mba项目管理十日通-第25章
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抑制团队不需要的不利于团结的团队行为。
（2 ）帮助团队成员事业发展。事业是指一个人一生从事的职业、担任的职
务及职位发展的途径。
事业发展是指个人为达到事业目标作出相应的决策和付诸实践的过程。事业
规划则是指个人对职业、组织和发展前途的选择。对团队领导来说，要想方设法
帮助团队成员规划和发展他们的事业，并帮助他们取得成功。
（3 ）鼓励团队成员全力投入团队的工作。只有团队成员贡献自己的智慧和
力量，全力投入团队工作，并秉持对团队的承诺，才能让团队运作成功。
（4 ）在团队中培养民主气氛。一个民主的团队意味着团队具有开放、坦诚
的沟通气氛，团队成员在其中感到很随意，在工作中能充分沟通意见，能经常从
团队得到反馈，愿意倾听、接纳其他团队成员的意见，尤其是愿意开放胸襟接受
来自团队内外的批评，愿意倾听顾客的意见。
2。建立共同愿望
共同愿望就是团队中大家共同愿望的景象，它是人们心中一股令人深受感召
的力量。
共同愿望最简单的说法是：“我们想要创造什么？”正如个人愿望是人们心
中或脑海中所持有的意象或景象，共同愿望也是团队中人们所共同持有的意象或
景象，它创造出人们是一体的感觉，并遍及于组织各方面的活动中，从而使各种
不同的活动融会起来。
共同愿望刚开始时可能只是被一个想法所激发，然而一旦发展成能够感召一
群人并得到大多数人的支持时，它就不再是抽象的东西，人们开始把它看成是实
实在在存在的东西。个人有愿望，可以激发个人不断向前超越的力量；团队有共
同的愿望，也会因大家一起投入，产生巨大的动力。
总的来讲，在项目团队树立共同愿望，可以改变员工与团队的关系。这些共
同愿望唤起了人们的愿望，使各个项目成员将能量凝聚在一起。所以项目经理应
鼓励项目成员建立个人愿望，因为共同愿望是由个人愿望汇聚而成的。因此，团
队要建立共同愿望，必须持续不断地鼓励其成员发展自己的个人愿望；团队共同
的愿望必须从个人的愿望出发，个人愿望是团队愿望的基石。
建立共同愿望也必须客观分析团队所面临的客观现实，并将客观现实与共同
愿望之间的差距转化为团队的创造性能力。
3。建立团队学习
团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标能力的学习活
动及其过程。当团队真正在学习的时候，不仅团队整体产生出色的成果，个别成
员成长的速度也比其他的学习方式更快。
团队学习的三个面向。团队学习要涉及到三个面向：
（1 ）当需要深思复杂的问题时，团队必须学习如何萃取出高于个人智力的
团队智力；
（2 ）当需要具有创新性而又协调一致的行动时，团队能创造出一种“运作
上的默契”，如在一流爵士乐队中，乐队成员既有自我发挥的空间，又能协调一
致。杰出团队便会发展出同样“运作上默契”的关系。每一位团队成员都非常留
意其他成员，而且相信人人都会采取互相配合、协调一致的方式；
（3 ）当团队中的成员与其他团队发生作用时，能培养团队之间相互配合的
能力。
（二）高效团队的特征
经过团队的文化建设，又如何判别文化建设是否促进了团队的发展呢？换句
话说，你的团队是否是高效团队呢？
1。团队精神
这一特征的具体表现是：
（1 ）团队成员对团队有着强烈的归属感、一体感，团队成员强烈地感受到
自己是团队的一员，并且衷心地把自己的前途与团队的命运系在一起，愿意为团
队的利益与目标尽心尽力；
（2 ）团队成员对团队具有高度的忠诚，决不允许有损害团队利益的事情发
生，并且极具团队荣誉感；
（3 ）个人利益服从团队利益；
（4 ）团队成员之间相互协作、相互依存、同舟共济、互敬互爱、彼此信任、
彼此促进、和谐相处，以致整个团队极富凝聚力；
（5 ）团队成员对团队事务时刻付出全方位、全身心的投入，勇挑重担，尽
职尽责；
（6 ）团队发展出有力的团队规范，团队精神的价值观深入人心，团队精神
的文化与舆论在团队氛围中占统治地位。
2。不断进取
其具体表现为：
（1 ）团队成员不断地提高自己的能力、素质；
（2 ）整个团队能迎接一个又一个挑战，在失败中崛起，从挫折中学习，团
队不断在进步；
（3 ）团队充满开放的气氛，鼓励不断吸收新鲜事物，团队成员不抗拒变迁
或变革，愿意接受外界的批评，有倾听外部意见的习惯；
（4 ）团队有着很好的对变化实行监测的预警系统与习惯，能对技术的更新
作出迅速反应，对价值观的变化作出调整；
（5 ）团队不墨守成规，经常能创造性地解决问题；
（6 ）团队不断进取，有在教育和培训方面进行大量持续投入的传统。
3。充满活力
其主要体现在：
（1 ）团队能提供团队成员挑战自我、个人发展的机会；
（2 ）团队发展过程常冗长繁杂并经常碰到困难与挫折，但高效团队却能使
团队成员愉悦相处并享受着作为团队一员的乐趣，团队内不乏幽默的氛围；
（3 ）团队内部士气高昂，团队成员不畏艰难，不畏挫折，时刻保持旺盛的
斗志；
（4 ）团队在文化氛围上既强调团队精神，又鼓励个人完善与发展，由此激
发个人的积极性、主动性、创造性。
（三）团队建设的原则及常用的方法
团队建设的方法多种多样，几乎所有的方法都间接来自于某些人类本性中的
基本机制。例如，军事上团队建设的传统方法是使一群人共同经受住各种各样的
需求考验。共同经历寒冷、饥饿、疲惫等困难，如果想经受住这些考验，就需要
合作与团队精神，通过这些共同经历建立联系，设法从集中起来的个体中创建团
队。因此，团队建设首要的任务是建立起强烈而积极的“归属”感。
因此，团队建设的任务包括创造条件让人们能够接受团队的成员，将其视为
“我们”，归属于同一个单位并认同它。人们可以保留许多不同的社会身份，而
不同的群体都可能容易地合作，只有存在资源竞争时，合作才会破裂。但是，如
果团队成员并不将自己看作是“我们”，如果他们希望去其他群体实现其社会身
份，这个团队就只能是一个名义上的团队，只能是一个众多个体的集合。
另一个重要任务是团队所处的组织背景。团队建设最重要的，而又常常被忽
视的一个方面是团队运作所处的背景。初次执行团队工作的管理者经常不能估计
到传统的组织结构会产生什么样的阻碍。例如，建立这样一个团队相对较容易，
它担任着提出如何使工作更有效率的建议的角色。但是，通常这种建议会面临来
自认为其没有必要的组织高层的抵制（通常高层并不明了实际的工作条件）。新
的建议因此就无声无息了，或者在长时间的民主审议被耽误后，到执行时已经没
有什么价值了。这种情形下，团队热情会大大降低，直到最终完全消失，就不足
为奇了。
组织中还有其他一些可能悄然破坏团队工作的因素。例如，人事部门可能坚
持原有的个人评估和报酬系统，而并不关注团队的成就，不能承认团队努力的重
要性。或者，组织可能强烈要求将团队中从不同的部门抽调出来的具有不同技能
的团队成员，保留在他们喜欢的直线管理结构中。这样，就不可避免地会造成能
有所贡献的团队成员数量上的不均衡，同时让团队管理者难以对人员配置、培训
和新的机会等进行必要的决策。
团队建设有很多不同方法，人际法、角色定义法、价值观法和任务导向法。
每一种都具有实用的特征，每一种都被证明在不同时间里颇具有效性。
第一种方法，即人际法。它集中建立社会和团队成员个人之间高水平的了解。
例如，帮助团队成员学会如何倾听，或者明白团队中其他成员过去的经历。其基
本思想是，成员相互之间的个性了解越多，交流的能力就会越强，有助于人们更
加容易地在一起工作。
正如刚才我们所看到的，人际法强调的是团队工作中的人际特征。暗含的观
点是，如果人们相互之间能足够地了解，将会有效地在一起工作。在组织工作中，
它曾具有很多不同的形式，处于组织机构中的不同地位，但从根本上讲，其原则
是开放而公正地对关系、矛盾进行讨论，产生一种互相信任的气氛并建立有效的
团队。
如果团队成员感到自己被忽视，从而过分易怒和情绪化，这个团队是干不好
的；如果成员间是一种专制或独裁的态度，同样也不会干好。但是，人们明白这
些交往类型，对于团队建设来说往往具有积极作用。
当然，不同的人际方法类型并不互相排斥。许多推动者（思想开放的学校故
意避免“领导”状态，强调每个人对群体的贡献）也运用相互作用分析与敏感性
训练以取得好的效果。的确，尽管通常在公共组织或自愿组织中，而不是在商业
组织中被采用，两者相结合得以保留至今，而且仍然对建立一些类型的团队有效。
第二种团队建设的方法是团队中的角色定义法。将团队中的角色进行分类，
如表9…2 所示。
团队建设以角色定义为基础，倾向于强调将群体成员的角色和角色期望进行
归类，早先通常包括非常直接的人与人之间的相互讨论。
每位团队成员都可以列出其感到需要由别的成员来做的事情，并将其分为三
种类型：其他人应该干得更多更好的；自己应该减少或者不干的；需要继续由自
己来做的。然后，团队成员汇聚一起讨论他们的清单，并且商议相互间的协议，
“如果你做这个，我就去做那个”，协议将被写下来由双方签字并达成理解，如
果一方不能做到允诺的部分，另一方可以自由退出协议。
这种团队建设的方法尽管仍然以诚实和公正为基础，但与人际方法有很大的
不同。主要区别在于所关注的焦点，人的个人感受、信念和潜在的矛盾被看作毫
不相关，重要的是他们做什么和需要别人做什么。按照这个模型，人们公开其在
工作中对别人的需求就足够了，没有必要进行更深层次的个性分析。
这以后，团队建设以运用更加复杂的模型为基础，于是团队建设训练发展起
来，使团队成员担当不同的任务，不同类型的角色随之产生了。按照此模型，团
队建设中用到的任务类型可能产生于对有争议的问题的讨论，也可以产生于复杂
的团队建设训练。
当团队成员参与执行任务时会受到观察，根据被认为可能从事的角色类型，
观察者对他们的行为进行分类。当这些训练或一系列训练结束时，观察者们会将
结果“反馈”给参与者，换句话说，团队成员会获知他们的行为，以及这些行为
适合于哪个角色种类。对他们自身的行为进行反馈的思想会让团队成员“隔一定
距离”来看自己的行为，弄清习惯性和破坏性的角色，而担任起更具建设性的角
色。
通常运用角色定义方法的团队建设战略随着时间流逝能保持适当稳定，尽管
团队建设方面的咨询人员所采用的模式与类型发生了改变。例如，1950年，贝尔
斯建立了一种在团体中运用的不同人际交往过程的类型学，让受训者和其他人关
注相互作用是如何发生的。这导致了团队建设训练将焦点放在团队工作中，尤其
是群体决策中的人际过程上，而不是放在团队成员的特殊角色上。
贝尔斯所用的交往过程分析的类别参见表9…3。由此表可以看出，他们强调的
是团队中或其他会议中发生的口头交往，反映了该模型的导向是决策、建议或参
与性团队。这八个类别描绘了在委员会或项目讨论中的不同类型的行为，从给予
支持到寻求观点和建议或表示不同意的排列顺序。
基于贝尔斯的人际过程模型的团队建设，通常包括训练人们思考和理解不同
的人际过程，以及工作方式。有时可以将分类方法介绍给团队成员，让他们进行
会议录像。这样，他们就可以观察自己团队中其余人的会议。当观察时，他们专
心于对发生的人际过程进行记录，而不是跟随会议内容。然后，这个观察者再将
他的观察反馈给群体，大家一起来讨论这些观察说明了什么。
这样运用分类的价值揭示了团队仅仅有限地运用相互作用过程的时间。例如，
一个特定团队的成员可能给出大量的观点，但是很少问其他成员的想法。另一种
情况是，团队可能发现在一个典型的讨论中，根本没有任何人对提出来的想法予
以支持。当然，有时候外来咨询人员会担当起观察与反映的任务，但一般的看法
是，当团队成员直接参与时会更加有效。
在这种团队建设训练中，咨询人员角色并不重要，然而由于学习如何使某人
远离讨论内容并去注意人际过程是一项智慧任务，需要培训与指导，也需要咨询
人员来帮助团队讨论他们的发现意味着什么，并告诉他们怎样运用这些发现来指
导团队更加高效地运作，因此，咨询人员角色也并非可有可无。
尽管具体的模型是可以改变的，基本的团队建设原则却保持相似。角色定义
法的主要价值在于让团队成员“从外部”来看待他们自己的方法，让团队成员思
考他们自己交往的个人风格，这有助于团队作为一个整体更加有效地运行。
第三种团队建设方法也注重建立团队成员间的互相理解。但是，这里强调的
重点是团队成员对于他们从事的事情所持的态度和价值观，而不是每个人的个性
或者他们在团队中担任的角色。例如，韦斯特（West）提出了一种团队建设模型，
其中最重要的因素是，团队应该建立清晰的对价值观与目标共有的理解。在这种
模型中，团队管理最基本的一个特征是，由所有可能加入这支团队的人来讨论与
共享“使命陈述”的发展报告。通过确保团队中每个人具有共同的价值观以及使
团队的工作目的能够真正地反映他们的价值观，可以感受到团队成员能够有效地
在一起工作，并且能够体会到自己个人的行为对于团队共同的目标和所反映的价
值观的贡献。
团队建设的焦点是形成团队成员间的一致意见、共同的价值观和应用于工作
中的原则。的确，分享对于工作的共同看法在这个模型中被看作是团队定义的特
征，如果没有它，团队就只是一些个体的集合。
根据这个模型，建立一支有效团队的主要任务是形成一致的宗旨。团队建设
开始于讨论、争论和思想拓展，人们开始将感觉对所从事的工作有重要意义的方
面和团队自身应该怎样做联系起来。韦斯特认为，以这种方式开始是很重要的，
因为它使将来可能出现的问题减到最少，并减少了由于和团队成员目标不对称所
产生的矛盾。具有共同的宗旨需要做大量的工作。韦斯特确定了团队宗旨的五个
维度
