mba项目管理十日通-第13章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


及在何时实施、每项工作需用哪些资源等问题。
　　　　（5　）多少（预算）：实施这一项目需要多少经费。

　　　　（二）项目计划过程的步骤
　　　　1。计划前的准备工作
　　　　（1　）计划必须在相应阶段对目标和任务进行精确定义，即在相应阶段项目
目标的细化，技术设计和实施方案的确定后做出。计划的精度和深度由此确定。
　　　　（2　）详细的微观的项目环境调查，掌握影响计划和工程的一切内外部影响
因素，作出调查报告。
　　　　（3　）项目结构分析的完成。通过项目的结构分析不仅获得项目的静态结构，
而且通过逻辑关系分析，获得项目动态的工作流程———网络。
　　　　（4　）各项目单元基本情况的定义，即将项目目标、任务进行分解，例如工
程范围、质量要求，工程量计算等。
　　　　（5　）详细的（与计划深度相配套的）实施方案的制定。为了完成项目的各
项任务，使项目经济、安全、稳定、高效率地实施和运行，必须对实施方案进行
全面研究。
　　　　①各层次的项目单元，寻找完成项目任务的各种必需的方法。包括：技术方
案，如施工工艺；设备、模板方案；给（排）水方案；各种安全和质量的保证措
施；采购方案；现场运输和平面布置方案；各种组织措施等，罗列出各种可能的
解决方法。
　　　　②用各种分析方法，例如技术经济方法、对比分析方法，对方案进行优化、
选择。
　　　　③对选定的方案进行各种计划和安排，确定按照这种方案完成相关任务的活
动（工序），并分析和确定各个活动之间的逻辑关系。
　　　　实施方案决定着实施过程和实施活动，决定着工期、成本和工程质量。选择
方案时需要项目管理者、技术人员、各职能人员，甚至各工程小组的共同努力。
　　　　（6　）总工期计划和资源投入限制的确定。例如，分析项目使用的劳动力、
机械设备和资金等的限制。
　　　　（7　）工程询价和工程估价的完成，即估算工程的各项开支的数额。当然，
按照广义的计划的概念，上述这些工作都属于计划的范围。
　　　　2。目计划流程
　　　　（1　）需求分析
　　　　项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目。
　　　　需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。
　　　　项目的需求是多种多样的，通常可以分为两类：必须满足的基本需求和附加
需求。
　　　　基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度以及必须满足的法规要求等。
质量、成本、进度三者是互相制约的，如图3…3　所示。当进度要求不变时，质量
要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标
准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的目标就是谋求快、
好、省的有机统一，好中求快，好中求省。
　　　　附加需求常常是对开辟市场、争取支持等方面的要求。
　　　　对于同一个项目，不同的项目干系人的需求是各不相同的，有的相去甚远，
而有的甚至互相抵触。这就要求项目经理人在进行需求分析时对这些不同的需求
加以协调，统筹兼顾。
　　　　一定要做好需求分析，否则，项目的可交付成果往往达不到业主的要求。
　　　　业主对项目的要求一般体现在项目的质量需求、成本需求和时间需求上。这
些需求之间是彼此对立的，传统上项目管理就是在质量、费用和时间之间进行折
中权衡，从而获得最佳的结果，如图3…4　所示。
　　　　一般说来，项目的“性能”应包括项目的范围和相应的质量。因此又出现了
第四个目标———范围管理，如图3…5　这就使得质量由于所依附的项目的范围不
同而可以与费用、时间相互折中，从而成为可调的因素。如内容（范围）的增减、
时间的变化，会引起费用和质量的改变，反之亦然。不过，这个模型有一缺陷，
那就是质量和费用以及范围和时间彼此分离，与实际情况会有些偏离。
　　　　为了满足项目预期的需求，项目可以看成是由以下五个要素构成：
　　　　①项目的范围；
　　　　②项目的组织结构；
　　　　③项目的质量；
　　　　④项目的费用；
　　　　⑤项目的时间进度。
　　　　这五个方面形成项目管理的基本对象和内容，其相关关系如图3…6　所示。
　　　　图3…6　的角锥克服了上述缺陷，并显示出组织怎样把其他四个系统要素综合
在一起。现在，可以在角锥的任何一个面上进行折中权衡了。在实际项目中，在
范围与时间或范围与费用之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。
　　　　图3…6　也显示出五种项目要素中，范围和组织是必不可少的。没有范围就没
有项目；没有组织项目就无法实施。其他三个（质量、费用和时间）则是软约束，
是可以有所变通的。
　　　　项目一般都要满足一定的质量要求，一般都要花费一定的费用和时间。这些
约束都可以与范围进行折中权衡。
　　　　（2　）确定任务。
　　　　确定实现项目目标须做的各项工作，并以工作分解结构图（WBS　）反映。常
见的自上而下的工作分解如图3…7　所示。
　　　　任务的种类有项目标准任务、项目相关任务、项目管理及支持任务，以一个
系统设计项目为例，各类任务是：
　　　　①项目标准任务。
　　　　a。需求定义。计划和组织项目、项目参加者定位、建立面谈与数据收集计划、
指导面谈、面谈数据汇总、完成需求报告草稿、审查草稿并获取用户的同意。
　　　　b。外部设计。计划、组织外部设计阶段、开发初步的系统构造、开发功能性
业务流、设计用户的输入或输出、确立数据库的应用意向、完成外部设计草稿、
审查草稿并获取用户的同意。
　　　　c。内部设计。计划、组织内部设计阶段、开发内部系统的结构、开发程序的
功能规格、开发数据文件规格、完成系统设计报告、制定测试策略、实施技术设
计审查、与用户一起审查系统设计并获取用户的同意。
　　　　②项目相关任务。开发数据库、转换计划、转换任务、安装计划、开发用户
程序、用户及操作员的教育计划、卖方产品测试、分包商的协调。
　　　　③项目管理及支持任务。定位、管理、安装支持、变更调查、技能转换、会
议。它通常难以确定具体的输出与完成的标准，持续时间长，且较零散。
　　　　（3　）任务分解
　　　　为了达到项目目标，就必须确定为达到目标而需要完成的具体任务，而这些
任务一开始的表述是粗线条的，涵盖面较大的，需要把它们逐步细化，直至落实
到完成它的每一个人或每一个小组。
　　　　任务分解就是把粗线条的，涵盖面较大的，不能具体操作的任务分解成较小
的且容易管理、实施和检验的包含具体细节的可操作任务。这样做的目的是：
　　　　①提高估算成本、时间和资源的准确性；
　　　　②提供测量和控制执行情况的基准；
　　　　③便于明确职责和进行资源分配。
　　　　恰当的任务分解对项目的成功起到非常关键的作用。在这个过程中经常使用
的项目管理技术是工作分解结构（WBS　），它是项目管理的主要技术之一，是许
多项目执行控制的基础。
　　　　工作分解结构是项目规划的一个重要工具，是实施项目得到最终产品所必须
进行的全部活动的一张清单，是预算表、进度表、人员工作分配的基础。
　　　　工作分解结构是项目中由一系列数字、字母或二者组合在一起所表示的任务
层次结构。
　　　　任务分解是确定如何完成工作的首要环节，应该重点掌握项目工作分解结构
（WBS　）。
　　　　项目任务（工作）分解结构WBS　，是将项目按照其内在结构或实施过程的顺
序进行逐层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单
一的、易于成本核算与检查的工作单元。
　　　　工作分解的过程是：
　　　　①将项目分解成单个定义的且范围明确的子部分（子项目）；
　　　　②研究并确定每个子部分的特点、实施结果以及完成它所需要的活动，进一
步地将它们分解到任务（活动）；
　　　　③继续分解，直至工作包。
　　　　工作包是完成一项具体工作所要求的一个工作单元。建立工作包的基本要求
是使工作包能为项目控制提供充分而合适的管理信息。建立有效工作包的原则如
下：
　　　　①工作包应是特定的、可确定的、可交付的独立单元；
　　　　②工作包应与特定的！〃#单元直接相关，并作为其扩延：
　　　　③应明确本工作包与其他工作包之间的关系；
　　　　④工作包中的工作责任应落实到单位或个人；
　　　　⑤应有反映该工作包任务的计划日程；
　　　　⑥应标明该工作包的计划日程与项目计划日程的关系；
　　　　⑦确定实际的预算和资源需求；
　　　　⑧工作包单元的周期应是最短周期；
　　　　⑨应确定工作包中工作单元的交付状态或输出格式，如报告、硬件交付和试
验结果等。
　　　　因此，工作包是管理控制的心脏，它明确了几个关系：管理控制“什么”、
“谁”来进行、“何时”进行和进行“多少”。
　　　　从图3…8　中可以看到，工作单元编码一般由四位数组成。第　1位数表示处于
0　级的整个项目；第2　位表示处于第　1级的子项目的编码；第3　位是处于　2级的
活动或任务的编码，第4　位是处于3　级的工作包的编码。
　　　　建立工作分解结构需要回答：要完成该项目则必须完成哪些主要工作任务？
要完成这项工作任务，有哪些具体子任务要完成？
　　　　分解的原则如下：
　　　　①对组成项目的活动分门别类（按实施过程或产品开发周期、活动类型等）
；
　　　　②在分解任务的过程中不应把任务的前后顺序加进去；
　　　　③将工作分解到能以可靠的工作量估计为止；
　　　　④在确定最低一级的具体工作时，应能分配给某个或某几个人具体负责。
　　　　工作分解结构是承担单位组织管理工作的主要依据，是项目管理工作的基础。
它是下列工作的基础：
　　　　①定义具体工作范围；
　　　　②定义项目组织；
　　　　③设定项目产品的质量和规格；
　　　　④估算和控制费用；
　　　　⑤估算时间周期和安排进度。
　　　　（4　）进度规划
　　　　项目的进度规划，即制定项目时间进度计划主要包括以下几个子过程：
　　　　①工作细目定义———对任务分解结构中的工作细目进行描述以及为此必须
进行的诸项具体活动；
　　　　②工作排序———确定各工作细目之间的依赖关系，编写文件；
　　　　③工作时间估算———估算完成单项工作所需的工作时数；
　　　　④制定进度计划———研究和分析工作顺序，统筹考虑工作时间与资源要求，
编制项目进度计划。
　　　　常用的制定进度计划的方法有以下三种：
　　　　①甘特图
　　　　甘特图是第一次世界大战期间，著名经济管理学家亨利·L·甘特创立的用于
控制生产进度的图表。
　　　　在今天已非常流行，大多数组织都应用其中的一种形式来制定生产计划，它
的主要观点列在图中。
　　　　该记录说明的是每项工作规定的运行顺序。图3…9　（a　）说明的是按接到的
时间顺序排列的任务。图3…9　（b　）显示的是按照机器生产能力最大化原则重新
安排的生产顺序。注意，由甘特图表提供的机器运转时间的增长。要理解甘特图
表的独特价值，不防假定自己是一位刚接到上述5　个生产任务的基层主管。这些
任务指明了每台机器应该承担的工作、运行顺序和每台机器完成工作所需的时间。
　　　　这些任务基本上包括了来自一个生产工作程序表的同样的信息。生产工作程
序表一般包括不同部门完成的业务。因此，基层主管从几个工作程序表中收集信
息是常有的事，或者说，生产控制部门可能向每个部门主管发布许多独立的生产
任务。
　　　　如果部门主管抱着每一项任务必须在下一项任务开始前完成的想法给设备分
配工作，日程安排就如流程图a　所示。这样，工作会按顺序进行下去，但设备没
有得到充分利用；更糟糕的是，有些任务就要被拖延。为弥补这种缺陷，甘特使
这些任务相互交叉而不管接到它们的前后顺序，同时仍坚持每项任务要求的操作
顺序。流程图b　显示的是基层主管如何能够略微颠倒一下任务的次序，把105　项
任务安排在设备B　上，102　项在设备C　上，而101　项在设备A　上。重新做了调整
后，基层主管就能在星期五下午之前完成所有五项任务。并且，这个主管还提高
了设备的利用率。设备A　现在要在第一个24小时（星期一至星期三）里运行18小
时，4　小时用于101　、4　小时用于104　、休息2　小时，然后4　小时用于105　、设
备B　运行22小时，　8小时用于101　、休息2　小时，6　小时用于102　、4　小时用于
103。设备C　24小时内一直在转动：10小时用于102　、2　小时用于105　、2　小时用
于101　、10小时用于104。这预示着三台设备的利用率分别是75％　、92％　和100％。
不过，基层主管不能整个一周都这样安排工作。
　　　　②CPM　图和PERT图
　　　　关键路径法和计划评审技术是20世纪50年代中后期在美国发展起来两种新的
计划管理方法。
　　　　网络计划方法的前身是甘特图计划方法。随着现代化生产的不断发展以及电
子计算机的应用，组织管理工作愈来愈复杂，甘特图计划方法已不适应庞大、复
杂的计划的制定和管理的需要，于是20世纪50年代中后期就在美国发展起来了两
种计划管理方法，即关键路径法和计划评审技术。这些方法出现不久就很快地渗
透到各部门、各领域中去了。
　　　　但是CPM　和PERT还是有一定差别的。CPM　又称关键路径法，PERT又称计划评
审法。CPM　和PERT在网络的画法上基本相同，主要区别在时间的估计与分析上。
在PERT网络计划中，某些活动或全部工序的持续时间事先不能准确肯定，这种网
络计划方法适用于不可预知因素较多的、过去未作过的新的项目和复杂的项目，
或者研制新产品的工作中。
　　　　鉴于这两种方法的差别，所以一般来说，CPM　主要应用于以往在类似工程中
已取得一定经验的承包工程；而PERT则更多地应用于研究与开发项目。不过现在
这两种方法有逐渐融合的趋势，人们将它们统称为网络计划技术（如图3…10、图
3…11所示）。
　　　　节点法网络又称为单代号网络，活动用方框表示，如同逻辑依存关系一样，
显示出一个活动紧随另一个活动的节点式关系。
　　　　箭头法网络又称为双代号网络，因为每个活动都由两个数字（开始/　结束）
来定义。箭线表示活动，两个节点之间的数字是活动的标识。由于规定不同的活
动不能由相同的两个节点来标识，所以活动（5　，6　）是虚线。
　　　　在这两种方法得到应用推广之后，又陆续地出现了类似的最低成本和估算计
划法、产品分析控制法、人员分配法、物资分配和多种项目计划制定法等等。虽
然方法很多，各自侧重的目标有所不同，但它们采用的都是CPM　和PERT的基本原
理和基本方法。
　　　　③PERT图表与甘特图表有何联系
　　　　PERT图表从甘特图表中借鉴了许多不同但有联系的任务中可以略微颠倒的观