创新与企业精神-第7章
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。于是，IBM集中力量和资源来保持它在主机市场的领先地位。
到了1975年或1976年左右，令每一个人大为吃惊的是，10岁和 11岁的小娃娃竟然玩起计算机游戏来了。于是，他们的父亲马上想到要一台自己的办公用计算机或个人计算机，即一种分开的、独立的小机器，运行能力比最小的主机还小都没有关系。IBM所预测的所有悲惨的事情终于发生了。独立的机器成本是插人式〃终端〃 的许多倍，而且运行能力也大为降低。这种机器和程序如雨后春笋般出现，而且彼此之间很少真正兼容，于是整个计算机领域开始混乱起来，服务和维修也无法跟上。但是这似乎并不影响顾客的购买欲望。相反地，在短短的5年之内从1979…1984年美国的个人计算机市场所创的年销售总额是〃主机〃30年来的总和，即 150－160亿美元。
一般人认为IBM会忽略这种发展。但是，相反地，早在1977年，当世界范围内的个人计算机仍不足2亿美元时（同年主机的销售额为70亿美元），IBM就成立了攻关小组开发个人计算机，与其他厂商竞争。1980年，IBM生产了自己的个人计算机，正好赶上这个市场蓬勃发展的时期。三年以后，即1983年，IBM成为世界领先的个人计算机厂商，与它在主机领域的成就一样辉煌。1983年IBM又推出了自己的微型〃家用计算机〃（home puter）花生（Peanut）。
每每与IBM的人员讨论这段事情时，我总是问相同的问题：〃当每一个人都如此肯定地说这种变化不可能发生而且毫无意义时，为什么IBM的人把这种变化视为一种机遇呢？〃我得到的答案也总是一样：〃确切地说，就是因为我们以为这根本不可能发生，而且毫无意义，当这种现象发生时，我们感到非常震惊。我们认识到我们所假设的、且确信无疑的每一件事情突然全盘否定掉了，我们必须走出去，重新组织自己，好好利用我们以为不会发生，却实实在在发生的变化。〃
第二个案例比较平淡。它虽然缺乏诱人之处，但是却同样有启发意义。
美国一直不是一个购书习惯比较普及的国家，部分原因是免费的公共图书馆林立全国。50年代初出现电视以后，越来越多的美国人把时间耗费在电视机前特别是正处于重要的读书阶段的人，即高中生和大学生〃每一个人都以为〃 书籍的销售会大幅度下滑。出版商开始慌乱地向〃高科技〃媒体转移：教学片或计算机节目（大多数均以失败告终）。而书籍的销售自电视首次出现以来，不但没有狂泄，反而大幅上升。它的增幅是其他指标无论是家庭收人，处于〃读书时期〃 的人口数量、甚至较高教育程度的人所预测值的好几倍。
没有人知道为什么会发生这种情况。事实上，没有人真正知道到底发生了什么事情。因为一般美国家庭的藏书量同以前一样少。〃那么这些书都到哪里去了呢？我们虽然无法对这个问题进行解答，但是这并不会改变书越卖越多的事实。
出版商和已有的书店当然知道书籍的销售大幅上升了。但是，它们都对此毫无表示。这个意外事件反而被一些零售商，如明尼苏达和洛杉矾的百货商店加以利用。这些人以前从未跟书打过交道，但是了解零售业。他们建立了形式与美。
国早期的书店完全不同的连锁书店。从本质＿L说，它们是超级市场。他们并不把书籍当作文学作品而是作为〃大众商品〃，而且专营畅销书籍，使每一个单位的架位获得最大的销售额度。这些连锁书店位于租金昂贵但人口流动性大的购物中心地带，而每一个从事书生意的人都认为书店应该位于租金低，最好离大学较近的地方。般而言，书商本身是〃书卷气较浓〃的人，他们也喜欢雇佣〃爱书〃 的人。而新式书店的经理们都是化妆品推销员出身。他们之间流传着这样一个玩笑话：任何如果想看除了书的标价以外，还想看书的内容者，就是一个无可救药的不合格的推销员。
10年来，这些新式连锁书店脐身于美国零售业最成功和发展最迅速的领域，而且也是美国发展最快的新兴行业。
上述两个例子代表着真正的创新。但是没有 个是代表多元化。
IBM立足于计算机行业。而这些连锁书店的经营者一直都在零售行业、购物中心工作或经营过〃服装店〃。
要想成功地利用意外的外在事件有一个前提条件，即它必须吻合自己本行业的知识和技巧。许多没有零售经验的公司，甚至大公司，进人新的书籍市场或进人大众商品市场无一不以失败告终。
总而言之，意外的外在事件是将已有的专业知识应用到新事物上的机会，但是要求这个新事物不改？quot；我们所从事行业〃 的本质。与其说它是多元化不如说是一种延伸。然而，正如上述案例所显示的，它也要求产品和服务以及分销渠道等方面的创新。
这些案例的第二个特点是它们都讲述的是大公司的事情。当然，本书与其他管理书籍一样，许多案例都是大公司的个案。我们可以获得的只有它们的案例，一般而言，这是我们惟一能够从出版物上找到的资料，也是惟一可以在报刊杂志的商业版上讨论的案例。小公司的案例比较难取得，而且讨论时难兔泄漏机密。
但是利用意外的外在事件似乎特别适用于已有的企业，尤其是在该行业具有相当规模的公司。据我所知，能够成功地利用意外的外在事件的小公司为数不多，而且我的〃创新与企业家精神〃课程的学生也无一例外地这样认为。这可能是一种巧合。但也有可能是现有的大企业能够体现经济发展的〃大趋势〃。
美国的大型零售商习惯于看数字，这些数字显示了消费者将钱花在了何处以及如何消费的。大型零售商还对购物中心的位置以及如何得到一个好位置了如指掌。一个小公司能够像IBM那样大手笔地派遣一流的设计人员和工程师，组成四个攻关小组来开发新产品吗？在快速发展的产业里的小型高科技公司，在现有工作上通常都觉得人才匾乏，更不必说开发新产品。
意外的外在事件很可能是向大型企业提供最伟大且风险最小的机遇创新领域，它也可能是特别适合大型和完善的企业进行创新的领域。同时，它还可能是最注重专业知识的领域，快速地移动大量资源的能力就是差异的所在。
但是这些例子还显示了规模大和完善并不能保证企业能够认识到意外的事件并成功地加以利用。IBM的竞争对手都是销售额以十亿计的大企业。但是它们却没有一家开发了个人计算机它们忙于与IBM对抗了。而且美国的旧式大型连锁书店如：纽约的布伦塔诺，也没有一家开发新的书籍市场。
换言之，机遇总是存在那儿，通常出现的都是重大机遇。一旦出现，它所提供的未来前途无量，对现有的、相当规模的企业尤其如此。但是这些机遇所需要的并不仅仅是幸运或直觉。它们需要企业去寻求创新、并积极加以组织，加强管理，以便利用大好的机会。
来源二：不协调（1）
不协调的经济现状
所谓〃不协调〃（inconguity）指事物的状态与事物〃应该〃 的状态之间，或者事物的状态与人们假想的状态之间的不一致、不合拍。也许我们并不了解其中原因，事实上，我们经常说不出个所以然来。但是，不协调是创新机遇的一个征兆。引用地质学的术语来说，它表示下面有一个〃断层〃。这样的断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定性，四两可拨千斤，稍作努力即可促成经济或社会形态的重构。但是，行政官员们获得的并加以注意的数字或报告中通常体现不出这种不协调。它们是质变而不是量变。
与意外的成功或失败一样，不协调是变化的一个征兆，不论是已经发生或即将发生的变化。而且与隐藏在意外事件下面的变化相同的是，隐藏在不协调下面的变化也是发生在产业、市场或程序内部的变化。因此，对于接近或处于这个产业、市场或程序的人来说，不协调是显而易见的，就在他们的眼皮底下。但是它往往被当局者当作理所当然的事而忽略了他们会说，〃它一直就是这样的，〃 即使〃一直〃 可能只是最近的事情。
不协调的类型有以下几种：
★一个产业（或公共服务领域）的经济现状之间存在的不协调；
★一个产业（或公共服务领域）的现状与设想之间存在的不协调；
★一个产业（或公共服务领域）的付出与价值和客户的期望之间存在的不协调；
★程序的节奏或逻辑的内部不协调。
如果某个产品或服务的需求稳定增长，那么它的经济效益也应该稳定提高。一个需求稳定增长的产业应该有利可图。大势所趋而已。在这样一个产业中若得不到利润则说明经济的现状之间产生了不协调。
一般而言，这些不协调都是宏观现象，发生在整个产业或整个公共服务领域。但是，重大的创新机遇通常只适合高度集中的小而新的企业、新程序或新服务。而且，在已有的企业或供应商意识到它们遭遇了危险的新竞争对手之前，利用这种不协调的创新者可以在相当长的一段时间内不受干挠地发奋图强。因为前者忙于跨越不断增长的需求与滞后的效益之间的差距，所以无暇注意到有人正在做不同的事情能产生效益、能利用不断增长的需求的事情。
有时我们知道发生了什么事情，但是有时却根本无法弄明白为什么需求的增长并不带来更高的效益。因此，创新者并不一味地去弄清楚为什么事情没有按照它们应该发展的方式发展，而是问〃什么事物可以利用这种不协调？什么事物可以将它转化成机遇？我们能做些什么？〃 经济现状之间的不协调是召唤行动的信号。有的时候，尽管民题本身不太明朗，但是所要采取的行动却相当明确；而有的府报，我们对问题十分了解，但却不知道该做些什么。
〃迷你钢铁厂〃就是一个成功地利用不协调而实现创新的好例子。
自一次世界大战起50多年以来，发达国家的大型集成〃钢铁厂只在战争期间出现过辉煌。在和平时期，即使钢铁的需求稳定上扬（至少在1973年以前），它的表现也一直差强人意。
其实，人们早已经知道造成这种不协调的原因。但是，若要满足额外的需求，大型集成钢铁厂即使只增加最起码的设备也必须投人大笔资金。而且扩建现有钢铁厂很可能会造成钢铁厂在相当长的一段时间低度使用率，直到需求除了在战争时期，其他时期都只是一点一点缓慢增加与新的产量持平。然而，如果需求不断增加不进行扩产这意味着永久地失去市场份额。没有公司能承担这个风险。因此，这个产业只能在有限的几年内有利可图：从每一个工厂开始建新生产能力起到所有新扩充的设备投产为止。
而且，19世纪70年代发明的炼钢程序从根本上说是既不经济也不科学，人们在许多年前就已经认识到了这一点。这个程序试图向物理学原理挑战同时，这意味着它违背了经济原理。在物理学领域，除了对抗重力和惯性原理做功外，再没有宪制造温度更费劲的了（无论是热还是冷），而大型集成炼钢程序中有四次是制造高温，目的只是为了反复碎冷，而且大量灼热的物质被高高举起，然后移动相当的距离。
长期以来，大家都非常清楚，只要能在程序中减轻这些不足的创新出现，就能大幅降低成本。这正是〃迷你工厂〃所完成的事情。〃迷你工厂〃并非一座〃小规模〃 工厂；迷你工厂的最低经济规模是1亿美元的销售额。但是这仍然只是最小经济规模的集成钢铁厂的1／10…l／6。因此，建立迷你工厂可以以十分经济的方式、小幅度地增加产量，满足现有市场的需求。迷你工厂产生的高温只有一次，并且并不加以狩冷，而是延用到后面的程序。它使用的原料是废钢，不是铁矿石，并且只集中生产一种产品：如板材、横梁或圆钢。集成钢铁厂是劳动高度密集型，而迷你工厂是自动化控制。因此，它的成本不到传统炼钢程序的一半。
政府、工会以及集成钢铁公司一直与迷你工厂对抗。它仍然顽强地稳步发展。预计到2000年左右，美国所用的钢铁50％以上可能来自迷你工厂，大型集成钢铁厂将不可逆转地走向衰落。
然而，有一个意外的情况，而且非常重要。需求与程序的经济现状之间的这种不协调也存在于造纸业。但在这方面，我们仍然不知道如何将它转变成创新和机遇。
虽然所有发达国家和大多数发展中国家的政府不断努力来增加市场对纸张的需求这可能是所有国家都一致认同的惟一目标但是造纸工业的表现仍然令人失望。三年的〃空前利润〃后必定跟着五年的〃生产过剩〃 和〃亏损〃。但是，迄今为止，还没有出现造纸业的〃迷你工厂〃。八九十年以来，我们一直知道木质纤维是一种单体（monomer）；有人会说，找到一种塑化剂，将它转化成聚合体应该并不困难。这将使造纸从一种效率低下、浪费严重的机械工艺转变成效率高的化学工艺。事实上，大约在100年前，从木桨中提炼纺织纤维时，人类就用了这种方法在人造丝的制造过程中，这可追溯到19世纪80年代。但是，尽管研究花去了大笔钱财，迄今为止仍没有人发现一种技术能够用这种方法造纸。
如上述案例所示，遇到不协调情况时，必须明确地定义创新解决方案。它必须能够在现有的、广为熟悉的技术上实现，而且所有的资源也必须容易获得。当然，它需要艰苦的开发工作。但是如果仍需要大量的研究和新知识，那么它就不能为企业家所用，亦即尚未〃成熟〃。若想成功地利用经济现状之间的不协调，创新必须简单，不能复杂，必须显而易见，不能浮夸不实。
在公共服务领域，我们也能够发现经济现状之间的重大不协调。
发达国家的医疗保健就是一例。即使在1929年，所有发达国家的医疗保健在国民支出中所占的比重仍然很少，不足国民生产总值或消费支出的1％。半个世纪以后的现在，医疗保健，尤其是医院已经占了国民生产总值的一大部分，7％一11％。但是，这个领域的经济却没有增长，反而走下坡路。成本提高的速度高于业务增长的速度可能快三四倍左右。在今后30年中，随着发达国家的老年人口的增多，医疗保健服务的需求将继续稳定增长。由于成本紧密地与人口的年龄相关连，因此，它也会随着增长。
我们至今仍然不清楚产生这种现象的原因。〃但是，英国和美国已经出现了简单、针对特定目标的成功创新。这些创新彼此差异很大，这是因为英美两国的体制相差甚远。但是，它们都利用本国医疗体制的特定薄弱环节，将其转变成机遇。
在英国，〃彻底的创新〃（radieal innovation）是私人健康保险，目前，它已经成为发展最快、最普及的员工福利。它所做的只不过是让投保人能够立即接受专家的诊断，而不必排长队，而且需要进行〃可选择的手术〃（elective surgery）一时，他们可以不必等待。英国的制度试图通过〃病人分类法〃（triage）来降低医疗保健成本，实际上是把立即治疗留给常规疾病和危及生命的疾病，其他疾病特别是进行可选择手术的疾病，则延迟治疗时间（如治疗因关节炎而受损的髓关节）。但是，医疗保险的投保人则可以立即施行手术。
与英国不同的是，美国则试图不惜成本来满足所有类型医疗保健的需求。结果，美国的医院成本爆涨。这倒创造了一个不同的创新机遇：分家（unbundle），即将大�
