创新与企业精神-第5章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


〃为什么要使它们停下来呢？〃　我狐疑地问，〃你们赔钱了吗？〃
〃正好相反，〃这位总裁说，〃利润的幅度竟高于时装，没有人退货，而且没有顺手牵羊的现象。〃
〃是不是这些家电顾客挤走了时装的顾客？〃　我问。
'懊，不是，〃他答道，〃以前，我们主要向进来买时装的顾客推销家电产品，面在却向进来买家电产品的顾客推销时装。〃但是，他继续道，〃像我们这种商品，时装的销售额占　70％才算正常和健康。家电产品增长非常快，现在已经占销售总额的3／5。这真是太不正常了。我们竭尽全力使时装的销售恢复到正常的比例，但是却没有任何效果。现在惟一的办法是将家电产品的销售压下，回到它们应待的位置。〃
这段对话过后的20年里，梅西公司每况愈下。对于梅西为何没能充分利用它在纽约零售市场中的主导地位的原因出现了多种不同的解释：内城（市中心）的衰落，可能因规模过大而造成的浪费，等等。实际上，1970年以后新的管理者人主梅西公司，改变了经营重点，接受家电产品的销售贡献，梅西公司迅速再度繁荣起来，虽然市区仍然衰落，它的人力成本仍然很高，它的规模依然不经济。
在梅西公司将意外的成功拒之门外的时候，纽约另一家零售商店布鲁明戴尔却利用了同样的意外成功，从而登上了纽约市场的第二把交椅。在此之前，布鲁明戴尔顶多排在第四位，时装销售比梅西的还要多。但是，当家电产品的销售在50年代初开始攀升时，布鲁明戴尔抓住了这个机会。它认识到发生了意外之事，并对此进行了分析。然后，在它的家庭用具部附近选了一个新地点，同时转换了时装、服饰的销售重点以吸引新顾客：对这个顾客层而言，家电产品的火爆只是一种征兆而已。梅西在销售额上虽然仍然是纽约市场的第一名。但是布鲁明戴尔已经成〃纽约最灵巧的商店〃。而那些30年前角逐这个头衔的许多商店包括当时许多仅次于梅西的商店和百思特这样的1950年的时装大王们均已无声无息地消失了（其他例证请见第十五章）。
梅西商店的故事可能会被认为是极端情况。但是，事实上这个故事惟一不同一般的是梅西的总裁注意到了他所做的事情。大多数管理者虽然对自己的愚蠢行为浑然不知，但仍然照着梅西的处理方式行事。要管理者接受意外的成功不是一件容易事。它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说〃我们错了〃。
管理者不愿意接受意外的成功的原因之一是人们有一种倾向，以为持续时间相当长的事物一定是〃正常的〃而且是〃永恒的〃。任何与我们所认为的所谓的自然法则相抵触的事物必将被视为不合理、不健康，而且显然是反常的现象。
这解释了1970年左右美国某重要钢铁公司拒绝迷你钢厂的原因。管理层知道，它的钢厂逐渐过时，若要使它现代化，则需要投人天文数字般的资金。而且它也知道它根本没有这笔资金。只有新型的迷你工厂才是解决方案。
几乎是在意外的情况下，该公司收购了这样一个迷你工厂。很快，它就开始迅速增长，产生现金和利润。钢铁公司一些较年轻的人士于是建议用现有的投资基金再收购一家〃迷你钢厂〃，并建立一些全新的迷你工厂。因为有低劳动成本、现代技术和明确的目标市场，在几年之内，这些迷你钢厂将会给钢铁公司带来几百万吨的钢产量。最高管理层愤怒地否决了这项建议；实际上，所有与这项建议有关的人员在后来几年中发现他们被排挤在重要岗位之外。最高管理层认为〃集成的一体化炼钢程序才是惟一正确〃，〃其他东西都是骗人的把戏，是昙花一现、不健康的〃。不用说，10年后，美国钢铁公司至今仍然健康、增长而且相当繁荣的部分只有〃迷你工厂〃。
对于一个将毕生精力都奉献给了使集成的一体化炼钢程序趋于完美的人，对于一个非常熟悉大型钢铁厂的人，一个身为钢铁工人之子的人（许多美国钢铁公司的行政官员都是），〃大型钢铁厂〃　以外的任何东西都是怪异的，确切地说是一种威胁。在这种〃敌对状态〃　之下找出最佳机会，需要付出相当多的努力。
大多数组织中的高层管理人员无论是小公司，还是大公司，无论是公共服务性机构还是商业机构一般都是在某一个职能部门或领域发迹的。对于他们来说，这是使他们感到最得心应手的地方。例如，当我与梅西公司的总裁交谈时得知，公司的高层管理人员中只有一位人事副总裁不是从服装采购干起，并靠着自己在这方面的出色表现获得今天的地位的。家电产品对他们来说是别人的事情。
意外的成功有时是相当令人烦恼的。比如，一家公司孜孜不倦地不断改进和完善一项老产品，这个产品多年来一直是该公司的〃旗舰〃，它就代表着公司的〃品质〃。与此同时，在极不情愿的情况下，公司又同意对一个又旧又过时，且〃质量低劣〃　的产品进行改进，而且公司的每一个人都知道这样做没有任何意义。这样做的原因只是因为公司的主要销售人员从中游说，或因为公司的关系良好的客户提出了这种要求，不便拒绝。但是没有人看好它的销售，事实上，根本没有人想推销这种产品。结果这个万人嫌的〃狗类〃产品不仅占领了这个市场，而且还超过了有〃声望〃、〃质量优良〃　的产品的预期销售。难怪每一个人都感到吃惊，且认为这个成功是〃一位不速之客〃（这个词我已经不止一次听说过）。每一个的反应都可能与梅西总裁看到他不喜欢的家电产品超过他所钟爱的且为之付出毕生精力的时装后的反应相意外的成功是对管理层判断力的挑战。〃如果迷你工厂是机会，我们自己应该看得清楚〃，当那个大型钢铁公司的总裁推翻迷你工厂计划时如是说。管理者凭判断力拿薪水，但是他们并不是聘来永不犯错误。实际上，他们是被聘来认识并勇敢地承认他们所犯的错误的特别是当他们的承认开启了机遇之门时。但是，这种现象根本不普遍。
一家瑞士医药公司虽然是世界领先的兽药公司，但是它本身却从未开发出任何一种兽药。而那些开发出这些药品的公司则拒绝服务于兽禽市场。药品主要是抗生素当然是为治疗人类疾病而开发出来的。当兽医发现这些药品用在动物身上也同样有疗效开始下订单时，医药厂商根本不高兴。这些药厂拒绝向兽医供应药品；还有许多药厂不愿意为动物重新调配药方，不喜欢重新包装药品等等。1953年左右，一家主要医药公司的药品主管曾反对将一种新的抗生素用到动物身上，认为这是对〃高贵药品的滥用〃。因此，当一群瑞士人与这家公司和其他几家厂商接触时，他们轻而易举地、以低廉的价格获得了使用兽药的许可证。一些厂商还沾沾自喜，总算摆脱掉了这个令人尴尬的成功。
此后，人类服务的药物受到的价格压力越来越大．而且还受到监管当局的严格控制。这使兽药成为医药工业中最有利可图的领域。但是那些最早开发出兽药的公司却不属于获利之列。
在很多时候，意外的成功根本就没有被发现。无人注意到它，因而也没有人利用它，结果竞争对手轻易地得到它并获得其中的报酬。
一家主要的医院设备供应商引进了一批新的生物和临床测试仪器。这些新产品相当不错。于是，突然间，订单从工业和大学实验室蜂拥而至。但是没有人被告知这种情况，没有人注意到它们：也没有人认识到这一点。纯粹因意外，这家公司开发的产品吸引了更多、更好的，而且是公司其他产品所针对的市场以外的客户。但是公司没有派销售人员去招徐这些新客户，也没有成立服务组织。5…8年后，另外一家公司占领了这些新市场。而且由于这些市场可产生巨大的业务量，新公司很快以低价格和更优质的服务侵人了医院市场，挤走了最初的市场领先者。
对意外成功茫然无知的原因之一是我们现有的报告体系一般不会对它进行报告，不用说要引起管理层的注意了。
实际上，每一个公司也包括每一个公共服务性机构都有月报或季报。第一页所列的是表现低于预期之处：列出问题和销售下滑之所在。在每月的管理层和董事会上，每个人只将重点放在有问题的地方。甚至没有人瞥一眼超过预期目标的领域。而且如果意外的成功不反映在数量上，而反映在质量上如上文提到的医疗仪器一事，它打开了公司传统市场以外的市场数字通常还显示不出意外的成功。
要利用意外的成功提供的创新机遇就必须要进行分析。意外的成功只是一个征兆而已。但是什么征兆呢？隐含的现象可能仅仅只反映我们自己的构想、知识和理解力的局限性。以那家医药公司为例，它拒绝接受其药品在动物市场的意外成功，这实际上就是他们无法了解整个牲畜市场的巨大和重要性的征兆，也是他们对二战后整个世界对动物蛋白的需求急剧上升、对世界畜牧业者在知识、精明和管理上的巨大变化的茫然无知的症状。
梅西商店家电产品的意外成功是相当一批消费者的行为、期望和价值发生根本性变化的征兆。布鲁明戴尔的人认识到了这一点。二次世界大战前，美国百货商店的消费者主要是按照社会经济地位，即按收人分类来采购商品的。二战后，市场迅速地按照我们现在所称〃生活方式〃来划分。布鲁明戴尔是几家主要百货商店中，特别是在东海岸首先认识到这一点并加以利用，且创立了新零售形象的公司。
专为医院设计的实验仪器在工业和大学实验室的意外成功是各种科学仪器用户之间的差异逐渐消失的征兆在过去的一个世纪中，这种差异产生了泪然不同的市场、遇然不同的最终用户、规程和期望。它所象征的且这个公司从未认识到的并不仅仅是某个产品拥有原先未想到的用途，它还表示着这家公司在医院市场中所占有的特定一席之地的终结。因此，虽然三四十年来，公司一直成功地将自己定义为医院实验室设备的设计者、制造者和营销者，到头来它不得不重新将自己界定为实验室设备的制造者，并发展出与原先领域相去甚远的设计、制造、分销和服务能力。然而，到这时，它已经丧失了大部分市场了。
由此看来，意外的成功不仅仅是创新的机遇，同时它也要求创新。它迫使我们自问，从公司界定业务范围的角度来看，现在哪些基本变化最适合它？从定义技术的角度来看呢？从定义市场的角度来看呢？如果勇敢地解决这些问题，那么意外的成功将很可能开启回报最多，风险最小的创新机遇之门。　
世界最大的两家企业杜邦（世界最大的化学公司）和IBM（计算机工业的巨子）把它们的杰出表现归功于它们主动将意外的成功视为创新机遇加以利用。
在130年的时间里，杜邦只限于制造军火和炸药。在20年代中期，它首次组织研究力量涉足其他领域，其中一个就是全新的聚合物化学。一次世界大战期间，德国人在这方面一直居于领先地位。杜邦的研究小组进行了好几年的工作都没有任何结果。1928年，一位研究助理无意中让炉火烧了整整一个周末。星期一早晨，负责研究的化学家卡罗瑟斯发现壶里的东西已经凝结成纤维。后来，杜邦又花了10年时间才找到了制造尼龙的方法。但是，讲这个故事的目的是要说明，很早以前，同样的意外在德国大型化学公司的实验室里也出现过好几次。当然，德国人是在寻找聚合纤维他们本可以比杜邦早10年得到尼龙，延续其在化学工业领域里的领先地位。但是由于这个实验不属他们的计划之列，所以他们放弃了这个实验结果，将意外产生出的纤维倒掉，然后从头开始实验。
IBM的发展史同样表明了对意外成功加以注意所能产生的效果。IBM之所以有今天的辉煌在很大程度上是两次主动利用意外成功的结果。30年代初期，IBM几乎要完蛋了。它倾其所有资金设计了第一台银行用的电子机械记账器。但是美国银行在30年代初的大萧条时期并不想添置新设备。那时，IBM就有不减员的政策，于是它继续制造这种机器，并将成品囤积在仓库里。
当　IBM正处于低谷时故事就此发展了。一天，BM的创建人老托马斯·华森参加一个晚宴，正好坐在一位女士身旁。当她得知他的名字时，说道：〃你就是IBM的华森先生吗？你的销售经理为什么拒绝向我演示你们的机器？〃一位女士要记账器做什么，华森有点丈二和尚摸不着头脑。当她表明自己是纽约公共图书馆馆长时，他仍然大惑不解，因为他从未去过公共图书馆。但是第二天早上，图书馆的大门刚开，他就来了。
在当时，图书馆拥有数目相当可观的政府补助。两个小时后，华森离开图书馆，手中拿着一份足够发下个月工资的订单。后来，只要谈起这件事，他就会笑着说：〃我创建了一个新政策：先交款，后送货。〃
15年后，IBM生产了最早的计算机。与其他美国公司生产的早期计算机一样，IBM的计算机只用于科学研究。事实上，IBM向计算机行业进军，很大程度上是因为华森对天文学的兴趣。IBM的计算机第一次在麦迪逊大街的展示窗口与大众见面时，演示了用程序计算月亮过去、现在和未来的所有盈亏。
但是，紧接着企业开始购买这朵〃科技的奇葩〃，用于普通的事务上，如薪资计算等。尤尼瓦克（Univac）公司虽然拥有当时最先进的、最适用于商业用途的计算机，但是却并不想因供应商界而辱没它的科技奇迹。IBM虽然也对商业对计算机的需求感到吃惊，但是它很快就做出了回应。它主动牺牲了自己的设计，而使用竞争对手（Univac）的产品设计，因为IBM的设计并不特别适合记账。4年之内，IBM就获得了计算机市场的领先地位，后来的10年里，它的计算机在技术上略逊于Univac生产的计算机。IBM愿意站在商业的立场来满足商业的需求例如，它为商业培训编程人员。
同样的，日本的龙头电气公司松下公司（以Panasonic和National两个品牌闻名于世）的崛起也归功于它愿意与意外的成功一起发展。
50年代初期，松下公司还是很小的名不见经传的公司，在任何方面都远远落在历史较悠久且根基牢固的业界巨人如东芝、日立之后。正如当时日本其他家电制造厂商一样，松下〃懂得〃〃电视在日本的发展速度不会很快〃。〃日本还太穷，无法承受这样的奢侈品〃。这是东芝公司的总裁1954年在纽约开会的时候所说的话。但是松下非常聪明，它接受日本农民很显然不知道自己无力购买电视这一事实。这些农民所知道的是电视第一次使他们得以接近大千世界。他们虽然买不起电视机，但是不管怎样他们还是准备购买。当时，东芝和日立的电视机更好，它们只将电视机展示在东京的银座大街和大城市的百货商店里，很明显地表现出不欢迎农民到这样华贵的场所来。松下却到农民家里，挨家挨户推销电视机，当时日本还没有人为比棉纱裤或围裙更贵重的东西这样做。
当然，仅依靠意外还不够，也不能坐等邻座的女士对一个濒临失败的产品表现出意外的兴趣。必须要组织调查工作。
第一件事是确保意外成功能够被发现，的确，要确保它引起注意。它必须要正确地体现在管理层可获得并研究的信息中。（第十三章将详细描述如何做到这一点。）
管理者必须带着问题看待每一个意外的成功：（1）如果我们利用它，对我