2006中国经典营销案例库-第15章
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亮庄、拉芳、柏丽等品牌洗发水已冲破飘柔、潘婷、夏士莲、花王等合资品牌的阵线，位居该台当月洗发水广告花费前四名。
除了从电视广告投入量反映出中国洗发水市场风起云涌外，国产洗发水实质上已对老牌合资洗发水的地位造成冲突。1995年奥妮向宝洁发起挑战，推出皂角洗发膏，打出〃植物一派，重庆奥妮〃的口号，以天然植物成份反击洋品牌化学洗发路线，使之声势大张。再加上1997年成功推出百年润发，并配合经典广告作宣传，使其市场占有率飙升，达到12。5％，单品牌的占有率仅次于飘柔。1996年，丝宝集团推出的舒蕾在1999…2000年取得突破性胜利。据AC尼尔森对2000年中国广告市场的调查统计，舒蕾与飘柔、夏士莲、海飞丝成为2000年洗发水广告花费最高的品牌。2000年中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计显示，舒蕾2000年销售近20亿元人民币，与宝洁的飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名。丝宝集团超过联合利华、花王，跻身洗发水市场第二位。
舒蕾可以说是众多中小洗发水品牌的代表，它是怎样做出这样的成绩的？
二 舒蕾的终端运作
舒蕾是丽花丝宝的一个品牌。舒蕾从一个名不见经传的小品牌迅速地成长到一个市场占有率第二，品牌价值超过了宝洁的海飞丝、潘婷，仅次于飘柔的知名品牌，丝宝集团特色的终端战略功不可没。
（一） 丝宝集团背景介绍
丽花丝宝集团成立于1989年3月，在香港注册，创始人是定居于香港的梁亮胜。实际上，丝宝公司的主体是在大陆，并以武汉作为基地。创业之初，很多朋友劝梁亮胜把基地选在广东。但是，梁亮胜认为丽花丝宝的定位是一个全国性的品牌，要选就应该选辐射力强的地方。1989年日用品国营批发还是销售的主渠道，当时全都是国营百货公司，并不像现在有很多大商场和超市，销售不可能直接给商场，必须通过一级批发站、二级批发站进行。在国内辐射力强且范围比较广的就是号称“九省通衢”的武汉。梁亮胜认为，武汉是一个很好的集散地，周围几个省都靠它批发商品。选择武汉，不仅节约很多运输成本，也可以让产品流通很快。定“都”于武汉后。梁亮胜就亲自带领郑明强、刘诗伟等人做市场，最初的做法是除了打电视广告，就是把国外商店化妆品陈列的一套移植过来，这一套很管用。刘诗伟用心操作过，这也成为了其后来的“终端思路”的原始根据。武汉也成了丝宝集团终端运作的基地。
丽花丝宝和宝洁几乎是同时进入中国内地的，但不同的是，宝洁携外资强大的资本优势，每年以巨额的广告投入迅速成为国内洗发水品牌的代言人，而丽花丝宝自出生以来就命运多舛：先是遭遇商标之争，接着被贴上蒙骗之名，上乏无力使丽花丝宝只能成为一个二、三流的品牌，甚至在武汉，广东过来的美国绿丹兰的名声也盖过了它。这种局面显然是梁亮胜不愿面对的。为了从丽花丝宝不温不火的状态中寻找亮点，丝宝选择了洗发水这个大众消费品，“焗油护发”的舒蕾就这样诞生了。
（二） 舒蕾的终端运作
在舒蕾的推广中，丝宝集团避开和宝洁正面交锋，采取了不同的模式。《商界》曾对此做了详细的分析，那就是坚决放弃总代理制，花大力气自建网络。1997—1998年，舒蕾先从终端入手，在人员宣传、产品陈列、柜台促销上大做文章。舒蕾利用丽花丝宝积累的网络资源，采取“先两极，后中间”的渠道拓展原则，重点抓大卖场和零售店的铺货，从而带动中型店的开发。另外，舒蕾还在各大商场设立了1000多个专柜，不惜一切代价，让舒蕾的堆码、灯箱、POP海报占据卖场最显眼的位置。同时还组建销售小分队，随时为居民区的杂货店、小超市、发廊补货。据悉，目前舒蕾的网络已遍及全国30多个城市，几乎每个二级、三级市场都有舒蕾红色的身影。而这种代价也不菲，舒蕾一次大型推广会的费用就高达500万，从现在舒蕾坐上洗发水市场第二把交椅的奇迹来看，这种投入也正如丝宝人自己所说的那样是值得的，也是必须的。
1 贴近竞争对手，实施终端压制
广告是营销中的一个重要因素，电视广告在洗发水行业的作用更是居功至伟。宝洁公司花了一大笔咨询费从世界营销战略大师杰克？特劳特中得到的建议就是：把资金集中在电视广告投放上。所以大规模的空中轰炸大多是由宝洁发起。成为领导者后，宝洁更是大规模运用电视广告，在竞争中筑起一道强大的堡垒。这是宝洁公司一直以来领先的秘诀。也成了洗发水厂商模仿的入市模式：一般的洗发水厂商都是先用广告拉动，打响知名度后，再找经销、代理商，铺垫渠道，达到产品上市的目的。
然而，对于初上市的舒蕾而言，对手是占据了中国洗发水市场半壁江山的宝洁、联合利华等，异常强大。无论从资源、实力还是市场地位上舒蕾都毫无优势可言。如果盲目的打广告、搞营销战，只能和百年润发一样被逼近死角。因此舒蕾只能集中精力发掘对手的脆弱之处，将自己的全部进攻力量集中于该点，才能克敌制胜。所以舒蕾没有像一般品牌推广一样从广告做起，他们选择了终端战役。宝洁、联合利华品牌推广注重实行“高端轰炸”，期望通过广告将人流吸引到终端卖场其产品的柜前。舒蕾看中了那些强大对手带来的丰盛的客流，在各卖场紧靠竞争对手，争取与竞争对手拥有相仿甚至更多的陈列空间，以期最大限度的发挥终端沟通优势，促进购买竞争品牌的消费者转而购买自己的品牌，提升自我的品牌价值同时遏制了竞争对手。
在舒蕾的精心策划下，曾出现过这样的情况：在某些超市，品种齐全的宝洁公司系列洗护产品集中在一两个货架上且偏于一隅；而品牌集中品类单一的舒蕾洗发水却阔阔气气地占据了三四个货架，抢尽了风头。舒蕾就是用这种终端战略，抢占了宝洁、联合利华等大品牌的不少市场份额，逐步成长壮大。
2 打造声势，吸引终端卖场的眼球
通过紧贴竞争对手的竞争策略，大量的客流涌到舒蕾的柜前。然而，怎样吸引住顾客注意力，让他们乐得看、愿意买舒蕾的产品，又成了舒蕾终端卖场急需解决的问题。上市之初，舒蕾没有强大的广告支持，也没什么名气，只能通过打造卖场声势来留住顾客。
首先，舒蕾会确定最佳卖场寻找客源。这样做的好处在于客流量最大的地方可以吸引人气，便于活动开展，同时最佳卖场的销售额相对也是最多的，对争夺市场份额也非常重要。接着，舒蕾制造宏大气势吸引顾客。舒蕾曾在武汉某超市卖场促销，店面周围有几十条舒蕾的广告旗帜，广场上还悬挂2条横幅，超市的主楼墙体上贴满了舒蕾的POP广告，超市主通道上立有要几个舒蕾产品的大堆头。进入主卖场，消费者第一感受就是来到了一片红色海洋中，整个卖场的布置错落有致，极具震撼力，给顾客留下深刻的印象。最后，舒蕾用简明生动的卖场信息留住顾客。舒蕾的终端卖场的传播原则是：传达越少，消费者接受的越多。的确，现在的广告信息太多，消费者乐于接受的是简单明了的信息。舒蕾在终端卖场总是力求清楚简明，不论是产品包装、店头宣传、店内陈列都令消费者一望便知。不仅便于消费者的品牌识别，也方便了消费者的购买。一方面加大了销售量，也有效的传播了品牌知名度。
3 独特的终端促销策略
舒蕾的销售是从卖场终端做起的，打破了洗发水一贯的高端轰炸的游戏规则，不在广告、派发方面比拼，省下这些费用，用于终端卖场促销上。
舒蕾首先在终端卖场实施人海战术，安排了很多促销、导购人员，让舒蕾有更多的机会与消费者接触，吸引顾客的注意力。进而凭借舒蕾优良的品质，让消费者对产品产生需求，成为忠实的顾客。最后以这种终端力量拉动上级的渠道去销售舒蕾的产品，很快就产生铺天盖地的影响力。并且，舒蕾的促销人员很专业化。这些促销人员都要经过专门的培训，对产品知识了如指掌，可以随时为消费者解惑，而且一个区域里还有一名组长负责巡视不同的卖场，检查促销人员的工作。这些促销人员向消费者解说有以下几个步骤：一是请看，二是请听，三是请试，四是请买，实际上到了最后一个步骤，消费者已经在这种强大的攻势下乖乖掏腰包了。
其次，舒蕾的终端促销很有竞争力：（1）舒蕾的促销产品丰富且不断更新。虽然和舒蕾一样做终端的厂家也不少，但很多不如舒蕾见效，原因就在于这些厂家还固守在老一套的买一送一模式。而舒蕾除了买一送一，还配了很多新奇的赠品，像便携式吹风机，打火机，雨伞，迷你小风扇……花样翻新的促销品自然吸引了消费者的目光，又买又送让双方皆大欢喜。（2）舒蕾注重了促销的点面结合。在大卖场，舒蕾经常利用节假日进行大规模的现场促销表演，有时装秀，有歌唱赛，中间再穿插与产品有关的有奖问答，热闹非凡，进一步也提高了产品的销售。而一些空间比较小的卖场，舒蕾则紧紧守住店门口，进行小规模的促销。这样做，不放过每一个卖场，消费者就被包围在一片红色海洋中。
最后，舒蕾采用终端对抗促销，以巩固终端。终端对抗促销是集中体现在快速消费品行业的一种针对行业竞品的促销策略，其特点是：反应迅速，对手一露头立即先发制人，进行对抗促销。舒蕾被誉为是竞争对抗性促销策略的专家。舒蕾的终端促销原则是：对手不促销，自己常促销；对手小促销，自己大促销；在终端卖场促销舒蕾的活动不断，时间上与竞争对手一致，促销方式多种多样，如赠品促销、人员促销、节日促销、联合促销等，不断带给消费者惊喜，加强舒蕾“永远给顾客以真正价值”的形象。舒蕾的这种终端促销策略，使得舒蕾品牌“遇弱则强，遇强愈强，”产生了极大的市场促销竞争威慑力。
三 丝宝集团终端运作的套路
终端市场历来是商家们拼抢得最激烈的地方。为了抢滩终端，各企业军团无不是想破脑袋，费尽思量。那么决胜终端的关键点何在呢？丝宝运作舒蕾终端的套路或许能有所启示。
1 渠道扁平化来运作市场，提高“市场单产量”
丝宝集团在各地设立分公司、联络处，对主要的零售点实现直接供货与管理，从而建立起强有力的由厂商控制的垂直营销系统。并有厂家直接作市场推广，实行适当的人海战术，以赠品促销、人员促销、活动促销、联合促销的营销手段来与消费者沟通。丝宝的营销触角已延伸到三线城市，甚至是大型乡镇，依靠企业自身的营销队伍对市场进行精耕细作，提高“市场单产量”，实行盈利拓展。中国的人力成本低以及市场特性决定了企业利用终端人员的“口”这一媒体的可行性，这是效果最显著、见效最快、最容易核算成本、操作最简单的媒体之一。
2 促销营销
丝宝成立了舒蕾的促销突击队，对各小型区域市场轮流促销，以促销、人员推广来和消费者直接互动沟通。中国中小城市的消费者对以促销人员为媒介的互动式沟通很容易接受，对洗发水这样的快速消费品而言，没有比直接的促销推广更能立即促成购买行为的了。有些业内人士认为，丝宝是目前中国运用促销最频繁、规模最大、档次最高、气势最大、覆盖范围最广的企业之一。
3 营销费用支出中终端占绝对大头
丝宝的营销费用支出中终端占绝对大头。丝宝的营销实践是对快速消费品而言终端占80％，广告占20％，并根据产品特性、市场成熟程度、企业营销模式等而有所变化。
赠品促销
丝宝通过不断创新的赠品来打动消费者，中国的消费者（尤其是中小型城市的）在接受产品的正常零售价时，如果有一点赠品，基本上就可以瓦解其对竞品的忠诚度，也就是“降价二分钱，瓦解一切忠诚度”。
终端主动拦截消费者
终端已成为日用消费品最重要的营销战略性资源，你抢占了终端，竞争产品就少了相应的空间。企业抢占终端资源的多少，基本上就决定了其销量的多少。（本案例选自万后芬等《市场营销教学案例》高等教育出版社2003）
＇教学用途＇
＇案例分析＇
1、 宝洁和丽花丝宝产品推广策略有什么不同？
2、丝宝集团卖场终端建设有什么特色？
3、国内其它的洗发水集团也能运用“终端思路”获得成功吗？为什么？
【简要评析】
第十五章
＇案例＇ 科利华与《学习的革命》
1998年12月8日，中央电视台在《焦点访谈》之前的一则广告，引起了不少人的兴趣。这则在最昂贵的黄金时段播出的广告，是一本定价28元的书，叫《学习的革命》。知情人介绍，在中央一套19点38分播出这则15秒的广告，需要付出的是每天25万元。
12月9日，在北京的梅地亚宾馆，科利华宣布了《学习的革命》的推广计划，那就是斥资1个亿作广告投入，要在100天卖掉1 000万册。近年来，书业不振已是人所共知。著名播音员赵忠祥的《岁月随想》卖出104万册，已是近年最高峰。北京一家书店的董事长认为，这是“疯狂的举动”，就像当年秦池酒厂买下中央电视台的“标王”一样。他说：书没有这样做的，一本书也不值得这样做。因为国家经济形势和书处于低潮，盗版活动彳艮快就会冲击正版。这本书不一定有1 000万册的市场容量。广域图书公司董事长刘苏里觉得，发行1 000万册太夸张。如果真能实现，销售总额则为2．8亿元。可是1997年全国图书销售码洋，包括书籍、招贴画才275亿元，品种一共12万。一本书的销量要达到全国所有图书发行量的1％，如果不是跟更大的目的有关，那就是疯子的行为。
事实表明，科利华自己也没有对1 000万册的销售量抱多大希望。科利华老总宋朝弟曾对部属说过：卖500万册我们就庆功。在接受记者采访时，宋朝弟解释了此次策划的思路：
第一步，就是先树立一个梦，提出销售1 000万册的目标。既然是梦，就无须用科学逻辑的道理去批驳、推翻它。
第二步，弄清楚梦想的意义。为了总结l 000万册销售成功的意义，科利华开了好多次会，从开始的十几个人到后来的上百人参加，总结了200多条意见。
这些都是今后落实工作的动力，是信心。
第三步，让梦想变成现实的具体手段。要想成功推广1 000万册，一定要让这本书家喻户晓，于是就有了中央一套黄金段的广告。据说，尽管有谢晋无偿“支援”，科利华为了电视广告仍然筹备了三个月，花费200万元制作费。从一份科利华电视广告播出安排上可以看到，科利华已在中央一套、三套节目、中国教育台、凤凰卫视中文台以及各地日报、晚报上投放了广告。这则广告甚至出现在北京放映正火的大片《拯救大兵瑞恩》的片前。
第四步，则是分析如果梦失败，原因是什么。宋先生分析困难会有许多，最致命的可能就是盗版。科利华已经申请了有关法律保护，书的封面有防伪标记，每本书有惟一编号，同时把活动定在100天内完成，不给盗版者可乘之机。为了推广，科利华制作了100本高76厘米、宽52厘米、重14．8千克的“书王”，制作了12米高、9米宽的中国最大的图书模型，�
