创新与企业精神-第29章
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3。专门市场
专门技术适当位置与专门市场适当位置的主要区别是，前者围绕产品或服务而建立，后者则围绕市场的专门知识而建立。除此以外，二者相同。
有两个中等规模的公司，一个在北英格兰，另一个在丹麦，为西点和饼干供应自动烘烤炉，占领了绝大部分市场。几十年来，两家最早的旅行机构，欧洲的托马斯·库克和美国的美国运通（American Express）实际上垄断了旅行支票业务。
据说，烘烤炉不需要特别的或与众不同的技术。世界上有许多公司生产的烘烤炉与英国和丹麦的这两家公司一样好。但是这两家公司了解市场：它们知道每一个重要的面包师，而且每一个重要的面包师都知道它们。这个市场并不大，而且这两家公司仍然令人满意，因此不足以吸引竞争者进人。同样的，旅行支票业务在二次世界大战之前一直死气沉沉，之后，出现大规模旅游热以后才开始红火。这个业务的利润很高，因为发行旅游支票的公司无论是库克还是美国运通，都可运用资金，获取购买者兑换支票之前这段时间的利息有时支票购买几个月以后，购买者才兑现。但是这个市场也不够大，不足以吸9！其他竞争者。而且，旅游支票要求全球都设立机构，库克和美国运通必须这样做，以方便其旅游客户兑换。当时没有人觉得有必要向它们学习。
带着这个问题观察新发展就会找到专门市场适当位置：世界上有什么机遇给我们一个独有的适当位置，我们如何做才能先于其他人填充这个适当位置？旅行支票并不是大〃发明〃。从本质上说，它最多只不过是一个信用证，而且已经有几百年的历史。新的东西就是旅行支票在兑换方面所提供的方便首先是对库克和美国运通的顾客，然后向普通公众。在库克或美国运通没有办事处或分社的地方，人们都可以兑换。对于不想携带大量现金四处游玩以及无法在正规银行获得信用证的旅游者来说这非常有吸引力。
早期的烤炉也没有什么特别之处，今天安装的烤炉也不会有任何高科技。那两家领先的烤炉公司所做的就是认识到了烤饼、烤点心的工作已从家里转移到了工厂。于是它们研究了商业面包师的需要，以便生产出它们自己的客户、杂货店和超市能够卖出去，家庭主妇愿意买的产品。烤炉不是基于技术和设计的，而是基于市场研究。任何人都可以得到技术。
专门市场适当位置与专门技术适当位置有同样的需要：对新趋势、新产业或新市场进行系统的分析；一个特殊的创造性贡献，哪怕只是一种〃扭曲〃，如把传统的信用证转换为现代的旅行支票；不断改进产品，特别是服务，这样一旦获得领导地位，将会保持下去。
旅行支票现在已成为一种商品，竞争非常激烈，因为旅游市场已经非常巨大。
香水亦是如此。法国的科蒂（Coty）公司创建了现代香水工业。它认识到一次世界大战改变了人们对化妆品的态度。尽管在战前，只有〃放荡女人〃才会使用化妆品，或经特许才可使用化妆品在战后被接受，并受到尊敬。到20年代中期，科蒂在大西洋两边几乎树立了自己的垄断地位，一直到1929年，化妆市场成为一个〃专门市场〃，中上层阶级的市场。但是在大萧条时期，它成为真正的大众市场。而且它还一分为二：一个是以昂贵的价格、专门的分销渠道及特别的包装为特色的名牌市场，另一个是价位普通的任何商场，包括超市、专买店和药店都可买到的大众品牌市场。在短短的几年里，由科蒂统治的专门市场消失了。但是，科蒂没有确定是成为大众化妆品市场中的一员呢，还是成为名牌生产商。它试图留在已不存在的市场中，结果，从此就销声匿迹了。
改变价值和特征
本书到这里为止所讨论的企业家战略，其目的是推出创新。而本章所讨论的企业家战略中，战略本身就是创新。它所包含的产品或服务可能已经存在很长一段时间我们的第一个例子是已经存在约2000年之久的邮政服务。但是这个战略将这个古老的已成型的产品或服务转换为新的东西。它改变了它的功用、它的价值，它的经济特征。虽然从物理上来看，并没有什么改变，但从经济上来看，存在与众不同的新事物。
本章所讨论的所有战略都有一个共同点。它们创造了客户事实上，这是企业经济行为的最终目的。但是它们从四个不同的方面达到这目的：
* 通过创造功效；
* 通过定价；
* 通过适应客户的社会和经济现状；
* 通过向客户提供代表真正价值的东西。
1。创造客户功效
英国的学生从小就被教导，希尔（Rowland Hill）1836年〃发明'〃了邮政服务。当然这是无稽之谈。凯撒时代的罗马就有了很完善的服务，信使定期将邮件传送到帝国的各个角落。1000年以后，1521年，日耳曼国王查理五世以真正的文艺复兴作风，仿效古罗马，把帝国内的邮政事业交给王族成员索伦（Thurn）及德克西斯（Taxis）家属全权负责。而他们的慷慨竞选捐款又能贿赂日耳曼选帝侯，而保住王位索伦和德克西斯王族仍然在德国许多地方提供邮政服务，直至1866年，集邮人都知道此事。17世纪中期，每个欧洲国家都按照德国模式组织邮政服务，100年以后，美国殖民者也开始了邮政服务。事实上，所有西方传统伟大书信作者，从西塞罗到塞维尼夫人，柴斯特菲尔德爵士及伏尔泰等，都早在希尔〃发明〃邮政服务之前，就写过、邮寄过信函。
然而，希尔的确创造了我们现在所称的〃邮政〃。他没有贡献新技术，没有新〃事物〃，也没有任何可以申请专利的东西。在他以前，邮件一直是由收信人，按距离和重量付费的。这不仅贵而且慢。每一封信必须到邮局称重量。希尔建议在大英帝国境内邮费应该不计距离一律统一；它改由寄信者预先付费；寄信者通过贴邮票来付费，这种印花机制已经沿用多年，来交纳其他费用和税费。一夜之间，邮寄变得方便、容易了，事实上，邮寄可以直接投递到邮筒中。而且邮费也即刻低廉起来。以前的邮件需花一个先令或更多一个先令相当于一个手艺人一天的所得现在只需一个便士了。数量也不再有限了。一句话，〃邮政〃从那时起正式产生了。
希尔创造了功效。他问：要使邮政服务对顾客真正服务，顾客还需要什么？这往往是改变功用、价值和经济特征的企业家战略要想的首要问题。事实上，邮寄的费用下降，尽管减少 80％以上，却不是最重要的。主要效果是使邮政方便每一个人，每一个人都可享用这个服务。信件不再是正式的书信（epistle）。裁缝师现在也可以邮寄账单了。其直接结果是邮件数量骤增，是最初4年的两倍，在后来10年中又翻了两番，于是邮寄的成本也大幅下降，以至长时期以来，人们觉得寄信几乎不花钱似的。
在创造功效的战略中，价格通常无多大关系。只有使顾客做能够满足其目的的事情，这个战略才会成功。它的成功在于它问了：对顾客来说，什么是真正的〃服务〃，真正的〃功效〃？
每一个美国新娘都想要一套〃上好的瓷器〃。然而，由于整套瓷器太昂贵，而且参加婚礼的人又不知道新娘喜欢什么样式的瓷器或是否新娘已经有了。于是他们就改送别的东西。换言之，需求在那儿，但是却没有功效。一家中等规模的餐具厂商，列诺克斯瓷器公司（Lenox China pany）发现了这个创新机会。列诺克斯采用了一个旧主意，〃婚礼登记〃，而〃登记〃 的只不过是列诺克斯瓷器。新娘选择一个代理商，然后告之她喜欢哪一种列诺克斯瓷器，以及可能送礼者的名单。代理商然后逐个问送礼者：〃你想花多少钱？〃并解释说：〃你可以买两个带托盘的咖啡杯。〃 或者说，〃她已经有全套咖啡杯了，她现在需要甜点盘。〃 结果是新娘。送礼者和列诺克斯皆大欢喜。
同样，这个例子没有高深的技术，也没有什么可申请专利的，其实没什么，只不过是关注了顾客的需求。然而婚礼登记，因为它的简单也许因为它本身使列诺克斯成为最受欢迎的〃上好瓷器〃 厂商，成为美国发展最迅速的制造商。
创造功效使人们能够以自己的方式满足他们的需求和愿望。若裁缝师要花三个小时才将信件送给邮递员，然后要付一大笔钱也许与账单的价格一样，裁缝师可能就不会通过邮寄的方式把账单送给客户。希尔并没有增加任何新服务。同样的邮局营业员同样的邮递马车，而且使用的也是同样的邮差。然而，希尔的邮递服务却是一种完全不同的〃服务〃。它提供了一种不同的功能。
2。定 价
许多年以来，世界最著名的美国人非金·吉列莫属，金·吉列的头像出现在全球出售的每一个吉利剃须刀片的外包装上。每天早晨全球有数百万男人都使用吉列刀片。
金·吉列并没有发明安全剃须刀。19世纪末期的几十年中，有许多安全剃须刀都有专利。但直到1860年或1870年时，仍只有少数人，贵族、〃一些专业人士和商人注意他们的面部修饰，而且他们可以请得起理发师。后来，突然之间，大批男士，包括生意人、店主、店员，都想看起来〃体面一点〃。但是大部分人都不会使用折叠式剃刀，或使用如此危险的工具感觉不舒服，但是光顾理发店又太昂贵，太耗时间。于是许多发明者设计了一种〃自行操作〃的安全剃刀，然而却卖不出去。去理发店只花10美分，而最便宜的安全剃刀却得花5美元这在当时可算是一笔大数目，因为1美元就是高工资者一天的薪水。
吉列的安全刺刀并不比其他刺刀好，而且生产成本也更高。但是吉列并不〃出售〃剃刀。他实际上贴本把剃刀的零售价定为55美分，批发价为25美分，这不到其生产成本的1／5。但是他设计的剃刀只能使用其专利刀片。每个刀片的制造成本不到1美分：他以5美分出售。由于一个刀片可以使用67次，因此每刮一次脸所花的钱不足1美分或至少不到去理发店所花费费用的1／10。
