mba项目管理十日通-第21章

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　　　　2。充分利用和保管上级分配给项目的资源。组织的资源是有限的，保证资源
的有效利用是任何管理者的目的。项目一方面要充分有效利用上级分配给项目的
资源，使资源的效能得到最大发挥，而且能从企业总体角度出发优化资源的使用。
如企业往往不只是一个项目，如何使资源在一个项目内部及项目间有效利用是项
目经理的责任。
　　　　3。及时与上级就项目进展进行沟通。项目与上级组织目标的实现息息相关，
及时将项目的进展信息，如进度、成本、质量等向上级汇报，企业就可以从宏观
角度进行项目群的管理，同时可以取得上级对本项目的各方面的支持。
　　　　（三）项目经理对所管项目及项目组的责任
　　　　1。项目是项目经理对项目所应承担的责任。项目经理对项目所应承担的责任
具体表现在以下两个方面：
　　　　（1　）对项目的成功负有主要责任，对项目实施计划、监督与控制，保证项
目按时、在预算内达到预期结果。
　　　　（2　）保证项目的整体性，保证项目在实施过程中自始至终以实现项目目标
为最终目的。由于项目在实施过程中存在各种各样的冲突，项目经理在解决项目
的冲突过程中要起重要作用，做到化解矛盾，平衡利害。
　　　　2。项目经理对项目小组所应承担的责任。项目经理对项目小组所应承担的责
任表现在以下三方面：
　　　　（1　）项目经理有责任为项目组成员提供良好的工作环境与氛围。项目经理
作为项目的负责人及协调人，首先应该保证项目组成员形成一个好的工作团队，
成员之间密切配合，相互合作，拥有良好的团队精神及好的工作氛围与环境。特
别是对项目小组中的关键成员及高级研究人员要进行特别的照顾，这是激励项目
成员的重要手段。
　　　　（2　）项目经理有责任对项目小组成员进行绩效考评。项目经理要建立一定
的考评制度，对项目组成员的绩效进行监督与考评。公正的考评制度也是激励员
工的一种手段。
　　　　（3　）由于项目小组是一个临时的集体，项目经理在激励项目成员的同时还
应为项目小组成员的将来考虑，使他们在项目完成之后，有一个好的归属，这样
可以使他们无后顾之忧，保证他们安心为项目工作。

　　　　三、项目经理的职责描述
　　　　项目经理应确保全部工作已在预算范围内按时优质地完成，从而使客户满意。
项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。换
句话说，项目经理领导项目团队完成项目目标。
　　　　因为不同的公司其所处行业、环境及组织各不相同，而不同的项目其规模特
点也不同，因此难以给出一个统一的项目经理的职责描述，下面列举建筑行业项
目经理的职责。
　　　　（一）计划
　　　　首先，项目经理要高度明确项目目标，并就该目标与客户取得一致意见。接
下来，项目经理与项目团队就这一目标进行沟通交流，这样，他们就能对成功地
完成项目目标所应做的工作形成共识。项目经理作为带头人，领导团队成员一起
制定实现项目目标的计划。通过项目团队参与制定这一计划，项目经理可以确信，
这样的计划比他（或她）单独一个人制定，更有切实的意义。而且，这样的参与
将使团队为取得项目目标做出更大的投入。项目经理与客户对该计划进行评价，
获得认可。接下来，建立起一个项目管理信息系统———人工或计算机操作——
—以便将项目的实际进程与计划进程进行比较，使项目团队理解、掌握这一系统
也是重要的，以便团队在项目管理过程中正确无误地应用这一系统。
　　　　（二）组织
　　　　组织工作涉及到为进行工作获取合适的资源。首先，项目经理应决定哪些工
作由组织内部完成，哪些工作由承包商或顾问公司完成。对于那些由组织内部进
行的工作，着手这一工作的具体人员应对项目经理做出承诺。对于由承包商完成
的工作，项目经理应对工作范围做出清楚的划分，与每一位承包商协商达成合同。
项目经理也将根据各种任务为具体的人员或承包商分配职责，授予权力，前提条
件是这些人在给定的预算和时间进度计划下能够完成任务。对于包括众多人员的
大型项目，项目经理可以为具体任务团队选派领导。最后，也是最重要的，组织
工作应营造一种工作环境，使所有成员士气十足地投入工作。
　　　　（三）控制
　　　　为了实施对项目的监控，项目经理需要设计一套项目管理信息系统，跟踪实
际工作进程并将其与计划安排进程进行比较。项目经理将实施这一系统，以对项
目工作进行控制。这一系统使得项目经理了解哪些工作对完成目标有意义，哪些
是劳而无功的。项目团队成员掌握其所承担任务的工作进程并定期提供有关工作
进展、时间进度及成本的相关资料。定期召开的项目工作评论会议会对这类资料
加以补充。如果实际工作进程落后于预计进程，或者发生意外事件，项目经理应
立即采取措施。相关的项目成员要向经理就相应的纠正措施及项目重新计划提出
建议与提供信息。应当及早发现问题（甚至是潜在问题），并采取行动。项目经
理决不能依靠等待和观望的工作方法，因为一切事情都不是自生自灭的。一定要
介入，要在问题变坏之前予以解决。



　　　　第六章　　项目经理的权力
　　　　一、项目经理的地位
　　　　项目经理是项目管理的核心，而其在企业中的地位则取决于企业采用的是什
么样的组织结构形式，以及项目的重要性怎样。
　　　　为了进一步理解项目经理的特点，我们需要考察一下项目经理与企业部门经
理及企业总经理之间的区别及联系。
　　　　（一）项目经理与部门经理
　　　　项目经理与部门经理在企业中所担任的角色、各自所应承担的责任、其权利
与义务各不相同，下面对两者加以分析比较。
　　　　1。部门经理
　　　　（1　）部门经理应该是某一领域的专家，对该部门的业务非常精通，能够对
下属的专业工作进行指导。
　　　　（2　）在承担责任方面，部门经理是直接的技术监督者，通常决定某件任务
如何去做，由谁去做，完成该任务需要什么资源。
　　　　（3　）在解决问题方面，部门经理习惯于运用“分析”的方法，即善于把一
个系统按其组成部分进行分解甚至分解为更小的组成部分，从局部的角度去看问
题。由于部门经理是该领域的专家，因此对某一特别的技术问题知道如何去分析
并解决，他主要负责本部门的管理工作。
　　　　2。项目经理
　　　　（1　）项目经理应该是一个通才，并不一定要求他必须是某一领域的专家，
但他必须具备丰富的经验与广阔的知识背景。
　　　　（2　）在承担的责任方面，项目经理是一个促成者，他决定需要做什么，什
么时候必须完成以及如何获得项目所需的资源，而具体如何去做则由有关的技术
专家决定。
　　　　（3　）在解决问题方面，项目经理应该运用系统的方法，即首先对系统的整
体加以认识，在此基础上再对系统的组成部分加以理解，从整体的角度去看问题。
因此，项目经理应具备系统、综合的能力，懂得把被分解的问题综合起来。
　　　　项目经理与部门经理由于其职责范围不同，因此在权力上存在一定程度上的
冲突。项目经理具体负责项目的组织、人员的组成、项目预算，以及项目实施的
指导、计划和控制，而部门经理则可能对项目技术的选择、完成某项工作的人员
安排方面施加影响。
　　　　系统方法对项目经理来说非常重要，要管理一个项目，首先应从企业的角度
对项目加以认识与理解，了解项目所在的企业，并了解企业所处的环境。这样才
能对项目的重要性及其对资源的需求，以及资源的可获得性有一个充分的认识，
从而管理好项目。
　　　　（二）项目经理与公司总经理
　　　　项目经理与公司总经理之间显著的区别即为各自的权力范围不同。项目经理
的权力局限于项目内部，而公司总经理则对整个公司行使权力。两者之间的联系
体现在以下三个方面：
　　　　1。项目经理管理项目首先要取得高层领导特别是公司总经理的支持。高层领
导的支持程度就体现了项目的重要程度，也体现出获得资源的容易程度。
　　　　2。项目经理一般由公司高层领导任命，项目经理的管理绩效由高层领导来评
价，项目经理需要由高层经理进行选拔与培养，因此，从某种程度上看，项目经
理的职业发展道路由高层领导决定。
　　　　3。由于项目经理的权力大小与公司的组织结构形式有关，因此项目经理的权
力范围由公司的总经理决定。
　　　　要了解项目经理在企业中的具体位置，需要弄清楚一个问题，即项目经理向
谁汇报工作。项目经理的报告关系主要取决于该企业所采取的是项目式组织结构
还是非项目式组织结构，以及项目经理是否为企业的损益承担一定的责任。项目
经理直接向公司高层领导汇报有如下好处：
　　　　（1　）项目经理担当着与职能部门协调的责任，有可能与职能部门处于同一
级别上，因此，项目经理直接向掌管所有职能部门的高层领导汇报在情理之中。
　　　　（2　）直接向高层领导汇报充分说明了项目经理在组织中的地位，有利于其
有效地开展工作。
　　　　（3　）为了能够有效、及时地解决问题，项目经理需要能够直接接触高层领
导。
　　　　（4　）项目经理能够向高层领导直接汇报，容易争取顾客。
　　　　当然，项目经理的汇报关系在项目处在不同寿命周期阶段时会有所不同。当
项目处于计划阶段时，项目经理适于向高层领导汇报，而处于实施阶段时，项目
经理适于向处于低层的直接上级汇报。值得注意的是，即使项目经理的报告关系
处于低层，在项目的计划阶段，项目经理也应该有权力直接向高层领导汇报，因
为，报告层次过多会导致项目等待时间过长。然而，直接向高层领导汇报也有一
定的缺点，如果高层领导直接关注太多的项目，特别是小项目，容易造成低效，
并导致低一级的领导（项目的直接上级）对项目疏远。
　　　　同样，项目经理的地位有可能依赖于项目的风险、项目的规模等。

　　　　二、项目经理的作用
　　　　在项目管理中，项目经理是项目的灵魂，对于项目的成功起着关键的作用。
概括起来，项目经理在项目管理中的作用主要有以下几方面：
　　　　（一）保证项目目标的实现
　　　　保证项目目标的实现，并使用户感到满意是项目管理最根本的要求，也是项
目经理最根本的职责，这是衡量项目成功与否的基本标志。要确保项目目标的实
现和业主满意，需反复确认业主的实际目标及其优先次序，并加强和业主的沟通，
注意业主需求信息的变化。通过局部验收、协调会、项目阶段性报告等多种方式
随时捕捉业主需求信息，建立良好的甲、乙方合作关系等，都是十分有效的工作
方式。当然，对于根本违背合同条款和不可能实现的业主要求或过于频繁的目标
变更，项目经理也应据理说明利害，妥善协商或婉转拒绝。
　　　　（二）积极的决策
　　　　项目经理是项目的主要指挥者和决策人，面对项目中诸多预想不到或棘手的
问题，项目经理必须积极的采取行动。及时正确地解决问题是保证项目顺利实施
的前提条件。为了避免项目中一个简单的问题拖延以致成为大问题，一个小矛盾
演变成大矛盾，项目经理需要对这些有可能制约项目顺利实施的问题解决在萌芽
状态，这也往往成为项目是否顺利和项目经理工作是否得力的一个重要标志。由
于正确的决策有助于项目的顺利实施，相反一个错误的决定可以招致项目的重大
损失。因此，当项目经理感到解决问题有困难时，应及时地请示更高一层的决策
者，或向专家咨询。
　　　　（三）有效的日常管理工作
　　　　项目经理工作的特点是日理万机，因为项目的实施涉及到多种专业，多个部
门，多项工作的协调配合，能否井然有序的实施项目管理是项目能否顺利进展的
重要因素，也是衡量项目经理指挥协调能力的标准之一。
　　　　项目经理的职责是指导和控制项目实施过程中的全部日常工作，这一职责并
不表示项目经理需要事必躬亲，把大量时间花在处理许多具体和细节上的工作，
而是强调指导与控制的职能，明确要管什么，不要管什么。授权是使项目人员充
分发挥其能动性的有效方法，大量繁琐细节的工作应该由相应的专业人员或职能
管理人员去解决，项目经理需要在处理问题的原则和方法上进行指导和监督。一
个成功的项目经理必须在繁杂的工作中，保持对项目实施中会遇到的问题有预见
性，在计划安排和资源组织上有先人一步的远见，这样可以避免项目实施的正常
工作受到大的冲击，以保证日常工作的顺利进行。
　　　　一般说来，需要项目经理亲自决策的问题包括：投标报价决策，实施方案决
策，人事任免奖惩决策，重大技术措施决策，设备采购方案决策，资源调配决策，
进度计划安排决策，合同及设计变更决策等。
　　　　项目经理决策的最大困难，莫过于对某些专门技术问题的处理和开创性问题
的决策。前者往往因知识面所限，难免陷入盲目性；后者则因项目的一次性特点，
使项目经理总要不断地迎接新的开拓性问题的挑战，难以找到现成的参考依据。
当然，他可以借助于专家的技术优势，请他们提出多个方案并参与评价及方案论
证，以防止个人知识局限性的干扰。
　　　　三、项目经理的权力
　　　　权力和责任的对等原则，在管理中运用是相当普遍的。项目经理在项目管理
中承担着重大的责任，同时起着极为重要的作用，所以项目经理的权力也应是与
责任相适应的。那么项目经理的权力主要怎样获得或来源于何处呢？
　　　　（一）职位权力来源
　　　　1。组织特许；
　　　　2。组织中的地位；
　　　　3。工作的特殊性；
　　　　4。行政头衔；
　　　　5。方针政策倾向；
　　　　6。高级指挥权；
　　　　7。代表权；
　　　　8。较高的等级；
　　　　9。经费控制权。
　　　　（二）个人权力来源
　　　　1。技术和管理知识；
　　　　2。管理经验；
　　　　3。保持与上级的友好关系；
　　　　4。保持和同事、助手的友好关系；
　　　　5。与其他项目经理建立和保持联盟；
　　　　6。分析问题、解决问题的能力；
　　　　7。保持正确。
　　　　在项目实施中，项目经理的权力受很多因素的影响。就其职位权力而言，主
要来自组织授权，并且在授权的同时，规定了权力相应的权限。项目经理的工作
范围涉及和贯穿于项目实施的全过程和所有方面。所以，对其的授权也应贯穿于
项目实施的全过程和所有方面。所以，对其的授权也应贯穿到项目实施的全过程，
涉及项目实施的所有方面。
　　　　（三）授权的原则
　　　　授权实质上是保障项目得以顺利实施的一种管理手段，那么对项目经理的授
权需要遵循一定的原则。
　　　　1。合同的要求
　　　　从客户与承约商签订的合同来看，如果合同要求的工程项目技术较复杂