mba项目管理十日通-第24章
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项目团队就是为适应项目的实施及有效而建立的团队。项目团队的具体职责、
组织结构、人员构成和人数配备等方面因项目性质、复杂程度、规模大小和持续
时间长短而异。项目团队的一般职责是项目计划、组织、指挥、协调和控制。项
目组织要对项目的范围、费用、时间、质量、风险、人力资源和沟通等进行多方
面管理。
由以上定义可知，项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员，
还指一组互相联系的人员同心协力地进行工作，以实现项目目标，满足客户需求。
而要使这些人员发展成为一个有效协作的团队，一方面要项目经理作出努力，另
一方面也需要项目团队中每位成员积极地投入到团队中去。
项目团队具有一定的特殊性，因为没有两个项目团队会完全一样，各项目团
队都有自身的特点。一般来讲，项目团队普遍的特点主要有以下几点：
1。高度的凝聚力。凝聚力指成员在项目内的团结与吸引力、向心力；也是维
持项目团队正常运转的所有成员之间的相互吸引力。团队对成员的吸引力越强，
队员坚守规范的可能性越大。一个有成效的项目团队，必定是一个有高度凝聚力
的团队，它能使团队成员积极热情地为项目成功付出必要的时间和努力。
2。共同的目标。每个组织都有自己的目标，项目团队也不例外，正是在这一
目标的感召下，项目队员凝集在一起，并为之共同奋斗。对于一个项目，为使项
目团队工作有成效，就必须明确目的和目标，并且对于要实现的项目目标，每个
团队成员必须对此及其带来的收益有共同的思考。因为成员在项目里扮演多种角
色、做多种工作、还要完成多项任务。而任务的确定要以明确目标和了解相互关
系为基础。
项目团队有一个共同憧憬，这是团队之所以存在的主观原因，项目团队有着
明确的共同目标，这一目标是共同憧憬在客观环境中的具体化，并随着环境的变
化而有着相应的调整，但每个队员也都了解它、认同它，都认为共同目标的实现
是达到共同憧憬的最有效途径。共同憧憬和共同目标包容了个人憧憬与个人目标，
充分体现了个人的意志与利益，并且具有足够的吸引力，能够引发团队成员的激
情。
3。有效的沟通。高效的项目团队还需具有高效沟通的能力，项目团队必须装
备有先进的信息技术系统与通信网络，以满足团队的高效沟通。团队拥有全方位
的、各种各样的、正式的和非正式的信息沟通渠道，能保证沟通直接、高效。团
队应擅长于运用会议、座谈这种直接的沟通形式。沟通不仅是信息的沟通，更重
要的是情感上的沟通，每个队员不仅具有很好的交际能力，而且拥有很高的情绪
商数，团队内要充满同情心和融洽的情感。项目团队具有开放、坦诚的沟通气氛，
队员在团队会议中能充分发表意见，倾听、接纳其他队员的意见，并经常能得到
有效的反馈。
4。合理分工与协作。每个成员都应该明确自己的角色、权力、任务和职责，
在目标明确之后，必须明确各个成员之间的相互关系。如果每个人彼此隔绝，大
家都埋头做自己的事情，就不会形成一个真正的团队。每个人的行动都会影响到
其他人的工作。因此，团队成员都需要了解为实现项目目标而必须做的工作及其
相互间的关系。项目团队在建立初期，在团队成员的参与下，花一定的时间明确
项目目标和成员间的相互关系，可以在以后项目执行过程中少花许多时间和精力
去处理各种误解。
5。团队成员相互信任。成功团队的另一个重要特征就是信任，一个团队的能
力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个有成效的团队里，成员会
相互关心，承认彼此存在的差异，信任其他人所做和所要做的事情。在任何团队
工作，都有不同意见，要鼓励团队成员将其自由地表达出来。项目经理应该认识
到这一点，并努力实现这一点，因此在团队建立之初就应当树立信任。通过委任、
公开交流、自由交换意见来推进彼此之间的信任。
二、项目团队的发展阶段
一个项目团队从开始到终止，是一个不断成长和变化的过程，这个发展过程
可以描述为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
几乎所有的项目都经历过被召集到一起的初始阶段，很快进入磨合阶段，这时成
员之间互相还不了解，时常感到困惑，有时甚至会产生敌对心理。接下来在强有
力的领导下，团队的工作方式在正规阶段得以统一，随后团队以最大成效开展工
作，直至项目结束，项目团队解散（如图9…1 所示）。
（一）组建阶段
组建阶段是团队发展进程中的起始步骤。它促使个体成员转变为团队成员。
这时，团队中的人员开始相互认识。在这个阶段中，团队成员总体上有一个积极
的愿望，急于开始工作。团队要建立起形象，并试图对要完成的工作明确划分并
制定计划。然而，这时由于个人对工作本身和他们相互关系的高度焦虑，几乎没
有进行实际工作。团队成员不了解他们自己的职责及其他项目团队成员的角色。
在形成阶段，团队需要明确方向，要靠项目经理来指导和构建团队。
在组建阶段，项目经理要进行团队的指导和构建工作。为使项目团队明确方
向，项目经理一定要向团队说明项目目标，并设想出项目成功的美好前景以及成
功所产生的益处，公布有关项目的工作范围、质量标准、预算及进度计划的标准
和限制。项目经理要讨论项目团队的组成、选择团队成员的原因、他们的互补能
力和专门知识，以及每个人为协助完成项目目标所充当的角色。项目经理在这一
阶段还要进行组织构建工作，包括确立团队工作的初始操作规程、规范，诸如沟
通渠道、审批及文件记录工作。这类工作规程会在未来的阶段发展中完善提高。
为减轻人们的焦虑，项目经理要探讨他（她）对项目团队中人员的工作及行为的
管理方式和期望，更要使团队着手一些开始工作。这一阶段，项目经理要让团队
参与制定项目计划。
当成员了解并认识到有关团队的基本情况后，就为自己找到了一个有用的角
色，并且有了自己作为团队不可缺少的一部分的意识，当团队成员感到他们已属
于项目时，他们就会承担起团队的任务，并确定自己在完成这一任务中的参与程
度。当解决了定位问题后，团队成员就不会感到茫然而不知所措，从而有助于其
他各种关系的建立。
在组建阶段，项目经理发挥着重要作用，为了使团队成员明确方向，项目经
理一定要向成员介绍项目的背景及其目标；并说明成员们的岗位职责及承担的角
色，主要工作包括两方面：一是构建团队的内部框架，包括项目团队的任务、目
标、角色、规模、人员构成、规章制度以及成员行为准则等。通常，项目经理总
是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规
模来挑选团队的成员，见图9…2。建立团队与外界的初步联系是项目经理的另一重
要工作，主要包括建立起项目团队与各职能部门的信息联系及相互关系；确立团
队的权限，如自由处置的权限、须向上级报告审批的事项、资源使用权、信息接
触的权限等；建立对团队的绩效进行评估、对团队的行为进行激励与约束的制度
体系；争取对团队的技术支持、专家指导及物资、经费、精神方面的支持；建立
团队与项目组织外部的联系与协调的关系，如建立与项目客户、社会公众的联系，
努力与社会制度和社会文化取得协调等。
（二）磨合阶段
团队发展的第二阶段是磨合阶段。团队形成之后，队员们已经明确了项目的
工作以及各自的职责，于是开始执行分配到的任务。在实际工作中，各方面的问
题逐渐显露出来，这预示着磨合阶段的来临。现实可能与当初的期望发生较大的
偏离，于是，队员们可能会消极地对待项目工作和项目经理。在此阶段，工作气
氛趋于紧张，问题逐渐暴露，团队士气较组建阶段明显下沉。
团队的冲突和不和谐是这阶段的一个显著特点。成员之间由于立场、观念、
方法、行为等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面。冲突可能发
生在领导与个别团队成员之间，领导与整个团队之间以及团队成员相互之间。这
些冲突可能是情感上的，或是与事实有关的，或是建设性的，或是破坏性的，或
是争辩性的，或是隐瞒的，不管怎样，应当力图采用理性的、无偏见的态度来解
决团队成员之间的争端，而不应当采用情感化的态度。
在这一时期，团队成员与周围的环境之间也会产生不和谐，如队员与项目技
术系统之间的不协调，团队队员可能对项目团队采用的信息技术系统不熟悉，经
常出差错。另外，项目在运行过程中，与项目外其他部门要发生各种各样的关系，
也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要进行很好的协调。
在磨合阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目经理和队员都
应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪
需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极有效地引导大家力求在冲突
与合作中寻找理想的平衡。
（三）正规阶段
经受了磨合期的考验，团队成员之间、团队与项目经理之间的关系已确立，
绝大部分个人矛盾已得到解决。总的来说，这一阶段的矛盾程度要低于磨合时期。
同时，随着个人期望与现实情形———即要做的工作、可用的资源、限制条件、
其他参与的人员相统一，成员的不满情绪也就减少了。项目团队接受了这个工作
环境，项目规程得以改进和规范化。控制及决策权从项目经理移交给了项目团队，
凝聚力开始形成，有了团队的感觉，每个人觉得他是团队的一员，他们也接受其
他成员作为团队的一部分。每个成员为取得项目目标所做的贡献得到认同和赞赏。
这一阶段，随着成员之间开始相互信任，团队的信任得以发展。大量地交流
信息、观点和感情，合作意识增强，团队成员互相交换看法，并感觉到他们可以
自由地、建设性地表达他们的情绪及评论意见。团队经过这个社会化的过程后，
建立了忠诚和友谊，也有可能建立超出工作范围的友谊。
（四）成效阶段
经过前一阶段，团队确立了行为规范和工作方式。这一阶段的工作绩效很高，
团队有集体感和荣誉感，信心十足。项目团队能开放、坦诚、及时地进行沟通。
在这一阶段，团队根据实际需要，以团队、个人或临时小组的方式进行工作，团
队相互依赖度高。他们经常合作，并在自己的工作任务外尽力相互帮助。团队能
感觉到高度授权，如果出现问题，就由适当的团队成员组成临时小组，解决问题，
并决定如何实施方案。随着工作的进展并得到表扬，团队获得满足感。个体成员
会意识到为项目工作的结果使他们能获得职业上的发展。
相互的理解、高效的沟通、密切的配合、充分的授权，这些宽松的环境加上
队员们的工作激情使得这一阶段容易取得较大成绩，实现项目的创新。团队精神
和集体的合力在这一阶段得到了充分的体现，每位队员在这一阶段的工作和学习
中都取得了长足的进步和巨大的发展。
（五）解散阶段
随着项目的竣工，该项目团队准备解散。这时，团队成员开始有不安的情绪，
考虑自身今后的发展，并开始做离开的准备。
在解散阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚
力，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把
项目的结束工作做好。
通过前面的分析，能够发现成功的项目管理团队的成长过程同项目经理的领
导作风之间存在着一定的关系，这种关系可以用表9…1 表示。
在这5 个阶段中，团队的激励和效益经历了一个循环，在发展到一个稳定阶
段之前它先是减少，然后或是增加或是减少，直到结束。
三、项目团队的文化建设
通常，一个企业特别是规模较大的企业要想良性地运转，就必须有企业文化
的支撑，一个团队也同样如此。在一个项目团队中也应该有团队文化。
关于团队文化，目前还没有专门的定义，团队文化是团队在发展过程中形成
的、为团队成员所共有的思想作风、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个
性的信念和行为方式。
团队文化应该包括两大要素：第一要素是平等和民主。团队的目的是齐心协
力提高效率，团队的实践正改变人们之间的关系。团队是一个交流和学习的空间，
是一个发挥创造力的空间，同时也是一个减少竞争带来的紧张气氛的缓冲空间，
它使人们更加相互关心，更有人情味，使人们的工作更有趣，更有效率。但所有
这一切的前提条件是团队成员之间的平等和民主，大家享有同等的决策权，在重
大问题上有同等的发言权，这样才能奠定真诚合作的基础。
第二个要素是信息和知识。团队成员只有掌握团队活动的信息和必备的知识，
才能对整个工序了如指掌，当在团队平等的气氛中进行讨论时，才有资格提出自
己的意见，才能充分发挥自己的聪明才智，才能真正体验到民主，否则平等和民
主就只能是空谈。从这个意义上讲，信息和知识是团队文化的实质。
当然，不同国家的团队文化的侧重点是不一样的。美国的团队文化鼓励员工
积极参与，日本团队文化则强调员工服从。日本团队建立在家庭亲情式的感情联
系上，美国没有这样的文化基础，要建立团队文化只有一条路可走，就是把它建
立在尊重个人、民主、参与、竞争这些美国固有的基本价值上。
（一）文化建设的内容
良好的团队文化具有以下几个基本特征：一是团队精神强。团队成员对团队
有强烈的归属感、一体感，团队成员忠诚于团队，团队成员以团队利益为重，团
队成员之间相互协作、相互依存，团队成员对团队任务全心投入；二是团队充满
活力与热忱。团队成员士气高昂，他们不畏艰难，不怕挫折，始终保持旺盛的斗
志；三是团队成员不断进取。他们不断提高自己的能力，充分发挥自己的主动性、
积极性和创造性。
因此，团队文化建设应从培养团队精神、建立共同愿望和搞好团队学习等几
方面入手。
1。培养团队精神
培养团队精神，重点有以下几个方面：
（1 ）增强团队凝聚力。团队凝聚力是团队对其成员的吸引力和成员之间的
相互吸引力，当这种吸引力达到一定强度，而且团队成员资格对个人和对团队都
具有一定价值时，就可以说这是个具有高凝聚力的团队。
增强团队凝聚力，关键是要鼓励团队需要的有利于团结的团队行为，同时要
抑制团队不需要的不利于团结的团队行为。
（2 ）
