mba项目管理十日通-第14章

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理和基本方法。
　　　　③PERT图表与甘特图表有何联系
　　　　PERT图表从甘特图表中借鉴了许多不同但有联系的任务中可以略微颠倒的观
点，把这一观点应用于关键事情上并说明这些事情如何连续在一起。最后，PERT
使计划制定者认清一项复杂的日程安排或计划中妨碍流程的一环。
　　　　PERT几个首字母。代表“计划评审法和进度检查技术”。用平易的英语说，
PERT是指一种对许多不同但相关的任务编制计划的技术，是一种能使计划制定者
看清许多工作间的渐进关系的图形技术。PERT还以关键工序线路法（CPM　）、箭
头示图和许多其他变化而著称。
　　　　该技术突出了两件或更多的事情可同时做的价值。
　　　　PERT法在编制同一种类的计划时是最有使用价值的。人们常用它编制建筑方
案，如修路、建桥等。它还常用于建造大型设备、飞机、轮船等方面的计划编制
；在安排短时期内必须完成的大量工作时，PERT法也很有帮助。比如，一个工厂
夏天关闭两个星期，试图在这段时间把所有的东西都清洁、修理一番，就用PERT
法来制订计划。在政府部门开始一项新方案或把一种新产品推向市场时，该种方
法也是很有用的。
　　　　那么是什么因素使PERT与普通的计划方法大不相同？计划评审法和进度检核
技术可帮助计划制定者提前计划、发现那些关系整个工程的关键性工作。例如，
在建造机器的底座前，应先挖好底座坑道并把混凝土浇铸好（见图3…12）。但是，
如果钢材供应比较紧缺，制铁工作需花费四周时间时，开始制铁工作然后再挖坑
道也许是比较明智的选择。如果在制铁工作完成前还有许多其他工作不能进行，
那就应分析一下这些工作对于制铁工作的重要程度并确保这些工作能按时完成。
　　　　（5　）资源规划
　　　　资源可以理解为一切具有现实的和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资
源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源，诸如人力和人才、材料、机械、
资金、信息、科学技术方法、市场等。还有其他一些东西，比如专利、商标、信
誉以及某种社会联系等，也是有用的资源。特别值得一提的是，在知识经济时代，
知识作为一种无形资源的价值表现得更加淋漓尽致。
　　　　项目管理本身作为一种管理方法和手段，也是一种资源。
　　　　由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他常规组织机构的资源，它多是
临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可以采购（或招标发包）或
招聘，有些资源还可以租赁。项目管理过程中资源的需求量变化甚大，有些资源
用完后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资
源的合理、高效的使用对项目管理尤为重要。
　　　　资源规划包括确定实施项目活动需要哪些物理资源（人力、设备、材料）以
及每种资源将需要多少。资源规划必须与经费估算密切协调。
　　　　资源规划的输入有：
　　　　①工作分解结构（WBS　）。工作分解结构标示了需要资源的项目细目，因而
也是资源规划的主要输入。来自其他计划过程的任何相关输出都应通过WBS　来提
供。
　　　　②历史信息。历史信息考虑以前的项目中类似的工作都需要些什么类型的资
源。
　　　　③范围说明。在资源规划过程中，应该认真考虑项目目标。
　　　　④资源库说明。进行资源规划时，必须知道将来能得到什么资源（人力、设
备、材料）。资源库说明的具体数量和特定的层次可能有所变化。但在项目的后
期阶段，该库仅限于那些在项目早期工作过的人员。
　　　　⑤组织原则。资源规划中，必须考虑实施项目的组织机构的有关人员配备、
设施租赁或购置备件、设备的原则。
　　　　资源规划是项目经理决定要获得哪些资源、从哪里获得、何时获得以及如何
获得的过程。项目经理的一个重要职能是在项目的整个生命期中，监督和控制资
源的使用和效果。如果某种资源在某一时间的需要量大于资源的可供量，那么就
要进行资源平衡。
　　　　为了实施对项目资源的控制，项目经理需要设计一套项目资源管理信息系统，
跟踪实际资源消耗，并将其与计划资源安排进行比较。项目经理将实施这一系统，
以对项目资源进行控制。
　　　　如果实际资源消耗大于资源计划，项目经理应立即采取补救措施。
　　　　⑥确定管理支持性任务。准备从下到上的估计，检查15％　—20％　的规则（项
目管理占15％　—20％　的技术活动时间）。
　　　　管理支持性任务往往贯穿项目的始终，具体指项目管理、项目会议等管理支
持性任务。
　　　　⑦准备计划汇总。包括个人进度计划产品里程碑、累积的任务汇总、人员阶
段汇总、累积的资源汇总、任务分配单等。
　　　　个人进度计划要有名称，应该是反映出缺席（如假期、培训等）的进度计划，
每个人都要有自己的计划，每个任务要在进度计划表上占一行。

　　　　三、项目计划工具
　　　　项目计划工具的应用非常广泛，并且工具也很多，例如工作分解结构图（WBS
）、线性责任图（LRC）、项目行动计划表等。这里仅讲述应用最为广泛的工作分
解结构图。
　　　　工作分解结构图（WBS　）是将项目按照其内在结构或实施过程的顺序进行逐
层分解而形成的结构示意图。它可以将项目分解到相对独立的、内容单一的、易
于成本核算与检查的工作单元，并能把各工作单元在项目中的地位与构成直观地
表示出来。
　　　　WBS　图是实施项目、创造最终产品或服务所必须进行的全部活动的一张清单，
也是进度计划、人员分配、预算计划的基础。
　　　　（一）WBS　图的层次
　　　　由于工作分解既可按项目的内在结构，又可按项目的实施顺序。项目本身复
杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS　图的不同层次。
　　　　WBS　图的基本层次如图3…13所示。
　　　　但在现实项目分解时，有时层次会较少，有时层次会更多，如图3…14所示。
　　　　下面介绍3　例典型的项目分解结构图。
　　　　1。新软件包安装的WBS　图（见图3…15）。
　　　　2。船舶制造的WBS　图（见图3…16）。
　　　　3。房屋建筑的WBS　图（见图3…17）。

　　　　（二）WBS　的编码
　　　　为了简化WBS　的信息交流过程，常利用编码技术对WBS　进行信息转换。图3…18
所示是某地区安装和试运行新设备项目的WBS　图及编码。
　　　　在图3…18中，WBS　编码由四位数组成，第1　位数表示处于0　级的整个项目；
第二位数表示处于第1　级的子工作单元（或子项目）的编码；第三位数是处于第
2　级的具体工作单元的编码；第四位数是处于第3　级的更细更具体的工作单元的
编码。编码的每一位数字，由左至右表示不同的级别，即第1　位代表0　级，第2
位表示1　级，第3　位是2　级，第4　位是3　级。
　　　　在WBS　编码中，任何等级的一位工作单元，是其全部次一级工作单元的总和。
如第二个数字代表子工作单元（或子项目）———即把原项目分为更小的部分。
于是，整个项目就是子项目的总和。所有子项目的编码的第一位数字相同，而代
表子项目的第二位数字不同，再后面两位数字是零。
　　　　与此类似，子项目代表WBS　编码第二位数字相同、第三位数字不同，最后一
位数字是零的所有工作之和。例如，子项目2　，即布局设计，是所有WBS　编码第
二位数字为2　、第三位数字不同的工作单元之和，因此子项目2　的编码为1200，
它由机器布局（1210）和工艺流程设计（1220）组成。
　　　　在制定WBS　编码时，责任和预算也可用同一编码数字制定出来。
　　　　就职责来说，第一位数字代表最大的责任者———项目经理，例中的第二位
数字代表各子项目的负责人，第三和第四位数字代表2　、3　级工作单元的相应负
责人。表3…1　是这种编码的一例。
　　　　关于预算，有着同样的关系，即第0　级的预算量是整个项目的预算。各子项
目分配到该总量的一部分，所有子项目预算的总和等于整个项目的预算量。这种
分解一直持续到各2　、3　级工作单元，详见表3…1。
　　　　在项目管理实践中，WBS　的编码除了采用上述的4　位数外，也有采用6　位数
来表达，如图3…19所示的机器人制造项目的WBS　编码，用的是6　位数字。
　　　　在6　位数的WBS　编码里，其构成方法与4　位数一样，其中第3　、4　两个数相
当于4　位数WBS　编码中的第3　位数，而第5　、6　两个数则相当于4　位数编码中的
第4　位数。

　　　　（三）WBS　的制定
　　　　在运用WBS　对项目进行分解时，应遵循以下11个步骤。
　　　　1。根据项目的规模及复杂程度，确定工作分解的详细程度。如果分解得过粗，
可能难以体现计划内容；分解过细，会增加计划制定的工作量。因此在工作分解
时要考虑下列因素：
　　　　（1　）分解对象。若分解的是大而杂的项目，则可分层次分解，对于最高层
次的分解可粗略，再逐级往下，层次越低，可越详细；若需分解的是相对小而简
单的项目，则可以详细一些。
　　　　（2　）使用者。对于项目经理分解不必过细，只需让他们从总体上掌握和控
制计划即可；对于计划执行者，则应分解得较细。
　　　　（3　）编制者。编制者对项目的专业知识、信息、经验掌握得越多，则越可
能使计划的编制粗细程度符合实际的要求；反之则有可能失当。
　　　　在WBS　图中，分解的详细程度是用级数的大小来反映的，对于同一项目，级
数愈小，说明分解愈粗略；级数愈大，说明分解愈详细。
　　　　2。根据工作分解的详细程度，将项目进行分解，直至确定的、相对独立的工
作单元。
　　　　3。根据收集的信息，对于每一个工作单元，尽可能详细地说明其性质、特点、
目标、工作内容、资源输入（人、财、物等），进行成本和时间估算，并确定负
责人及相应的组织机构。
　　　　4。责任者对该工作单元的预算、时间进度、资源需求、人员分配等进行复核，
并形成初步文件上报上级机构或管理人员。
　　　　5。逐级汇总以上信息并明确各工作单元实施的先后次序，即逻辑关系。
　　　　6。项目最高层将各项成本汇总成项目的初步概算，并作为项目预算的基础。
　　　　7。时间估算及工作单元之间的逻辑关系的信息汇总为“项目总进度计划”，
这是项目网络图的基础，也是项目详细工作计划的基础。
　　　　8。各工作单元的资源使用汇总成“资源使用计划”。
　　　　9。项目经理对WBS　的输出结果进行系统综合评价，拟订项目的实施方案。
　　　　10。　形成项目计划，上报审批。
　　　　11。　严格按项目计划实施，并按实践的要求，不断修改、补充、完善项目计
划。


