mba项目管理十日通-第10章
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⑧项目式组织从结构上来说简单灵活、易于操作，在进度、成本和质量等方
面的控制也较为灵活。
（4 ）项目式组织结构的缺点
项目式组织结构虽有较强的优势，但也存在明显的缺点：
①容易造成组织规章制度执行上的不一致性。在相对封闭的项目环境中，行
政管理上的打折扣现象时有发生，而且辩称这样做是为了应付用户或技术上的紧
急情况，“他们对我们的问题不理解”已成为无视上级意见的轻松借口。
②项目式组织结构中，项目团队只承担自己的工作，成员与项目之间以及成
员相互之间都有着很强的依赖关系，但项目成员与其他部门之间却有着较清楚的
界限。
这种界限不利于项目与外界的沟通，同时也容易引起不良的矛盾和竞争。
③当一个公司有多个项目时，每个项目都有自己一套独立的班子，这会造成
人员、设施、技术及设备等的重复配置。例如，在一个项目中不需要专门设置一
个人事负责人，但又必须设置一个，因为项目组的成员都是全职的，不能同时兼
职于几个项目。
④项目式组织结构要汇集大量专业人才，不适于人才匮乏或规模较小的企业。
⑤为了保证项目的需要，项目经理往往需要提前储备一些关键资源，而且成
员被聘用的时间往往比所需要的时间长。
⑥不稳定性。项目的一次性特点使得项目式组织形式随项目的产生而建立，
也随项目的结束而解体，因此从企业整体角度来看，其资源及结构会不停地发生
变化。而在项目组织内部，由新成员刚刚组建的组织会发生摩擦而不稳定，随着
项目进程的进展而进入相对的稳定期，但在项目快结束时所有成员预见到项目的
结束，都会为自己的未来而作出相应的考虑，使“人心惶惶”，而又进入不稳定
期。
3。矩阵式组织结构
职能式组织形式和项目式组织形式各有其优缺点，而且职能式组织形式的优
点与缺点正好对应项目式组织形式的缺点与优点。如何建立一种组织形式既有两
种组织形式的优点又能避免两种组织形式的缺点呢？矩阵式组织形式能较好地解
决这一问题。矩阵式组织形式的特点是将按照职能划分的纵向部门与按照项目划
分的横向部门结合起来，以构成类似矩阵的管理系统。矩阵式组织形式首先在美
国军事工业中实行，它适应于多品种、结构工艺复杂、品种变换频繁的场合，图
2…21是一种典型的矩阵组织形式。
当很多项目对有限资源的竞争引起对职能部门的资源的广泛需求时，矩阵管
理就是一个有效的组织形式，传统的职能组织在这种情况下无法适应的主要原因
是：职能组织无力对包含大量职能之间相互影响的工作任务提供集中、持续和综
合的关注与协调。因为在职能组织中，组织结构的基本设计是职能专业化和按职
能分工的，不可能期望一个职能部门的主管会不顾他在自己的职能部门中的利益
和责任，或者完全打消职能中心主义的念头，使自己能够把项目作为一个整体，
对职能之外的项目各方面也加以专心致志的关注。
在矩阵组织结构中，一维（如纵向）可以按管理职能设立工作部门，实行专
业化分工，对管理业务负责；另一维（如横向）则可按规划目标（产品、工程项
目）进行划分，建立对规划目标总体负责的工作部门。在这样的组织系统中，存
在垂直的权力线与水平的权力线。在矩阵的某一节点上，执行人员既要接受纵向
职能部门发出的指令，又要听从横向管理部门作出的工作安排，即接受双重的领
导，实例见图2…22。
矩阵组织结构的主要特点是按两大类型设置工作部门，它比较适合项目管理
的组织。例如，一个企业为开发某种新产品，从原有组织中的各相关职能部门调
取有关的不同专业人员，组成开发新产品的项目团队，由新产品项目经理负责。
参加该项目的人员，就要接受双重领导。项目经理负责新产品的总体开发，他有
权调动各种力量，为实现项目目标而集中精力工作。产品部门可以是临时的，完
成任务以后就撤销，并不打乱原来设立的职能部门及其隶属关系，具有较大的机
动性和适应性。这种结构形式加强了各职能部门的横向联系，便于沟通信息，组
织内部有两个层次的协调，为完成一项特定工作，首先由产品经理或项目经理与
职能经理进行接触协调，当协调无法解决时，矛盾或问题才提交高层领导。
也正因为存在纵横两大类型的工作部门，矩阵组织结构的命令源是非线性的，
但也非多个，而是出现两条指挥线，命令源有两个，是二维的，存在交叉点。因
此在矩阵组织结构中，纵向管理部门与横向管理部门各自所负责的工作和管理内
容必须明确，要确定某一工作的主体负责部门，即应决定是以纵向管理部门为主
还是以横向管理部门为主。否则，容易造成责任不清、双重指挥的混乱现象。矩
阵组织结构有效运转的关键在于两大类型部门的协调，两类部门的职责分工明确。
同时，它对人员的要求较高，需要组织中各个部门工作人员的理解。例如，某大
型汽车公司按矩阵组织结构建立企业的组织，组织中纵向为对管理业务负责的职
