mba项目管理十日通-第2章
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次所做的产品或程序相关，或与正在调整的已知程序相关。
7。Buchanan和Boddy 同样阐述了独特而又简要的观点：项目具有开端和结局，
是人们在成本、进度和质量等参数范围内达到既定目标而实施的一种独特事业。
8。以上项目定义都从不同角度揭示了项目的本质特征。综上所述，从最广泛
的含义给项目定义为：一个特殊的、将被完成的有限任务，它是在一定时间内，
满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。
针对以上项目的定义，我们归纳出项目定义中最基本的四大要素，这将有助
于读者对以上项目定义的理解。
项目概念的要素之一：项目的总体属性。从根本上说，项目实质上是一系列
的工作。尽管项目是有组织地进行的，但它并不就是组织本身；尽管项目的结果
可能是某种产品，但项目也不就是产品本身。例如，如果谈到一个“工程项目”，
应当把它理解为包括项目选定、设计、采购、制造（施工）、安装调试、移交用
户在内的整个过程。不能把“工程项目”理解为将移交给用户的产品（土木建筑
物），确切地说，产品是项目的目的或结果。工程项目，特别是建筑安装工程项
目，通常相当复杂，经常有多方参与。事实上它是由多个项目所组成的复合项目，
组成工程项目的一般有业主的投资项目、咨询者的咨询项目、设计者的设计项目、
承包商的承包项目等。现实项目的具体定义依赖于该项目的范围、过程、对结果
的明确要求及其具体的组织条件。
项目概念的要素之二：项目的过程。项目是临时性的、一次性的、有限的任
务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的
主要依据。
各个项目经历的时间可能是不同的，但各个项目都必须在某个时间完成，有
始有终是项目的共同特点。无休止地或重复地进行的活动和任务是确实存在的，
但是，它们不是项目。
项目概念的要素之三：项目的结果。项目都有一个特定的目标，或称独特的
产品或服务。
任何项目都有一个与以往、与其他任务不完全相同的目标（结果），它通常
是一项独特的产品或服务。这一特定的目标通常要在项目初期设计出来，并在其
后的项目活动中一步一步地实现。有时尽管一个项目中包含部分的重复内容，但
在总体上仍然应当是独特的。如果任务及其结果是完全重复的，那它就不是项目。
项目概念的要素之四：项目的共性。项目也像其他任务一样，有资金、时间、
资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完
成项目的制约因素，同时也当然是管理项目的条件，是对管理项目的要求。有些
文献用“目标”一词表达这些内容，例如把资金、时间、质量称为项目的“三大
目标”，用以提出对项目的特定的管理要求。从管理项目的角度看，这样要求是
十分必要的，但严格说来，“项目目标”是指项目的结果。
（二）项目的特征
通过对项目概念的认识和理解，可以归纳出项目作为一类特殊的活动（任务）
所表现出来的区别于其他活动的特征：
1。项目的特殊性。项目是一次性的任务。一次性是项目区别于其他任务（活
动）的基本特征。这意味着每一个项目都有其特殊性，不存在两个完全相同的项
目。项目的特殊性可能表现在项目的目标、环境、条件、组织、过程等诸方面，
两个目标不同的项目肯定各有其特殊性，即使目标相同的两个项目也各有其特殊
性。
2。项目自身的独特性。项目所产生的产品、服务或完成的任务与已有的相似
产品、服务或任务，在一些方面有明显的差别。项目可能是在以往的工作基础上
的延续，或是为下面开启新的工作做铺垫。但大部分情况下，项目是从零开始的
开创性工作，并且到某个具体的终点结束。项目自身有具体的时间期限、费用和
性能质量等方面的要求。因此，项目的过程具有自身的独特性。
3。项目目标的明确性。人类有组织的活动都有其目的性。项目作为一类特别
设立的活动，也有其明确的目标。从上面对项目概念的剖析可以看到，项目目标
一般由成果性目标与约束性目标组成。其中，成果性目标是项目的来源，也是项
目的最终目标，在项目实施过程中，成果性目标被分解成为项目的功能性要求，
是项目全过程的主导目标；约束性目标通常又称为限制条件，是实现成果性目标
的客观条件和人为约束的统称，是项目实施过程中必须遵循的条件，从而成为项
目实施过程中管理的主要目标。可见，项目的目标正是两者的统一，没有明确的
目标，行动就没有方向，也就不成其为一项任务，也就不会有项目的存在。
4。项目包含一定的不确定性。一个项目开始前，应当在一定的假定和预算基
础上准备一份计划。用文件记录这些假定是很重要的，因为它们将影响项目预算、
进度计划和工作范围的发展。项目以一套独特的任务、任务所需的时间估计、各
种资源和这些资源的有效性及性能为假定条件，并以资源的相关成本估计为基础。
这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，影响项目目标的成功实现。
5。项目的整体性。项目是为实现目标而开展的任务的集合，它不是一项孤立
的活动，而是一系列活动的有机组合，从而形成一个完整的过程。强调项目的整
体性，也就是强调项目的过程性和系统性。
6。周期性。下面将专门介绍。
（三）项目的寿命周期
大部分项目在开始到结束的过程中，都经历类似的几个阶段，图1…2 表示的
这些阶段称为项目的寿命周期内。在项目的寿命周期内，首先项目诞生，项目经
理被选出，项目班子成员和最初的资源被调集到一起，工作程序也都安排妥当；
然后，工作开始进行，各类要素迅速运作；接着就有了成果，一直持续到项目即
将结束。但在项目结束阶段完成最后任务时可能会遇到些麻烦，这一方面是由于
这时要把一些局部的内容整合到一起；另一方面也是由于项目班子成员出于种种
原因“拖后腿”或抵制项目结束。
项目以慢———快———慢的进展方式朝向目标是普遍的现象，观察过建筑
物建设项目的人都会注意到这一现象，这主要是项目寿命期各阶段资源分布的变
化所导致的。图1…3 反映的是在项目寿命周期各个阶段项目的努力程度，图中横
坐标表示时间，纵坐标可以是工时、单位时间消耗的资源或是在项目上工作的人
数。在项目开始时需要的努力最少，这时项目概念正在建立，项目正处在项目选
择期间；如果这一关通过的话，随着计划的进行，活动增加，项目的正式工作开
始进行，工作进行到一定的时候努力将达到峰值；当项目快到结束时，努力开始
减少，最后当评估完成、项目终结时，努力也将停止。有些时候，努力可能永远
不会降至零，因为项目团队，或至少其骨干可能被保留下来以管理接下来的其他
相关项目，这样，新的项目又出现了。
每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这四个阶段，并且，
每个项目的寿命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，
否则就不是一个完整的项目；每个项目的过程也不会多于这几个阶段，如果认为
项目寿命周期可以多于这个范围，那必定是错用了项目的概念。项目管理规定项
目必须是有专一目的的、有限的任务，这应该是项目最基本的判别标准。按照这
样的标准，有些被叫做“项目”的不一定是项目，当然在有些地方，一些不被叫
做项目的任务却真是项目。
所有项目的寿命周期都有上述的规律性，但是不同种类的项目其寿命周期表
现不同。
三、项目管理的概念
（一）项目管理的定义及内涵
项目是实现创新的事业。所以，项目管理可以简洁地理解为为实现创新的管
理。项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及
其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。
项目管理具有以下含义：
1。项目管理是一种管理方法体系
项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。项目管
理从20世纪50年代末、60年代初诞生时起至今，一直就是一种管理项目的科学方
法，但并不是唯的一方法。在项目管理诞生之前，人们用其他方法管理了无数的
项目；就是在今天，也有无数的项目并没有采用项目管理的方法体系对它们进行
管理。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的
基础上总结出的理论方法。项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同
行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都
有一定的区别。但在最基本的方面，也就是上述定义中所规定的内容，则始终如
一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。
2。项目管理的对象、目的
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”在此有着独特的
含义，它强调项目管理的对象———项目是由一系列任务组成的整体系统，而不
是这个整体的一个部分或几个部分。其目的是通过运用科学的项目管理技术，更
好地实现项目目标。
3。项目管理的任务、职能
项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即是对组织的资源进行计
划、组织、指挥、控制。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、协调、
控制。
4。项目管理职能主要是由项目经理执行的
在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，
项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。
（二）项目管理的特点
项目管理与传统的部门管理相比，最大特点是注重综合性管理，并且项目管
理工作有严格的时间限制。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限
内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。
具体来讲表现在以下几个方面：
1。项目管理是一项复杂的工作
项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来
解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中有许多未知
因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将具有不同经历、来自不同组织的
人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的
约束条件下实现项目目标等等。这些因素都决定了项目管理是一项很复杂的工作，
其复杂性远远高于一般的生产管理。
2。项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想
项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体… 分解… 综合”的
原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、
综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强
调部分对整体的重要性，促使管理者不要忽视其中的任何阶段以免造成总体的效
果不佳甚至失败。
3。项目管理的组织具有特殊性
项目管理的另一个明显的特征就是其组织的特殊性，表现在以下几个方面：
（1 ）有了“项目组织”的概念
项目管理的突出特点是项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。
（2 ）项目管理的组织是临时性的
由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，
其组织的使命也就完成了。
（3 ）项目管理的组织是柔性的
所谓柔性即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，而是
根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高
效、经济运行。
（4 ）项目管理的组织强调其协调控制职能
项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到有利于组
织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组
织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。
4。项目管理具有创造性
由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性，这也是
与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性依赖于科学技术的发展和支持，而
近代科学技术的发展有两个明显的特点：一是继承积累性，体现在人类可以沿用
前人的经验，继承前人的知识、经验和成果，在此基础上向前发展；二是综合性，
即要解决复杂的问题，必须依靠和综合多种学科的成果，将多种技术结合起来，
才能实现科学技术的飞跃或更快的发展。
创造总是带有探索性的，会有较高的失败率。有时为了加快进度和提高成功
的概率，需要有多个试验方案并进。例如在新产品、新技术开发项目中，为了提
高新产品、新技术的质量和水平，希望新构思越多越好，然后再进行严格的审查、
筛选和淘汰，以确保最终产品和技术的优良性能或质量。而筛选淘汰下来的方案
也并不完全是没用的，它们可以成为企业内部的技术储备，这种储备越多，企业
越能应付外界条件的变化和具有应变能力。
5。项目经理在项目管理中起着非常重要的作用
项目管理的主要原理之一是把一个时间有限和预算有限的事业委托给一个人，
即项目经理，他有权独立进行计划、资源分配、协调和控制。项目经理的位置是
由特殊需要形成的，因为他行使着大部分传统职能组织以外的职能。项目经理必
须能够了解、利用和管理项目的技术逻辑方面的复杂性，必须能够综合各种不同
专业观点来考虑问题。但只具备这些技术知识和专业知识仍是不够的，成功的管
理还取决于预测和控制人的行为的能力。因此项目经理还必须通过人的因素来熟
练地运用技术因素，以达到其项目目标。也就是说项目经理必须使他的组织成员
成为一支真正的队伍，一个工作配合默契、具有积极性和责任心的高效率群体。
6。项目管理的方式是目标管理
项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目往往涉及的专业领域十分
宽广，而项目主管或项目经理不可能成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽
然有所了解，但不可能是该领域的专家。现代的项目主管或项目经理只能以综合
协调者的身份，向被授权的专家，讲明应承担工作的意义，协商确定目标以及时
间、经费、工作标准的限定条件。此外的具体工作则由被授权者独立处理。同时，
经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予各方面有关的支持。
可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
7。项目管理的方法、