　　　　第四章项目合同管理
　　　　一、合同与合同管理
　　　　（一）合同的含义
　　　　合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利
义务关系的协议。在所有合同关系中，合同当事人的法律地位是平等的。一方不
得将自己的意志强加给另一方。当事人应当遵循公平公正原则确定各方的权利和
义务。当事人行使权利、履行义务应当遵循诚实信用的原则。所以，在这里我们
所要明确的一个问题就是：只要是依法签订成立的合同，均受法律保护。
　　　　（二）合同的五条法律特征
　　　　一般来说，合同具有如下法律特征：
　　　　1。合同是一种法律行为。这种法律行为使订立合同的双方当事人产生一定的
权利义务关系，受到国家强制力的保护，任何一方不履行或不完全履行，都要承
担经济的或者法律的责任。
　　　　2。合同是双方的法律行为。在合同的签订中，必须是双方当事人意志表示一
致，合同才能成立。
　　　　3。合同应是合法的法律行为。合同是国家规定的一种法律制度，双方当事人
按照法律规范的要求达成协议，从而产生双方所预期的法律后果。合同必须符合
国家法律、行政法规的规定，为国家承认和保护。
　　　　4。双方当事人在合同中地位平等。即双方当事人应当以平等民事主体地位协
商订立合同，任何一方不得把自己的意志强加于对方，任何机构和个人不得非法
干预，这是当事人自由表达其意志的前提，也是双方当事人权利、义务相互对等
的基础。
　　　　5。合同关系是一种法律关系。这种关系不是一般的道德关系。合同制度是一
项重要的民事法律制度，它具有强制的性质，不履行合同就要受到国家法律的制
裁。合同依法成立，即具有法律约束力，在合同双方当事人间产生权利义务的法
律关系。合同正是通过这种原则、义务的约束，促使签订合同的双方当事人认真
全面地履行合同。
　　　　（三）合同管理
　　　　合同管理是保证承包商的实际工作满足合同要求的过程。
　　　　在使用多个承包商的大项目上，合同管理的一个重要方面就是管理各种承包
商之间的联系。合同管理包括在处理合同关系时使用适当的项目管理过程，并把
这些过程的结果综合到该项目的总体管理中。
　　　　合同管理实际上是考核承包商的实际工作满足合同要求的一个过程，但这个
过程是一个特殊的过程，要求以法律作保障。因此，合同管理中发生了问题，要
有一定的依据作为评判标准，归纳起来大体有以下几种依据：
　　　　1。合同本身。即按照一定的程序和规范签订的具有法律效力的文本以及同文
本相关的因素本身。
　　　　2。工程结果。承包商的工程结果———哪些应交工的已经完成，哪些尚未完
成，质量标准达到的程度，哪些费用已开支等等，作为项目计划执行成果的一部
分都要收集起来。
　　　　3。变更请求。变更请求可以包括对合同条款或应提供产品或服务的说明的修
改。如果承包商的产品不令人满意，则终止该合同的决定亦作为变更请求处理。
对有争议的变更（承包商和项目管理团队就变更补偿不能取得一致的变更）又称
做索补与索赔、争议和上诉。
　　　　4。承包商单据。承包商必须定期提交单据，要求支付已完工程的款项。
　　　　另外，合同管理是一个复杂的过程。要想管理好合同，必然要借助一定的工
具或专业技术系统，那么合同管理用哪些工具和技术呢？大体如下：
　　　　1。合同变更控制系统。合同变更控制系统说明了修改合同须通过的程序。该
系统包括书面工作、追踪系统以及批准变更的审批层次。合同变更控制系统应当
与总体变更控制系统结合起来。
　　　　2。进度报告。进度报告为管理者提供了有关承包商为实现合同目标的工作效
率情况。
　　　　3。承包商付款系统。向承包商付款常由实施组织的应付账目系统处理。在具
有多种或复杂采购要求的大项目上，可以建立自己的系统。在上述两种情况下，
系统都必须包括由项目管理团队进行必要审查和批准的步骤。
　　　　（四）合同的组成文件
　　　　合同文件通常包括以下六个基本部分。
　　　　1。总标单。即按业主招标规定的统一格式，写给招标委员会的投标总体认可
书。
　　　　2。协议书。通常很简短，只要求双方签