能部门，横向为对不同车种类型总体负责的产品部门。并规定企业组织以横向部
门为主体，即横向的产品部门负责各自相应车型的研制、开发、设计与制造，盈
利中心在横向部门，奖罚也在横向部门。企业系统中的纵向职能部门则负责横向
协调，负责全公司各种产品的统一技术标准，管理统一标志，零部件的通用化等。
这样，管理职责、任务分工明确，矩阵组织结构可以有效地发挥组织功能的作用。
在矩阵组织中，项目经理在项目活动的“什么”和“何时”方面，即内容和
时间方面对职能部门行使权力，而各职能部门负责人决定“如何”支持。每个项
目经理要直接向最高管理层负责，并由最高管理层授权。而职能部门则从另一方
面来控制，对各种资源作出合理的分配和有效的控制调度。职能部门负责人既要
对他们的直线上司负责，也要对项目经理负责。
一定要注意，如果职能人员未被利用的时间累计很多，那么即使每个项目都
在预计时间内完成，公司也可能亏损。一个公司没有足够多的项目而使得一些职
能部门的人员闲置时，就会发生这种情况。公司应不断获得新的项目，以便使职
能员工有较高的实际工作时间率。如果未被利用时间太多，就只好解雇员工了。
公司要经常寻求机会，从新、老客户中获得项目。
矩阵型组织结构值得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得职业
上的发展。有了丰富的经验和阅历，人们在未来任务中的价值就会得到提高，更
能胜任公司内的高层职位。当一个职能部门中每个人中都有了丰富的阅历后，职
能经理就可以更灵活地分派人员从事各种项目工作。
所有被分配到某个具体项目的个体人员组成项目团队，由项目经理领导，他
（她）要联合和统一团队的力量。同时被分配到几个小型项目中的人员可能是几
个不同项目团队的成员。项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成
员有两个经理———临时的项目经理和永久性的职能经理。对于某个同时从事几
项项目工作的员工，如果改变工作顺序，则会引起冲突和焦虑不安。
在矩阵型组织结构下，关键是要明确团队成员向谁汇报，对什么职责或任务
进行汇报。因此，在一个矩阵型组织中，使项目经理与职能经理各自明确职责是
很重要的。
在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间的媒介。由项目经理确定
做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等这些问题，以
完成项目，实现项目目标，使客户满意。他（她）的职责是指导制定计划，做好
项目进度计划和预算，为公司的各个职能部门划分具体工作任务和预算。在整个
项目中，项目经理既要做好控制工作，使项目按进度计划和预算进行。同时，还
要向客户及公司上层管理层汇报项目进展情况。组织可能要给每个项目分配一个
项目管理人员，协助项目经理和项目团队做好计划、控制和汇报工作。
矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务、每项任
务由谁（具体人员）负责。组织结构中每个职能经理要在技术上指导和领导项目
中的工作人员。同时，他（她）也有责任确保该职能部门承担的所有任务都能在
给定的预算范围内，按照项目的技术要求准时完成。
在有多个项目的情况下，每位职能经理要把许多人员分配到这些同时进行的
项目的各个部分中，特别是如果项目规模很小，不需要专职人员或项目只在短期
内需要某项专门技术时，更是如此。职能经理一定要对他（她）的职能部门内人
员的工作任务保持监控，并根据各个项目中情况变化的需要———如进度拖延或
客户要求作出变化等，进行重新配置。例如，客户迟迟不审批工程设计图，或某
个设备的经销商运输时间过长，延迟交货，导致项目耽搁。这时，就应设法使分
配到这个项目中的人员暂时为其他项目工作。如果项目进度落后，无法按客户要
求日期完成，使项目陷入困境，职能经理可以从正常工作的一些项目中调派人员。
矩阵型组织结构有利于培养“检查平衡”的工作环境。实际上，人们可以通
过项目部门和职能部门这两种途径发现潜在的问题，从而避免压制问题，使它们
在未使项目的成功实现陷入困境之前得以更正解决。矩阵组织由于具有水平（项
目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反
应。
图2…23显示一个销售用户计算机终端自动信息系统的公司的组织结构。该公
司所接的每个顾客订单都是一个独特要求的系统。有些系统很小，仅售5 万美元，
设计、生产需要4 —6 个月。但有些系统要耗资好几百万，用3 年左右的时间完
成。图2…23里的专业化计算机系统公司也是从事项目业务。但是，它的业务有许
多是小规模的项目，任何一个时候都进行，各个项目只是在规模及复杂程度上有
所不同。项目总是不断地完成、开始。
由以上具体介绍中不难总结出一些规律性，下面分专题阐述：
（1 ）矩阵组织的基本原则
①必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任，这个人通
常为项目经理。
②必须同时存在纵向和横向两条通信渠道。
③要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。
④无论项目经理之间，还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的通
信渠道和自由交流的机会。
⑤各个经理都必须服从统一的计划。
⑥无论是纵向或横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。
⑦必须允许项目作为一个独立的实体来运行。
（2 ）应注意的问题
矩阵组织中的职权以纵向、横向和斜向在一个公司里流动，因此在任何一个
项目的管理中，都需要有项目经理与职能部门负责人的共同协作，将两者很好地
结合起来。要使矩阵组织能有效地运转，必须考虑和处理好以下几个问题：
①应该如何创造一种能将各种职能综合协调起来的环境，由于具有每个职能
部门从其职能出发只考虑项目的某一方面的倾向，考虑和处理好这个问题就是很
必要的。
②一个项目中哪个要素比其他要素更为重要，是由谁来决定的，考虑这个问
题可以使主要矛盾迎刃而解。
③纵向的职能系统应该怎样运转才能保证实现项目的目标，而又不与其他项
目发生矛盾。
④要处理好这些问题，项目经理与职能部门负责人要相互理解对方的立场、
权力以及职责，并经常进行磋商。
（3 ）矩阵组织的几种形式
矩阵式组织结构是项目的职能组织结构和项目的线性组织结构的特征，将各
自的特点混合而成的一种项目的组织结构，是一种多元化结构，力求最大限度地
发挥项目化和职能化结构的优点并尽量避免其弱点。它在职能式组织的垂直层次
结构上，叠加了项目式组织的水平结构。
①弱矩阵式组织
由一个项目经理来负责协调各项目工作，项目成员在各职能部门为项目服务，
但是项目经理没有多大权力来确定资源在各个职能部门分配的优先程度。
弱矩阵组织结构基本保留项目的职能组织结构的大部分主要特征，但在组织
系统中为更好地实施项目，建立相应明确的项目管理团队。项目团队由各职能部
门属下的职能人员或职能组所组成，这样针对某一项目就有对项目总体负责的项
目管理团队。然而，在弱矩阵组织结构中并不明确对项目目标负责的项目经理，
即使有项目负责人，他的角色只不过是一个项目协调者或项目监督者，而不是一
个管理者，即项目经理。对项目管理而言，弱矩阵组织结构优于项目的职能组织
结构，但由于项目化特征较弱，当项目涉及各职能部门且产生矛盾时，因没有一
定权力的项目经理，来自各职能部门的项目人员很可能就从自己本部门的利益对
本部门参加项目的项目人员施加影响力，而项目人员的唯一直接领导仍是各自职
能部门的负责人。所以，弱矩阵组织结构的项目协调还是比较困难，项目实施的
组织环境对项目并不十分有利，如图2…24所示。
②强矩阵式组织
项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分配人员。项目经理对项目可以
实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响却在减小。
强矩阵式组织类似于项目式组织，项目经理决定什么时候做什么，职能部门
经理决定派哪些人，使用哪些技术。强矩阵组织结构在系统原有的职能组织结构
的基础上，由系统的最高领导任命对项目全权负责的项目经理，项目经理直接向
最高领导负责。或者，在系统中增设与职能部门同一层次的项目管理部门，委任
相应项目的项目经理，强矩阵组织结构对大型复杂的系统实施项目较为有利。一
方面，它有对项目总体负责已具相当权力的项目经理；另一方面，项目管理团队
实际上又是加在传统职能部门之上的一个管理机构，其目的是为了能更有利于依
靠整个系统的力量去完成项目规划中规定的任务，如图2…25所示。
③平衡矩阵式组织
项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目
经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平
衡矩阵很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，
要么变成弱矩阵，要么变成强矩阵。矩阵式组织中，许多员工同时属于两个部门
———职能部门和项目部门，要同时对两个部门负责。
平衡矩阵组织结构是对弱矩阵组织结构的改进，为强化对项目的管理，在项
目管理团队内，从职能�
