mba项目管理十日通-第23章
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之前，项目经理有必要制定一个项目的总体计划，计划应该作为一个蓝本，是项
目整个寿命周期中的指导性文件。项目经理也应该意识到，在项目的实施过程中，
变化是不可避免的，应该允许在计划的基础上做必要的改变，此外，太过具体的
计划有可能抑制创造力，因此项目经理在计划方面应具有一定的灵活性。制定有
效的项目计划还需要特别的技术，同时需要项目经理具备如下能力：信息处理能
力、沟通能力、渐进计划能力、确定里程碑事件的能力、争取高层领导的参与与
支持的能力。
（五）获得充分资源的能力
项目经理在项目开始之初，首先要确定项目所需的资源，由于企业的资源是
有限的，项目经理要获得充分的资源首先要有合适的预算。通常情况下，由于项
目实施过程中的不确定性，以及项目发起人的过分乐观，项目初始的预算经常是
不足的。如果项目的支出超出项目本身的预算，项目经理就需要借助关系。依靠
其谈判技巧去向上级部门积极争取完成项目所需资源。因此，制定适当的预算，
并在需要的时候及时获得所需资源是项目经理所必须具备的能力。
（六）谈判及广泛沟通的能力
由于项目在整个寿命周期中存在各种各样的冲突，项目经理的谈判能力就成
为顺利解决冲突的关键。上述几方面的能力都需要项目经理具备谈判的技巧，只
有这样，才能获得充分的资源，解决项目实施中存在的问题，最终保证项目的成
功。
项目经理是项目的促成者，其大部分精力都应花在沟通管理上，这包括与企
业高层管理人员的沟通，与外部顾客的沟通，与职能部门经理的沟通以及与项目
组成员的沟通。
（七）应付危机及解决冲突的能力
项目的唯一性意味着项目常常会面临各种风险和不确定性，会遇到各种各样
的危机，如资源的危机、人员的危机等。项目经理应该具有对风险和不确定性进
行评价的能力，同时通过经验的积累及学习过程应该提高应对危机的能力。另外，
项目经理还应通过与项目成员之间的密切沟通及早发现问题，预防危机的出现。
项目的特征之一就是冲突性。在项目管理过程中存在着项目组成员之间、项
目组与公司之间、项目组与职能部门之间、项目与顾客之间的各种各样的冲突。
冲突的产生会造成混乱，如果不能有效地解决或解决问题的时间延长，就会影响
团队成员的凝聚力，最终会影响到项目实施的结果。然而，冲突又是不可避免的，
唯一可行的就是如何去解决它。冲突得到有效解决的同时还可以体现出它有益的
一面，它可以增强项目组成员的参与性，促进信息的交流，提高人们的竞争意识。
了解这些冲突发生的关键，并有效地解决它是项目经理所应具备的一项重要能力。
项目经理应该具有第六感觉，能够意识到什么时候冲突是必然的，哪类冲突
是有益的，他对冲突的解决负有唯一的责任。
（八）积极的创新能力
由于项目的一次性特点，使项目不可能有完全相同的以往经验可以参照，加
上激烈的市场竞争，项目经理必须具备一定的创新能力。创新能力一方面要求项
目经理在思维能力上创新。曾任美国心理学会主席的吉尔福特指出创新思维包括
以下五个方面：
（1 ）对问题的敏感性；
（2 ）思维的流畅性；
（3 ）思维的灵活性；
（4 ）发挥创见的能力；
（5 ）对问题的重新认识能力。
创新能力另一方面要求项目经理要敢于突破传统的束缚。传统的束缚主要表
现在社会障碍和思想方法障碍。所谓社会障碍是指一些人会自觉不自觉地向社会
上占统治地位的观点看齐，这些观点和风尚已经进入管理者的经验之中；而所谓
思想方法的障碍是指思想上的片面性和局限性。
第八章 项目经理的选拔与培养
一、项目经理的选拔
项目经理是决定项目成功实施的关键人物，因此如何选择出合适的项目经理
非常重要。项目经理的挑选主要考虑两方面的问题：一是挑选什么样的人担任项
目经理；二是通过什么样的方式与程序选出项目经理。
（一）挑选项目经理的原则
选择什么样的人担任项目经理，除了考虑候选人本身的素质特征外，还取决
于两个方面：一是项目的特点、性质、技术复杂程度等；二是项目在该企业规划
中所占的地位。
挑选项目经理应遵循以下四条原则：
1。考虑候选人的领导才能。项目经理应具备领导才能，能知人善任，吸引他
人投身于项目，保证项目组成员积极努力地投入项目工作。
2。考虑候选人的应付压力的能力。压力产生的原因有很多，如管理人员缺乏
有效的管理方式与技巧，其所在的企业面临变革，或经历连续的挫折而迫切希望
成功。由于项目经理在项目实施过程中必然面临各种压力，项目经理应能妥善处
理压力，争取在压力中获得成功。
3。考虑候选人的敏感性。敏感性具体指三方面，即对企业内部权力的敏感性、
对项目小组及成员与外界之间冲突的敏感性及对危险的敏感性。对权力的敏感性，
使得项目经理能够充分理解项目与企业之间的关系，保证其获得高层领导必要的
支持。对冲突的敏感性能够使得项目经理及时发现问题及解决问题，而对危险的
敏感性，使得项目经理能够避免不必要的风险，及时规避风险。
4。考虑候选人的能力。考虑候选人的能力，最基本的能力主要有两方面，即
技术能力和管理能力。对项目经理来说，对其技术能力要求视项目类型不同而不
同，对于一般项目来说，并不要求项目经理是技术专家或比项目其他成员懂得多，
但他应具有相关技术的沟通能力，能向高层管理人员解释项目中的技术，能向项
目小组成员解释顾客的技术要求。然而，无论何种类型的项目，对项目经理的管
理能力要求都很高，项目经理应该有能力保证项目按时在预算内完成，保证准时、
及时的汇报，保证资源能够及时获得，保证项目小组的凝聚力，并能在项目管理
过程中充分运用谈判及沟通能力。
（二）项目经理的挑选方式与程序
1。由企业高层领导委派
这种方式的一般程序是，由企业高层领导提出人选或由企业职能部门推荐人
选，经企业人事部门听取各方面的意见，进行资质考察，合格则经由总经理委派。
这种方式要求公司总经理本身必须是负责任的主体，并且能知人善任。
2。由企业和用户协商选择
这种方式的一般程序是，分别由企业内部及用户提出项目经理的人选，然后
双方在协商的基础上加以确定。这种方式能集中各方面的意见，形成一定的约束
机制。由于用户参与协商，一般对项目经理人选的资质要求较高。
对于企业外部项目，还存在一种特别的形式，即企业方有一个项目小组，而
顾客方同时也有一个项目小组，每个项目小组各有项目经理负责。这种形式要求
双方的项目经理充分沟通，保证项目要求及项目最终完成的一致性。
3。竞争上岗
竞争上岗主要局限于企业内部项目，具体方式不拘一格。其主要程序是由上
级部门（有可能是一个项目管理委员会）提出项目的要求，广泛征集项目经理人
选，候选人需提交项目的有关目标文件，由项目管理委员会进行考核与选拔。这
种方式可以充分挖掘各方面的潜力，有利于人才的选拔，有利于发现人才，同时
有利于促进项目经理的责任心和进取心。
（三）避免选择不合适的项目经理
即使在高层管理人员充分了解项目经理所应具备的个人特征及素质要求的基
础上，甚至项目经理的职位也已经详细描述了，但高层管理人员仍然有可能不可
避免地选择错误的人选。以下是影响选择的一些因素：
1。成熟
成熟的项目管理者意味着他能够成熟地待人接物。高层管理有可能被候选人
外表的成熟所迷惑。成熟的项目经理应该是参与过几个不同类型的项目，而且在
项目组织内担任过不同的职位。可能一个项目经理在同一类型的项目中有过10年
的项目经理经历，但这并不表明他能够很好地管理其他类型的项目，因为对新的
类型的项目，他有可能固守老项目的管理经验，反而不利于新项目的管理。
2。面向用户
高层管理人员可能会应用户的要求而任命一个项目经理，但是能够与用户沟
通并不表明一定能够保证项目成功。如果屈服于用户的要求，那么同时就要建立
一个强有力的支持团队。
3。强硬的管理作风
对下属强硬并不是一个好的项目管理风格。项目经理应该给下属充分自由的
空间，创造良好的工作气氛，而不应该是没完没了的监督与指导。项目经理应该
让雇员清楚在一定的阶段，他们会面临压力，而不是时刻不停的监督与压力。如
果项目经理态度太过强硬，那么下个项目时他就很难再找到合适的项目组人选。
4。技术专家
高层管理人员总愿意提拔技术部门的经理或技术专家来负责项目。一般来说，
技术专家难于从项目的技术方面分身而成为一个好的项目经理。如果项目是R&D
项目，技术本身关系着项目的成败，那么技术专家充当项目经理可能是较为合适
的。但让高级技术专家充当项目经理有一定的危险性，因为，技术专家的技术越
高，越易沉湎于技术细节，而忽略了管理问题。
5。培养人才的误导
高层管理人员可能从岗位轮换的角度考虑让一个人担任项目经理，这样做的
目的仅仅是为了让他对项目管理有所体验。如让职能部门经理担任18个月的项目
经理，然后再调回，这样会对项目或企业本身造成风险。18个月的项目经理体验，
不但可能造成他技术上的荒疏，也有可能令他对项目管理不会完全投入。
高层管理人员在选择项目经理的过程中，应该尽量避免以上这些误导因素。
二、项目经理的培养
项目经理的培养主要靠工作实践，这是由项目经理的成长规律决定的。成熟
的项目经理都是从项目管理的实际工作中选拔、培养而成长起来的。
1。项目经理的选拔。项目经理人才首先应从参加过项目的工程师中选拔，注
意发现那些不但对专业技术熟悉，而且具有较强组织能力、社会活动能力和兴趣
比较广泛的人。这些人经过基本素质考察，可作为项目经理苗子来有目的地培养。
在他们取得一定的现场工作经验和综合管理部门的锻炼之后调动其工作，在实践
中进一步锻炼其独立工作的能力。
对项目经理的选拔应在获得充分信息的基础上，这些信息包括：个人简历、
学术成就、成绩评估、心理测试以及员工的职业发展计划。
2。项目经理的培养。取得了实际经验和基本训练之后，对比较理想和有培养
前途的对象，应在经验丰富的项目经理的带领下，委任其以助理的身份以协助项
目经理工作，或者令其独立主持单项专业项目或小项目的项目管理，并给予适时
的指导和考察，这是锻炼项目经理才干的重要阶段。对在小项目经理或助理岗位
上表现出较强组织管理能力者，可让其挑起大型项目经理的重担，并创造条件让
其多参加一些项目管理研讨班和有关学术活动，使其从理论和管理技术上进一步
开阔眼界，通过这种方式使其逐渐成长为经验丰富的项目经理。
3。项目经理的培训。除了实际工作锻炼之外，对有培养前途的项目经理人选
还应有针对性地进行项目管理基本理论和方法的培训。项目经理作为一种通才，
其知识面要求既宽又深，除了其已具备的工程专业知识以外，还应进行业务知识
和管理知识的系统培训，内容涉及管理科学、行为科学、系统工程、价值工程、
计算机及项目管理信息系统等，具体内容应包括：
（1 ）项目管理基本知识。主要包括项目及项目管理的特点、规律，管理思
想、管理程序、管理体制及组织机构，项目沟通及谈判等。
（2 ）项目管理技术。主要包括网络计划技术、项目预算、质量检验、成本
控制、项目合同管理、项目协调技术等等。
具体培训方法应有以下两种（见图8…1 图）。
（1 ）在职培训。使选拔出的有前途的项目经理人选与有经验的项目经理一
起工作，并被分配给多种项目管理职责，进行岗位轮换。这是一种正规的在职培
训。与此同时，还应使得候选人参与多个职能部门的支持工作，并与顾客建立联
系。
（2 ）概念培训/ 学校培训。使项目经理参加课程、研讨班以及讲座。对于
项目管理基础知识和管理技术应采用系统的理论讲授的方式。对于项目管理技术
的应用，一般采取经验交流或学术会议的方式，通过研究讨论、成果发布、试点
经验推广、重点项目参观等方式，把项目经理们组织起来，有针对性地进行专题
交流。项目案例分析是培训的最好形式之一，由于项目的实施具有复杂性、随机
性、多变性和灵活性，这些不是靠讲授系统的方法所能深刻揭示的，而对一个好
的案例的深刻剖析，可以使学员从不同角度得到综合训练。
第九章 项目团队
项目能否按着项目有关各方的希望完成，不仅取决于项目经理的能力、工作
作风，也取决于项目团队的建设。
项目团队建设就是项目经理根据人力资源管理的思想、原则和做法将项目团
队变成一个强有力的整体，圆满完成项目的各项任务，满足项目各有关方面的希
望和要求。
一个好的项目团队，应该具备完成项目任务，实现项目目标良好的系统功能。
系统功能，并不等于其各组成部分单独使用时功能的简单相加，即通常人们所说
的“整体不等于各组成部分的总和”，“整体大于部分之和”。项目团队成员聚
在一起之后应通过有效的组织创造出新的功能。项目团队组成方式的合理与否，
对其整体功能关系很大，项目团队成员个体素质好，整体功能不一定好。故项目
经理应在项目实施过程中，把各个成员组成一个有机的整体。
一、项目团队的定义及其特点
对于一个项目而言，资金、技术、设备、环境等因素是必不可少的，但人的
因素更不容忽视。也就是说优秀的项目经理和具有良好合作精神的团队是项目成
功的关键。那什么是团队呢？
团队就是指为了达到某一确定目标，由分工与合作及不同层次的权力和责任
构成的人群。团队的概念包含以下含义：
1。团队必须具有明确的目标。任何团队都是为目标而建立和存在的。
2。没有分工与合作也不能称为团队。分工与合作的关系是由团队目标确定的。
3。团队要有不同层次的权力与责任。这是由于分工之后，就要赋予每个人相
应的权力和责任，以便于实现团队目标。
项目团队就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。项目团队的具体职责、
组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程�
