mba项目管理十日通-第20章
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施工机械费。机械费索赔包括增加设备量、机械闲置或工作效率降低、设备
费率上涨等费用。
管理费。管理费包括现场管理费（工地管理费）和总部管理费（公司管理费、
上涨管理费）两部分。现场管理费指某单个合同实施服务的费用，如临时设施费、
通讯费、办公费、现场管理人员和办公室人员的工资等。总部管理费是指为承包
商上级部门服务的，不直接归属于某个工程的管理费用，如公司总部职员工资、
办公楼折旧、通讯费、广告费等。
b。总费用法
又称总成本法，就是计算出该项工程的总费用，再从这个已实际开支的总费
用中减去投标报价时的估算费用，即为要求补偿的索赔费用额。
总费用法并不十分科学，但仍被经常采用，原因是对于某些索赔事件，难于
精确地确定它们导致的各项费用增加额。
一般认为在具备以下条件时采用总费用法是合理的：
已开支的实际总费用经过审核，认为是比较合理的；
承包商的原始标价是比较合理的；
费用的增加是由于对方原因造成的，其中没有承包商管理不善的责任；
由于该项索赔事件的性质以及现场记录的不足，难于采用更精确的计算方法。
②工期索赔计算
工期索赔的计算主要有网络图分析法和比例计算法两种。
网络分析法是利用进度计划的网络图，分析关键线路。如果延误的工作为关
键工作，则延误的时间即为索赔的工期；如果延误的工作为非关键工作，当该工
作由于延误超过时差限制而成为关键工作时，可以索赔延误时间与时差的差值；
若该工作延误后仍为非关键工作，则不存在工期索赔问题。
网络分析法要求承包商切实使用网络技术进行进度控制，才能依据网络计划
提出工期索赔。按照网络分析法提出的工期索赔值是科学合理的，容易得到认可。
比例计算法的公式为：
a。合同价比例法
对于已知部分工程的延期的时间：
工期索赔值= 受干扰部分工程的合同价/ 原整个工程合同总价×该部分工程
受干扰工期拖延时间
对于已知增加工程量或额外工程的价格：
工期索赔值= 增加的工程量或额外工程的价格/ 原合同总价×原合同总工期
b。按单项工程拖期的平均值计算
………………
比例计算法简单方便，但有时不符合实际情况。比例计算法不适用于变更施
工顺序、加速施工、删减工程量等事件的索赔。
（5 ）常见的工程索赔内容
比较常见的工程索赔的内容有：
①因合同文件引起的索赔。合同文件内容多，最主要的是图纸、技术规范说
明、合同条件和工程量清单。在索赔案例中，关于合同条件和工程量及价格方面
出的问题较多。有关合同文件的索赔内容，常见的有因合同文件的组成问题引起
的索赔，关于合同文件有效性引起的索赔和因图纸和工程量表中的错误而引起的
索赔等。
②有关工程施工的索赔。由于施工条件的变化，或因业主和工程师要求而引
起施工内容的变化，以及施工材料和质量等方面问题都会引起索赔。常见的有，
地质条件变化引起的索赔、工程中人为障碍引起的索赔、工程量增减引起的索赔、
工程质量要求的变更引起的索赔、指定分包商违约或延误造成的索赔等。
③关于支付方面的索赔。包括由于价格调整方面的索赔、由于货币贬值和严
重经济失调导致的索赔、拖延支付工程款的索赔等。
④关于工期延误的索赔。包括展延工期的索赔、延误产生损失的索赔、赶工
费用的索赔等。
⑤特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔。
⑥工程暂停、中止合同的索赔。
⑦国际咨询工程师联合会（FIEIC ）合同条件规定的索赔项目。
（6 ）索赔技巧
索赔技巧是为索赔过程服务的，因此技巧要因人、因环境而确定，这里提出
仅供参考。
①善于发现索赔机会。一个有经验的承包商，在投标报价时就应考虑到将来
可能要发生索赔的问题，要仔细研究招标文件中的合同条款和规范，仔细勘查施
工现场，探索可能索赔的机会，在报价时要考虑索赔的需要。在进行单价分析时，
应列入生产效率，把工程成本与投入资源的效率结合起来。这样，在施工过程中
论证索赔原因时，可以将效率降低作为根据之一。在谈判中，对于效率降低索赔，
如果没有充分资料，业主很难认可这种索赔。因此承包商必须在投标报价时和施
工过程中都及时做好资料准备，一旦索赔机会出现，可以应付自如。
②及时发出“索赔通知书”。一般合同都规定，在索赔事件发生后的一定时
间内，承包商必须发出“索赔通知书”，过期索赔无效。
③索赔事由论证要充足。承包合同通常规定，承包商在发出“索赔通知书”
后，每隔一定时间（！〃 天），应报送一次证据资料，在索赔事件结束后的！〃
