mba项目管理十日通-第3章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。
7。项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性
项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，
采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济分析等理论和方法控制项目
总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息
处理等等。
（三）项目管理的基本职能
项目管理最基本的职能有计划、组织及评价与控制。
1。项目计划
项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动做出合理安排。
它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期
内，用尽可能低的成本和以尽可能高的质量完成。任何项目的管理都要制定项目
计划，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据，项目的成败首
先取决于项目计划工作的质量。项目计划作为项目执行的重要依据，是项目中各
项工作开展的基础。项目计划作为规定和评价各级执行人的责权利的依据，对于
任何范围的变化都是一个参照点，从而成为对项目进行评价和控制的标准。项目
计划按其作用和服务对象可以分为4 个层次，即决策型计划、管理型计划、执行
型计划、作业型计划。项目计划按其活动内容分类，主要有项目主体计划、进度
计划、费用计划、资源计划等。最常用于进行项目计划的工具主要有：工作分解
结构（WBS ）、线性责任图（LRC ）、甘特图、网络计划技术图（CPM 、DCPM、
PERT、PERT/COST 、GERT、VERT等）以及SSD 图等。
2。项目评价与控制
项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的
问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏
差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解
决的。项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。
要有效地实现项目评价和控制的职能，必须满足以下条件：
（1 ）项目计划必须以适于评价的方式来表达；
（2 ）评价的要素必须与项目计划的要素相一致；
（3 ）计划的进行（组织）及相应的评价必须按足够接近的时间间隔进行，
一旦发现偏差，可以保证有足够的时间和资源来纠偏。项目评价和控制的目的，
就是通过伺服机制，根据计划进行中的实际情况做出及时合理的调整，使得项目
组织能按计划完成。从内容上看，项目评价与控制可以分为工作控制、费用控制
与进度控制等。
3。项目组织
组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为（活动）。项目管理的
组织是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构
的建立，组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括5 个方面，
即组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。项目组织是实现项目
计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于能否取得项目成功具有直接的
影响，只有在组织合理化的基础上才谈得上其他方面的管理。项目的组织方式根
据其规模、类型、范围、合同等因素的不同而有所不同，典型的项目组织形式有
以下3 种：
（1 ）树型组织
它是指从最高管理层到最低管理层各层级系统以树型展开的方式建立的组织
形式，包括直线制、职能制、直线职能制、纯项目型组织等多个变种。树型组织
比较适合于单个的、涉及部门不多的小型项目采用。当前的趋势是树型组织日益
向扁平化的方向发展。
（2 ）矩阵型组织
矩阵型组织是现代大型项目管理应用最广泛的组织形式。该组织形式是按职
能原则和对象（项目或产品）原则结合起来使用形成一个矩阵结构，使同一名项
目工作人员，既参加原职能部门的工作，又参加项目组的工作，受双重领导。矩
阵型组织是目前最为典型的项目组织形式。
（3 ）网络型组织
网络型组织是未来企业和项目的一种组织形式。它立足于以一个或多或少固
定连接的业务关系网络为基础的小单位的联合。
它以组织成员间纵横交错的联系代替了传统的一维或二维联系，采用平面性
和柔性组织体制的新概念，形成了充分分权与加强横向联系的网络结构。
（四）项目管理的主要内容
项目管理波及到多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织。
1。两个层次，即：
（1 ）企业层次；
（2 ）项目层次。
2。从项目管理的不同主体角度看，包括：
（1 ）业主；
（2 ）各承包商（设计、施工、供应等）；
（3 ）监理；
（4 ）用户。
3。从项目生命周期阶段的角度看，包括：
（1 ）概念阶段；
（2 ）开发阶段；
（3 ）实施阶段；
（4 ）收尾阶段。
4。从项目管理的基本过程看，包括：
（1 ）启动过程；
（2 ）计划过程；
（3 ）执行过程；
（4 ）控制过程；
（5 ）结束过程。
5。从项目管理的职能领域看，包括：
（1 ）范围管理；
（2 ）时间管理；
（3 ）费用管理；
（4 ）质量管理；
（5 ）人力资源管理；
（6 ）风险管理；
（7 ）沟通管理；
（8 ）采购管理；
（9 ）综合管理。
6。从项目管理的知识要素看，包括：
（1 ）项目与项目管理；
（2 ）项目管理的运行；
（3 ）通过项目进行管理；
（4 ）系统方法与综合；
（5 ）项目背景；
（6 ）项目阶段与生命周期；
（7 ）项目开发与评估；
（8 ）项目目标与策略；
（9 ）项目成功与失败的标准；
（10）项目启动；
（11）项目收尾；
（12）项目结构；
（13）范围与内容；
（14）时间进度；
（15）资源；
（16）项目费用与融资；
（17）技术状态与变化；
（18）项目风险；
（19）效果度量；
（20）项目控制；
（21）信息、文档与报告；
（22）项目组织；
（23）团队工作；
（24）领导；
（25）沟通；
（26）冲突与危机；
（27）采购与合同；
（28）项目质量管理；
（29）项目信息学；
（30）标准与规范；
（31）问题解决；
（32）项目后评价；
（33）项目监理与监督；
（34）业务流程；
（35）人力资源开发；
（36）组织的学习；
（37）变化管理；
（38）项目投资体制；
（39）系统管理；
（40）安全、健康与环境；
（41）法律与法规；
（42）财务与会计。
（五）项目管理知识体系的分类
前面讲述了项目管理的主要内容，它从各种不同角度对项目管理进行了介绍，
但这些主要内容并没有对项目管理的知识体系进行细化说明。下面将从项目生命
周期和项目管理职能两个方面对这一知识体系进行详细划分，这将有助于读者对
项目管理的进一步认识。
1。基于项目生命周期的框架
（1 ）核心概念
①一般机会研究；
②特定项目机会研究；
③方案策划；
④初步可行性研究；
⑤详细可行性研究；
⑥项目评估；
⑦项目商业计划书的编写。
（2 ）项目开发阶段
①项目背景描述；
②目标确定；
③范围规划；
④范围定义；
⑤工作分解；
⑥工作排序；
⑦工作延续时间估计；
⑧进度安排；
⑨资源计划；
⑩费用估计；
费用预算；
质量计划；
质量保证。
（3 ）项目实施阶段
①采购规划；
②招标采购的实施；
③合同管理基础；
④合同履行和收尾；
⑤实施计划；
⑥安全计划；
⑦项目进展报告；
⑧进度控制；
⑨费用控制；
⑩质量控制；
安全控制；
范围变更控制；
生产要素管理；
现场管理与环境保护。
（4 ）项目收尾阶段
①范围确认；
②质量验收；
③费用决算与审计；
④项目资料与验收；
⑤项目交接与清算；
⑥项目审计；
⑦项目后评价。
（5 ）公用知识
①项目管理组织形式；
②项目办公室；
③项目经理；
④多项目管理；
⑤目标管理与业务过程；
⑥绩效评价与人员激励；
⑦企业项目管理；
⑧企业项目管理组织设计；
⑨组织规划；
⑩团队建设；
冲突管理；
沟通规划；
信息分发；
风险管理规划；
风险识别；
风险评估；
风险量化；
风险应对计划；
风险监控；
信息管理；
项目监理；
行政监督；
新经济项目管理；
法律法规。
（6 ）方法与工具
①要素分层法；
②方案比较法；
③资金的时间价值；
④评价指标体系；
⑤项目财务评价；
⑥国民经济评价方法；
⑦不确定性分析；
⑧环境影响评价；
⑨项目融资；
⑩模拟技术；
里程碑计划；
工作分解结构；
责任矩阵；
网络计划技术；
甘特图；
资源费用曲线；
质量技术文件；
并行工程；
质量控制的数理；
统计方法；
挣值法；
有无比较法。
2。基于项目管理职能领域的框架
（1 ）论证与评估
①一般机会研究；
②特定项目机会研究；
③方案策划；
④初步可行性研究；
⑤详细可行性研究；
⑥项目评估；
⑦项目商业计划书的编写；
⑧项目后评价。
（2 ）范围管理
①项目背景描述；
②目标确定；
③范围规划；
④范围定义；
⑤工作分解；
⑥工作排序；
⑦范围变更控制；
⑧范围确认；
⑨项目资料与验收；
⑩项目交接与清算。
（3 ）时间管理
①工作延续时间估计；
②进度安排；
③实施计划；
④项目进展报告；
⑤进度控制。
（4 ）费用管理
①资源计划；
②费用估计；
③费用预算；
④费用控制；
⑤费用决算与审计；
⑥项目审计。
（5 ）质量管理
①质量计划；
②质量保证；
③质量控制；
④质量验收。
（6 ）沟通管理
①冲突管理；
②沟通规划；
③信息分发；
④信息管理。
（7 ）风险管理
①风险管理规划；
②风险识别；
③风险评估；
④风险量化；
⑤风险应对计划；
⑥风险监控。
（8 ）人力资源管理
①组织规划；
②团队建设。
（9 ）采购管理
①采购规划；
②招标采购的实施；
③合同管理基础；
④合同履行和收尾。
（10）企业项目管理
①企业项目管理；
②企业项目管理组织设计；
③项目管理组织形式；
④项目办公室；
⑤多项目管理；
⑥目标管理与业务过程；
⑦绩效评价与人员激励。
（11）综合管理
①安全计划；
②安全控制；
③生产要素管理；
④现场管理与环境保护；
⑤项目经理；
⑥项目监理；
⑦行政监督；
⑧新经济项目管理；
⑨法律法规。
（12）工具生产法
①要素分层法；
②方案比较法；
③资金的时间价值；
④评价指标体系；
⑤项目财务评价；
⑥国民经济评价方法；
⑦不确定性分析；
⑧环境影响评价；
⑨项目融资；
⑩模拟技术；
里程碑计划；
工作分解结构；
责任矩阵；
网络计划技术；
甘特图；
资源费用曲线；
质量技术文件；
并行工程；
质量控制的数理统计方法；
挣值法；
有无比较法。
第二章项目组织管理
一、组织的概念
在现代社会，人们的生活和工作无时不与组织而同在。组织实际上是一切管
理的基础，有关管理的一种定义就是：通过全体人员的努力合作来建立和实现一
系列目标。在一切生产活动中，人总是最为重要的因素。人类的历史，是在一定
的组织形式下进行物质资料生产和其他经济活动的历史，因此人员的组成和他们
在工作中如何合作与协调是目标实现的关键性因素。
法国人法约尔第一次系统地将管理的功能定义为：计划、组织、指挥、协调
和控制。其中组织、指挥和协调可被理解为广义的组织。因此，“典型的定义是，
管理就是计划、组织和控制等活动”。要完成管理的功能，“第一要达到目标，
第二要通过人，第三要运用技术，第四要依靠组织”。
组织是一切管理活动取得成功的基础，项目管理作为一种新型的管理方式，
其组织结构与传统的组织观念有相同之处，但是由于项目本身的特性，决定了项
目实施过程中其组织管理又有特殊之处。项目管理与传统组织管理的最大区别之
处在于项目管理更强调项目负责人的作用，强调团队的合作精神，其组织形式具
有更大的灵活性和柔性。
项目管理组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的
人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能
代替各种职能组织的职能活动。
在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点，它从总体上表明一个项
目。它的性质是综合的，并成为所有影响项目的内部与外部的活动中心，根据项
目活动的集中程度，它的机构可以是由少量的人组成，也可以是一个很庞大的系
统。组织既是一个名词又是一个动词，因而它有两个方面的含义：
其一是涉及作为实体本身的组织；其二是涉及作为活动过程的组织。作为实
体本身的组织，是一种机构形式，如企业单位、政府机关、医院、社会团体等。
作为实体，组织是指为了达到组织的目标而结合在一起的、具有正式关系的一群
人。
作为一种活动过程的组织，是指为了实现组织目标对组织的资源进行有效配
置的过程。每一个组织为了实现其目标，必须具备一定的资源（人、财、物），
并对这些资源进行合理安排，充分利用，才能有效地达到组织的目标