吉列所做的是给客户所买的，即刮脸来定价，而不是给厂商所销售的东西定价。结果，受俘虏的吉列顾客所支付的费用可能要比花5美元购买其竞争者的安全剃刀，然后再花1、2美分购买竞争者的刀片更合算。吉列的顾客当然知道这一点；顾客总比广告代理或纳德（Ralph Nader，美国消费者保护运动的发起人）想的更聪明。但是吉列的定价对他们来说很明了。他们支付的是他们所要买的，即刮脸，而不是某一件〃东西〃。吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须的愉悦，这不是用危险的折叠式剃刀所能给予的，而且远比去附近理发店剃须便宜。
有一个原因可以解释为什么复印机的专利权落在了纽约州罗彻斯特郡的一个无名小公司后称为哈罗伊德公司（Haloid）身上。而不属于大印刷生产商，那就是那些大制造商们没有看到销售复印机的可能性，他们的计算显示，这样的机器至少得4000美元。复写纸如此便宜，没有人会花这么一大笔钱来买一台复印机。而且，花4000美元买一台设备意味着要写拨款申请，提请董事会批准，并附投资回报计算报告。光从这两点来看，买这样一个小玩意来帮助秘书是不可思议的。哈罗伊德公司，即现在的施乐公司进行了大量的技术工作，设计出了最终的复印机。但是它的主要成就是在定价上。它没有销售设备；而是销售设备所产生的东西，复印件。一张复印件只需5…10美分，这无需写拨款申请。复印东西的费用属办公〃杂费〃，秘书可以不用上报，自行处置。施乐公司把复印机的价格定为每张复印件5美分就是真正的创新。
大多数供应商，包括公共服务机构，从未想到定价是一个策略。然而定价可以使客户愿意为他们所买的东西付钱一个刮脸，一份文件复印件而不是为供应商所生产的东西掏钱。当然顾客最终支付的是相同的数量。但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来安排的。价格的处理安排一定要符合消费者实际购买的事物。它的价格应该反映消费者购买的真〃价值〃，而不是供应商的〃成本〃。
3。顾客的现实情况
美国通用电气公司（G．E．）在大型蒸汽涡轮机方面之所以能取得世界领先地位，是因为它早在一次世界大战以前就考虑了顾客的现实情况这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机非常复杂，在工程设计及建造和安装技术方面有很高的要求。这是单个电力公司不可能做到的。它们每5年或10年，建立一个新电站时才购买一台主蒸汽涡轮。然而技术队伍必须长期保留。于是制造商G工．不得不建立并保持了一个很庞大的咨询机构。
但是，G．E．很快就发现，电力公司无法支付咨询服务的费用。根据美国法律，这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而，委员会的意见是这些公司必须自己完成这个工作。G．E．还发现它也不能将咨询服务的费用加到蒸汽涡轮的价格中。因为委员会也不同意这么做。但是，蒸汽涡轮机的使用寿命很长，它需要经常更换叶片，可能是每5年或每7年一换，而这些叶片必须从原涡轮机的生产者手中购买。通用公司建立了世界第一个电站咨询工程机构尽管它很小心不称之为咨询工程而称为〃仪器销售〃，因为那样它无法收取费用。它的涡轮机不再比竞争对手的贵。但是它把新增的咨询机构的费用加上一定的利润放到了要经常替换叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格体系。但是通用电气已经取得了世界市场领导地位。
在更早的19世纪40年代期间，同样因考虑顾客的现实情况而设计产品和程序，产生了分期付款购物。麦克柯密克（Cyrus MeCormick）是众多发明收割机的美国人之一。收割机的需求显而易见的。他发现，其他发明者也注意到了，他的产品根本卖不动。农民根本没有购买能力。每一个人都知道而且也承认设备只需2…3季就可收回成本。但是当时没有一个银行愿意把钱借给农民买设备。麦克柯密克提供了分期付款的方式，从头3年收割机所产生的收益中扣除设备款。现在农民可以有能力买这种设备了，而且他们果真买了。
厂商经常谈到〃非理性的顾客〃（经济学家、心理学家和伦理学家也都这样说）。但是根本没有〃非理性的顾客〃。正如一个古老的谚语所言，〃只有懒惰的生产者〃。我们应该假设顾客都是理性的。只不过他或她的现实情况与生产厂的现实情况大相径庭。公共事业委员会的法规可能没有意义，可能纯粹是无理取闹。但是由于电力公司必须受这些法规的管制，因此它们就成为电力公司的现实情况。1840年的美国农民的信用风险可能低于美国银行的想像。但是现实是当时美国银行不向农民贷款买设备。这个新战略包含这样一种观念，即接受这些现实情况并不是对产品无关紧要，而事实正好相反，它们是顾客关心的产品的一部分。无论顾客买什么，都必须符合现实情况，否则产品对他们就毫无用处。
4。提供顾客想要的价值
最后一个创新战略是提供顾客想要的价值，而不是提供厂商眼中的产品。这实际上是接受顾客现实情况战�
