mba项目管理十日通-第4章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页,按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页,按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部!
————未阅读完?加入书签已便下次继续阅读!
并对这些资源进行合理安排,充分利用,才能有效地达到组织的目标。
(一)组织的含义
现代社会中每个人都生活和工作在一些组织中,集体的努力能使人们汇集个
人的才智和能力来实现仅靠个人难以实现的大目标。专业化的人员经过有机地组
合,就能使每个人集中精力做好他最能胜任的那件事,而不必为了生存去做每一
件必要的事。正是生产的社会化使得人们认识到,没有他人的协作和支持就很难
有所作为。为了能得到这种彼此的协作并进一步实现目标,人们之间必须建立一
种存在结构性联系的系统。这种为达到特定目标而建立协作关系所产生的系统,
就是组织的基本涵义。
霍奇和安托尼将组织定义为:两人以上或更多的人为实现一个或一组共同目
标协同工作而组成的集合。这个协作系统由以下四种要素构成:人员因素、物质
因素、工作因素和协调因素,这些因素的合成就是一个组织。因此,组织是被设
计成以提高个人努力而达到共同目标的一个社会系统。
韦伯作为一个组织论的先驱,把组织定义为:一种根据制度来限制和阻挡外
人进入的社会关系,其内部秩序由特定的领导或管理人员来实施。这一定义强调
了组织的边界和秩序,强调了组织成员为实现组织的目标共同工作中的相互关系。
巴纳德则将组织定义为:一个多人紧密协作的所有活动的系统,这些活动是
在紧密的、预先确定和有目的的协作下进行。
理查德将组织描述为:一个追求某一特定目标的群体,它包括相对固定的边
界、规范化的秩序、权力等级和沟通系统。
以上这些定义都有其共性及各自的侧重点。根据系统论的观点,组织是一个
系统的组织。组织指的是结构性和整体性的活动,即在相互依存的关系中人们共
同工作或协作。因此,组织被定义为:(1 )有目标的,即具有某种目标的群体
;(2 )心理系统,即群体中相互作用的人们;(3 )技术系统,即运用知识和
技能的群体;(4 )有结构的活动的整体,即在特定关系模式中一起工作的群体。
如图2…1 所示,组织是一个系统的组织,一个属于更广泛环境的分系统。组
织必须在环境的制约下才能实现目标,但同时又对环境产生影响。
(二)组织工作
人们在集体中为实现某种目标而在一起工作时,人人都需明了自身在这个集
体中的角色和他的任务,并理解他所承担的工作是如何实现共同目标的一个组成
部分,同时他也拥有必要的权力、手段和信息去完成任务。从这个角度出发,组
织被定义为:将工作分解并安排给组织中的成员,以有效地实现既定组织目标的
过程。这也就是组织工作的基本含义,组织工作实际上是将组织的成员与任务有
机地结合起来,并非日常工作中的人事管理和党务工作,而是为实现组织目标而
进行的一系列管理活动。
组织工作还为组织的相对稳定与变动之间起到了平衡作用。一方面,组织结
构形式的确定为组织带来了相对的稳定,也给每一个成员以依赖。任何一个成员
都能在项目组织结构图上找到自身的位置、承担的工作和责任,会有一种他属于
这个项目的感觉。这种稳定和依赖是实现项目目标过程中所不可缺少的。但同时,
一切总在变化和运动之中,项目组织结构形式并非是自始至终、一成不变的,很
多时候需要根据变化的情况对组织结构本身或组织内的工作流程进行调整或再组
织,使组织结构更加适合于它的目标、资源和环境。例如在工程项目的建设过程
中,在不同的阶段,如工程前期、设计阶段和施工阶段,项目管理的具体任务就
有很大的不同,对人员的要求也各有特点,设计阶段主要以设计管理为主,到了
施工阶段,项目管理的主要任务则是以现场的施工组织与协调为主。因此,项目
管理班子在各个阶段就有很大区别,主要是根据某一时期的具体的项目目标和项
目管理的任务而确定,这也是项目组织工作的重要内容之一。
组织的目的是为了实现系统的目标,组织的具体任务是合理地组织系统的组
织结构,以及合理地组织为实现系统目标的工作过程。在这里,组织工作实际上
是一种手段和过程。因此,当组织作为动词时,可被定义为:把广泛而大量的任
务分解为一些可以管理和精确确定的职责,同时又能保证工作协调的手段。
1。组织工作的含义和内容
组织工作作为一项管理职能,是指在组织目标已经确定的情况下,将实现组
织目标所必须进行的各项业务活动加以分类组合,并根据管理宽度原理,划分出
不同的管理层次和部门,将监督各类活动所必需的职权授予各层次、各部门的主
管人员,以及规定这些层次和部门间的相互配合关系。它的目的就是要通过建立
一个适于组织成员相互合作、发挥各自才能的良好环境,从而消除由于工作或职
责方面所引起的各种冲突,使组织成员都能在各自的岗位上为组织目标的实现作
出应有的贡献。
组织工作这个职能是由人类在生产劳动中需要合作而产生的,正如巴纳德所
强调的那样,人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制,为了达到某种目
的就必须进行合作,而合作之所以能有更高的效率、能更有效地实现某种目标,
在多数情况下就是由于有了组织结构的缘故。因此,从组织工作的含义看,设计、
建立并保持一种组织结构,基本上就是主管人员的组织工作职能的内容。具体地
说,组织工作职能的内容包括以下四个方面:
(1 )根据组织目标设计和建立一套组织机构和职位系统;
(2 )确定职权关系,从而把组织上下左右联系起来;
(3 )与管理的其他职能相结合,以保证所设计和建立的组织结构有效地运
转;
(4 )根据组织内外部要素的变化,适时地调整组织结构。
2。组织工作的特点
(1 )组织工作是一个过程。设计、建立并维持一种科学的、合理的组织结
构,是为成功地实现组织目标而采取行动的一个连续的过程,这个过程由一系列
的逻辑步骤所组成:
①确定组织目标;
②对目标进行分解,拟定派生目标;
③明确为了实现目标所必需的各项业务工作或活动,并加以分类;
④根据可利用的人力、物力以及利用它们的最佳途径来划分各类业务工作或
活动;
⑤授予执行有关各项业务工作或活动的各类人员以职权和职责;
⑥通过职权关系和信息系统,把各层次、各部门联结成为一个有机的整体。
这个过程的前两步实际上是组织工作的依据,有了这个依据,组织工作才有
必要和可能进行,其后几步才真正是组织工作的实质内容。一般地,组织工作实
务同这个过程是相吻合的。主管人员通过这一过程来消除混乱,解除人们在工作
或职责方面的矛盾和冲突,建立起一种适合组织成员互相默契配合的组织结构。
组织工作过程的结束,其最终表现或最终成果就是一系列的组织系统图和职
务说明书。组织系统图描述的是一个组织内部的各种机构(包括层次和部门),
以及其中相应的职位和相互关系。职务说明书则是详细规定了各个职务的职权和
职责以及与其相关的上下左右的关系。
(2 )组织工作是动态的。通过组织工作建立起来的组织结构不是一成不变
的,而是随着组织内外部要素的变化而变化的。由于任何组织都是社会系统中的
一个子系统,它在不断地与外部环境进行能量、信息、材料等的输入和输出,而
这种输入和输出一般地都会影响到组织目标。随着时间的推移,原来的目标由于
环境变化,可能不太适宜了,那么这时依据计划工作中的改变航道原理,必须根
据环境条件的变化,不断地修正目标。目标的变化自然又会影响到随同目标而产
生的组织结构,为使组织结构能切实起到促进组织目标实现的作用,就必须对组
织结构作出适应性的调整。所以,我们说组织工作具有动态的特点。根据这一特
点,在具体从事组织结构的调整时,前述的组织工作过程的逻辑步骤基本上是适
用的,但其中应加上对现有组织结构进行分析这一步骤。
(3 )组织工作应重视非正式组织。由霍桑试验以及巴纳德等人的研究成果
可知,组织有正式组织和非正式组织之分。在组织工作职能的实施过程中,随着
组织结构的建立,一个正式组织就形成了。但是任何正式组织中都必然伴随着非
正式组织。非正式组织是在组织成员之间感情相投的基础上,由于现实观点、爱
好、兴趣、习惯、志向等一致而自发形成的结伙关系。关于非正式组织为什么能
够存在以及怎么样存在等问题的研究是属于社会心理学研究范围的,但了解一些
非正式群体的特点,对主管人员来说则是非常重要的。在组织工作中,应着重考
虑非正式组织的这样两个特点:
①非正式组织在满足组织成员个人的心理和感情需要上,比正式组织更有优
越性。所以应发挥非正式组织比正式组织具有更强的凝聚力的作用。
②非正式组织形式灵活,稳定性弱,覆盖面广,几乎所有的正式组织的成员
都介入某种类型的非正式组织。根据这两个特点,主管人员在组织工作中应有意
识、有计划地促进某些具有较多积极意义的非正式组织的形成和发展,使其成为
正式组织的辅助。在时机成熟和条件许可的情况下,也可将其中一些转化为正式
组织,使其成为组织工作所设计和保持的组织结构的有机组成部分。
3。组织工作的分析方法
彼得·德鲁克总结了组织工作的三种分析方法,对执行管理的组织工作职能
有重要的参考意义。
(1 )业务活动分析。主要分析组织为实现目标应该有哪些活动。只有利用
严密的业务活动分析,才能使主管人员明确必须执行哪些任务,哪些任务属于同
一类,以及应该如何着重强调每项业务工作的轻重缓急。
(2 )决策分析。主要分析在各项业务活动中有哪些种类的决策,这些决策
的重要程度如何,应该由哪一层次、哪一部门或人员作出,以及各级主管人员参
与决策的方式和程度等。
(3 )关系分析。主要分析职权关系、职责关系、负责关系、沟通关系等。
4。组织工作要回答或解决的基本问题
总的说来,组织工作的成果之一就是形成了一个“组织结构”,人们常说的
“组织设计”,指的就是组织结构的设计。因此,组织工作要回答或解决的基本
问题包括:
(1 )决定管理宽度,从而引起组织机构分级的因素是什么?
(2 )决定各种类型部门划分的因素是什么?各类基本部门划分的优缺点有
哪些?
(3 )在把各种业务工作指令下达给既定部门时,要注意哪些因素?
(4 )在一个组织中存在着哪些职权关系?
(5 )为什么应该把职权分散到整个组织结构的各个部分?确定分散程度的
因素是什么?
(6 )委员会在组织中处于什么地位?
(7 )经理应该如何把组织理论应用到实际工作中?
这些问题实际上也就是组织理论要研究的基本问题。
5。组织工作的基本原理
设计和建立合理的组织结构,根据组织由外部要素的变化适时地调整组织结
构,其目的都是为了更有效地实现组织目标。进行有效的组织工作应遵循以下基
本原理。
(1 )目标统一性
目标统一性原理可以表述为:组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于
组织目标的实现。任何一个组织,都是由它的特定的目标决定的,组织中的每一
部分都应与既定的组织目标有关系,否则,它就没有存在的意义。每一机构又有
自己的分目标来支持总目标的实现,则这些分目标就又成为机构进一步细分的依
据。为此,目标层层分解,机构层层建立下去,直至每一个人都了解自己在总目
标的实现中应完成的任务,这样建立起来的组织机构才是一个有机整体,才能为
保证组织目标的实现奠定组织基础。
这一原理还要求在组织设计中要以事为中心,因事设机构、设职务,做到人
与事高度配合,避免出现因人设事、因人设职的现象。
(2 )分工协调
分工就是按照提高管理专业化程度和工作效率的要求,把组织的目标分成各
级、各部门以至各个人的目标和任务,使组织的各个层次、各个部门,每个人都
了解自己在实现组织目标中应承担的工作职责和职权。有分工就必须有协调,协
调包括部门之间的协调和部门内部的协调。分工协调原理可以这样来表述:组织
结构的设计和组织形式的选择越是能反映目标所必需的各项任务和工作的分工,
以及彼此间的协调,委派的职务越是能适合于担任这一职务的人的能力与动机,
其组织结构和形式就越是有效。组织结构中的管理层次的分工、部门的分工及职
权的分工,各种分工之间的协调就是分工协调原理的具体体现。
(3 )管理宽度
管理宽度原理可以表述为:主管人员有效地监督、指挥其直接下属的人数是
有限的。管理宽度的限度取决于多方面的因素。因此,管理宽度是因组织、因人
而异的。由于管理宽度的大小影响和决定着组织的管理层次,以及主管人员的数
量等一些重要的组织问题,所以,每一个主管人员都应根据影响自身管理宽度的
因素来慎重地确定自己的理想宽度。
(4 )权责一致
权责一致原理可表述为:职权和职责必须相等。在进行组织结构的设计时,
既要明确规定每一管理层次和各个部门的职责范围,又要赋予完成其职责所必需
的管理权限。职责与职权必须协调一致,要履行一定的职责,就应该有相应的职
权,这就是权责一致原理的要求。只有职责,没有职权、或权限太小,则其职责
承担者的积极性、主动性必然会受到束缚,实际上也不可能承担起应有的责任;
相反,只有职权而无任何责任,或责任程度小于职权,将会导致滥用权力。因此,
在实际的组织设计中应尽量避免这两种倾向。科学的组织结构设计应该是将职务、
职责和职权形成规范,订出章程,使无论什么人,只要担任该项工作就得有所遵
从。
(5 )统一指挥
统一指挥原理可表述为:组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令
和指挥,只有这样,才能保证命令和指挥的统一,避免多头领导和多头指挥,使
组织最高管理部门的决策得以贯彻执行。根据这一原理,上级指示从上到下逐级
下达,不许发生越级指挥的现象,下级只接受一个上级的领导,只向一个上级汇
报并向他负责,这样,上下级之间就形成了一个“指挥链”。在这个指挥链上,
上级既能了解下属情况,下属也容易领会上级的意图。因此,按照统一指挥原理
去办,指挥和命令如果能组织安排得当,就可做到政令畅通,提高管理工作的有
效性。
统一指挥的原理在