天内报送总结性的索赔计算及索赔论证，提交最终索赔报告。索赔报告中的论述
一定要有条有理，证据充足，经得起推敲。
④力争友好解决，防止对立情绪。索赔争端是难免的。如果遇到争端不能理
智地协商讨论问题，将使一些本可解决的问题变得难以解决。承包商尤其要头脑
冷静，防止对立情绪，力争友好解决索赔争端。
⑤同监理工程师搞好关系。监理工程师是处理索赔问题公正的第三方，承包
商应注意同工程师搞好关系，争取工程师的公正裁决，从而避免仲裁或诉讼。
⑥对口头变更指令要得到确认。监理工程师常常乐于用口头指令工程变更，
如果承包商不对监理工程师的口头指令要求书面确认，就进行变更工程的施工，
一旦监理工程师矢口否认，拒绝承包商的索赔要求，承包商将有苦难言。
⑦索赔计价方法和款额要适当。索赔计算时采用“附加成本法”容易被对方
接受，因为这种方法只计算索赔事件引起的计划外的附加开支，计价项目具体，
使经济索赔能较快得到解决。
⑧坚持采用“清理账目法”。承包商往往只注意接受业主按月结算索赔款，
而忽略了索赔款的不足部分。没有以文字的形式保留自己今后应获得不足部分款
额的权利，等于认可了业主对该项索赔的付款，以后再无权追索。
第五章 项目经理的职责
一、项目经理
经理角色理论在20世纪70年代产生，形成了经理角色学派。该学派对先前出
现的各种领导理论进行了全面分析和批判总结，认为它们都不能反映领导者工作
的真正面貌。他们认为古典领导理论其实是一些抽象的理论，没有实际价值；经
验主义理论则流于低的层次，只讲实例，没有理论升华；而决策理论是一种以偏
概全的观点，领导者从这些理论中得到益处实在太少。因此，必须采用新的方法
对经验活动进行实际关心。
他们所谓的经理，其实就是广义的领导者。这些经理包括企业、事业单位的
各种领导者。他们采用日记法对经理活动进行记录，同时又进行分类整理和统计。
在这些基础上，经理角色学派代表人物加拿大麦吉尔大学的亨利·明茨伯格提出
以下几点：
1。各种类型经理的职务是极为相似的，概括起来有6 大特点，10种角色；
2。各种经理的工作的确存在差别，但这可以通过工作特点进行描述；
3。经理工作中有一部分是非例行的有挑战性的，但也有一部分是例行的常规
工作，如沟通、维持等级制度等。经理的所有工作都同角色有关；
4。经理既是一个通才，又是一个专家；
5。经理权力很大一部分来自掌握了更多信息，所以能比他人更好地决策，由
于他们的信息传达常使用口头方式，而且渠道往往不畅，因此授权是很难的，结
果许多战略决策还需自己做出；
6。由于经理工作繁忙，不易深入思考，工作往往陷于肤浅；
7。经理往往采用口头的沟通和直觉反应去管理，很少采用科学方法；
8。经理往往处于工作压力与工作肤浅的恶性循环之中，而管理学家可以打破
这种循环；
9。经理工作的复杂性比任何文献中写到的都更复杂。
同时明茨伯格还进一步阐述了经理的6 大特点和10大角色。6 大特点分别为
：
1。工作量大，步调紧张；
2。活动多样，短暂且琐碎；
3。反映必须迅速及时；
4。在把握全局的原则下，现实活动放在优先地位；
5。喜欢口头联系方式，重视同外部和下属的关系；
6。承担大量业务，且及时的享有很多的权利。
10大角色是：
1。头面人物，负责完成若干礼仪性的活动。
2。领导者，即用人的职责。
3。联络者，即和同行或有关单位保持个人或组织的横向关系。
4。信息接受者，起到监督的作用，掌握企业内部和外部环境所发生的变化。
5。传播者，综合分析各种信息传达给各部门。
6。发言人，代表企业向上级汇报和向有关部门通报情况。
7。企业家，作为企业各种重大变革的创始者和设计者。
8。故障排除者，作出决策，以适应不断变化的环境，及时处理各种危机事件。
9。资源分配者，涉及对资金、时间、材料、设备、人力分配以及质量和信誉
保障体系的决策。
10。 谈判者，为企业的巩固和发展寻求资源或资源交换。
这10个管理角色分为3 类，它们互相体现：“人际关系角色”、“信息角色”
与“决策角色”。一个作业组织的经理或许最注意的是“决策角色”，可是在这
方面能获得多大的成功，在于您在执行“人际关系角色”和“信息角色”上所建
立的根基程度。
项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他
或她负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的
项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目
管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用。有人称
项目经理是项目团队的“灵魂”！
项目经理是项目的管理者，那么管理者的角色特点他也具有。亨利？明茨伯
格提出的经理角色理论充分说明了管理者在实际工作中的角色特点，按照明茨伯
格的研究，企业领导者的职责涉及人际关系、信息交流和决策过程3 个方面10种
职责，也就是说项目经理的管理中也有这10个方面的职责。但是项目经理尽管也
是一个管理者，但他与其他管理者也有很大的不同。首先项目经理与部门经理的
职责不同，在矩阵组织形式中可以明显看到项目经理与部门经理的差异，项目经
理对项目的计划、组织、实施负全权责任，对项目目标的实现负终极责任。而部
门经理只能对项目涉及本部门的部门工作施加影响，如技术部门经理对项目技术
方案的选择，设备部门经理对设备选择的影响等等。因此项目经理对项目的管理
比部门经理更加系统全面，要求具有系统思维的观点。其次项目经理与项目经理
的直接领导或公司总经理职责不同，项目经理是项目的直接管理者，是一线的管
理者，而项目经理的直接领导或公司的总经理是通过项目经理的选拔、使用、考
核等来间接管理一个项目的。在一个实施项目管理的公司中，往往项目经理的直
接领导或总经理也是从项目经理做起来的。
总结起来，管理者是项目经理角色坐标系的横坐标，管理者角色是决定项目
经理工作的最广泛的基础；领导者是项目经理角色坐标系的纵坐标，领导角色决
定项目经理工作所能达到的高度。在这个坐标系中，项目经理不总是处在某一个
固定的点上，而是处在一条运动的线上。因此，项目经理的角色不是凝固的，而
是变化的；同时，其角色也不是变动不止、不可捉摸的，而是有轨迹可循的。因
此，有人开玩笑说项目经理的坐标是明确的，而项目经理的面孔则是模糊的。
二、项目经理的责任
项目经理的任务就是要对项目实行全面的管理，具体体现在对项目目标要有
一个全局的观点，并制定计划，报告项目进展，控制反馈，组建团队，在不确定
环境下对不确定性问题进行决策，在必要的时候进行谈判及解决冲突。
项目经理作为项目的负责人，他有相应的责任，简而言之，他的责任就是通
过一系列的领导及管理活动使项目的目标成功实现并使项目利益相关者都获得满
意。这里的项目利益相关者包括一切参加或可能影响项目工作的所有个人或组织，
主要有：
顾客：项目产品的接受者。
消费者：项目产品的使用者。
业主：发起该项目的人。
合伙人：项目的合作者。
提供资金者：金融机构。
承包商：为项目组织提供产品的组织。
社会：司法、执法机构、社会大众。
内部人员：项目组织成员。
基于项目经理在项目中的地位及作用，项目经理所应承担的责任主要表现在
以下三个方面。
（一）项目经理对企业所应承担的责任
项目经理对企业所应承担的责任主要表现在以下三个方面：
1。保证项目的目标与企业的经营目标相一致，使项目的成功实施以实现企业
的战略目标为前提。
2。对企业分配给项目的资源进行适当的管理，保证在资源约束条件下所得资
源能够被充分有效地利用。一个企业通常拥有不止一个项目，其重要性及优先程
度各不相同，同时，企业所拥有的资源常常是十分有限的，项目经理有责任保证
其负责的项目所得资源被充分地利用。
3。与企业高层领导进行及时有效的沟通，及时汇报项目的进展状况，成本、
时间等资源的花费，项目实施可能的结果，以及对将来可能发生的问题的预测。
项目不是孤立存在的，项目经理要想获得高层领导的支持，首先要使企业高层领
导对项目的进展情况及已经或今后可能出现的问题及时了解。
（二）项目经理对于所属上级组织的责任
对所属上级组织的负责包括资源的合理利用，及时、准确的联系、认真负责
的管理工作。但必须强调的是：让所属上级组织的高级主管了解项目的地位、费
用、时间表和进程是非常有用的，必须让高级主管了解未来可能发生的情况。项
目经理应注意到项目推迟和出现赤字的可能。并了解减少此类头痛事的方法，向
上级的报告必须准确、及时，这样才能得到上级的信任，使公司不冒大的风险，
及时得到高级主管的帮助。主要表现在以下几个方面：
1。保证项目目标符合上级组织的目标。项目往往从属于更大的组织，项目与
组织的其他工作一起配合协调完成组织的目标，因此在项目目标的确定、目标的
分解以及计划制定实施的全过程都要有利于总目标的实现。
2。充分利用和保管上级分配给项目的资源。组织的资源是有限的，保证资源
的有效利用是任何管理者的目的。项目一方面要充分有效利用上级�
