mba项目管理十日通-第5章
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去办，指挥和命令如果能组织安排得当，就可做到政令畅通，提高管理工作的有
效性。
统一指挥的原理在实践中可能会出现一些麻烦，例如缺乏横向联系和必要的
灵活性等等。为弥补这一缺陷，在应用中往往还规定主管人员有必要的临时处置、
事后汇报之权，其依据的原则是“法约尔桥”。这个原则规定，根据统一指挥的
原理，上级可授权下级相互进行直接的联系，但必须将行动结果报告各方的上级，
这样才不至于削弱而且还有助于统一指挥的实施。
（6 ）集权与分权相结合
这条原理可以表述为：为了保证有效的管理，必须实行集权与分权相结合的
领导体制。该集中的权力集中起来，该下放的权力就应该分给下级，这样才能够
加强组织的灵活性和适应性。如果事无巨细，把所有的权力都集中在最高管理层，
不仅会使最高层主管淹没于繁琐的事务当中，顾此失彼忽视了组织有关战略性、
方向性的大问题。因此，高层主管必须将与下属所承担的职责相应的职权授予他
们，使下属有职、有责、有权，这样就可以使下属充分发挥他们的聪明才干，调
动他们的积极性，以保证管理效率的提高，也可以减轻高层主管的负担，以集中
精力抓大事。当然，在具体的组织中，究竟哪些权力应该集中，哪些权力应该分
散，这并没有统一的模式，往往是根据组织的具体性质结合一定的管理经验来决
定的。
（7 ）精干高效
无论任何一种组织结构形式，都必须将精干高效原理放在重要地位。精干高
效原理可表述为：在服从由组织目标所决定的业务活动需要的前提下，力求减少
管理层次，精简管理机构和人员，充分发挥组织成员的积极性，提高管理效率，
更好地实现组织目标。一个组织只有机构精简，队伍精干，工作效率才会提高；
如果组织层次繁多，人浮于事，则势必导致浪费人力，办事拖拉、效率低下。因
此，一个组织是不是具备精干高效的特点，这是衡量其组织结构是否合理的主要
标准之一。
（8 ）稳定性与适应性相结合
这一原理可表述为：组织结构及其形式既要有相对的稳定性，不要总是轻易
变动，又要必须随组织内外部条件的变化，根据长远目标作出相应的调整。
如前述，任何组织都是一个开放的社会子系统，在其活动过程中，都与外部
环境发生一定的相互联系和相互影响，并连续不断地接受外来的“投入”而转换
为“产出”。一般地说，组织要进行实现目标的有效的活动，就要求必须维持一
种相对平衡的状态，组织越稳定，效率也将越高。组织结构的大小调整和各部门
职权范围的每次重新划分，都会给组织的正常运行带来有害的影响。因此，组织
结构不宜频繁调整，应保持相对稳定。但是，不但组织本身是在不断运动的，而
且组织赖以生存的大环境也是在不断变化的，当组织结构相对地呈现僵化状态，
组织内部效率低下，而且无法适应外部的变化或危及生存时，组织的调整与变革
就是不可避免的了。因为只有调整和变革，才会给组织重新带来效率和活力。
（9 ）均衡性
这一原理可表述为：同一级机构、人员之间在工作量、职责、职权等方面应
大致平衡，不宜偏多或偏少。苦乐不均、忙闲不均等等，都会影响工作效率和人
员的积极性。
如图2…2 所示，这是组织工作所包含的各个环节。组织工作并非是一次性的
工作，而是一个动态的过程，它需要通过不断的组织和再组织，使项目始终处于
有效的组织和控制中，以确保项目目标的实现。
（三）组织的特征
现代社会中有难以计数的组织，家庭是一种组织，学校是一种组织，企业是
一种组织，国家也是一种组织，而像WTO 及联合国等等都是组织。尽管它们形态
各异，然而它们都有以下共同的特征。
1。目的性
任何组织都有其目的，这样的目的既是这种组织产生的缘由，也是组织形成
后使命的体现。例如为了开发某种产品而形成的开发项目组织，开发需要的产品
就是它的目的。同时组织的目的性还表现在组织成员对目的的共享性，即组织成
员共同认可同样的组织目的。
2。专业化分工
组织是在分工的基础上形成的，组织中不同的职务或职位承担不同的组织任
务，专业化分工符合处理工作的复杂性及人的生理、心理等有限性特征的矛盾，
便于积累经验及提高效率。例如按职能专业化分的企业有计划、财务、生产、销
售、人事等部门。
3。依赖性
组织内部的不同职务或职位并非孤立，而是有相互联系的，具体表现为组织
的组织结构，这种依赖性一方面可以从结构图上看出，一方面可以在具体岗位的
说明书中看到。例如生产部门依据计划部门的计划组织生产，计划部门通过销售
部门及财务部门的反馈信息调整计划等等。
4。等级制度
任何组织都会存在一个上下级关系，下属有责任执行上级的指示，这一般是
绝对的，而上级不可以推卸掉组织下属活动的责任。如人们一般将组织划分为高
层、中层和基层，高层有指挥中层的职权，而中层有指挥基层的职权。
5。开放性
所有组织都与外界环境存在着资源及信息的交流，比如组织要招聘、解聘组
织的人员，组织要从环境获取其他资源，如企业要从环境中获取原材料，经过企
业内部的加工制造以生成满足顾客需要的产品并输给环境中需要此产品的顾客。
同时，组织的多种决策要依赖从环境取得的信息。
6。环境适应性
组织本身是一个系统，并且又存在于环境这样的大系统之中，它必须具有环
境适应性才能生存发展。例如，若某企业处于顾客需求相对稳定的环境之中，那
么职能制的组织机构可能是较好的选择，而若企业处于顾客需求多样化及变化迅
速的环境中，矩阵制组织形式又可能是这个企业满意的选择，而国家的一些宏观
政策对于组织的影响则不言自明。
二、组织理论
（一）组织理论的发展历程
组织理论的形成和发展是与经济管理理论的发展紧密相连的。经济学研究的
是有限资源的合理利用，管理学的出发点是研究生产过程的效率，而社会生产力
的每一进展都对社会生产的组织提出新的变革要求，社会生产组织形式的变化又
反过来影响社会生产力的进一步发展。因此，组织理论的历史与发展交织在经济
管理理论中，可大致分成以下三个阶段：
1。传统组织理论
这是19世纪末到20世纪初形成的组织理论，这套理论主要包括：科学管理、
官僚管理模型、行政管理理论、微观经济理论和公共行政管理理论等，其主要代
表人物有韦伯、泰勒、古利克、厄威克、穆尼和雷利等人。
德国社会学家马克斯·韦伯是对组织设计的发展有最深远影响的学者之一，
被管理学界称为“组织理论之父”。
韦伯认为：一个组织应该是“层峰结构”（是一种金字塔形的结构，见图2…3
）。这种理论是韦伯针对“由超凡魅力来统治企业”的观点，并反对中世纪个人崇
拜而提出的。
（1 ）层峰结构的特点
①分工和专业化，把每一个人的工作分成简单的例行的常规工作；
②明确规定职权、等级制度。所谓“层峰”，就是包括各种职位和等级，每
一个下级都受上级的监督；
③有明确的规章制度，用以保护各个层次及每个人协调活动；
④不受个人感情的影响，只根据制度办事；
⑤人员的任用，须完全根据职务上的要求，公开考选，合格方可使用，务使
每一个职位的人员均能称职；
⑥明文规定升迁和俸给制度，必须以人员的服务年资或工作成绩为标准，由
上级主管决定。
（2 ）层峰结构的缺点
①工作人员由于长期受法规制度约束，容易形成轻重倒置的错觉，往往把法
规视为目标，而置企业目标不顾；
②这一理论过分重视形式，下级没有主动性、创造性，易使组织僵化，缺乏
适应情境变化的弹性。
有不少人反对这种理论，但目前仍为大多数企业模拟。因为它使工作秩序井
然和要求明了，它使组织摆脱了任人唯亲、专横武断的职权、歧视、暗中行贿等
等弊病，而且甚至把工作无能者都摆脱了。
法约尔被公认为是最早的管理组织学家，在他的代表作《工业管理和一般管
理》中，认为管理活动包括五种因素：计划、组织、指挥、协调和控制，并提出
14条管理原则：
①劳动分工。法约尔将此原则应用于所有的管理工作和技术工作。
②职权和职责。他认为职权和职责是有联系的，后者是前者的必然结果，同
时又是由前者产生的，委以责任而不授予相应的权力就是组织上的缺陷。
③纪律。纪律是组织内所有成员通过成文协议对自己在组织内行为的控制，
纪律为行政管理所绝对必需，没有纪律，任何组织无法运作。
④指令的唯一性。组织内每个人只能从一个上级接受指令。
⑤指导的统一性。指令的唯一性是指组织中的个人，而指导的统一性是指，
一个组织为了实现一个共同的目标，只能有一个领导，一个计划。
⑥个别利益服从总体利益。个人和小集体的利益不能超越组织的利益，当二
者不一致时，主管人员必须加以协调。
⑦报酬。报酬及支付方式应当是公平的，并为雇员和雇主提供最大限度的满
足。
⑧集中。集中为组织所必需，也是组织工作的自然结果。集中和分散允许有
弹性，根据组织的性质、问题和工作人员的能力而定。
⑨等级系列。从基层到最高层建立关系明确的权威等级。
⑩秩序。这是一项安排人员和工作的组织原则，“人皆有位，人称其职”。
⑾公平。要在组织中树立公平和公正。
⑿人员的稳定。人员的不必要流动是管理不良的原因和结果，并给组织带来
混乱和浪费。
⒀首创精神。组织内每一个人都应发挥主动性和工作热情。
⒁团结精神。这是“指令唯一性”的拓展，组织工作必须重视协作的必要性
和沟通的重要性。
法约尔首次系统地提出管理组织和职责划分的思想，对于以后管理组织系统
化的研究有深远影响。
20世纪20—30年代，古利克和厄威克又发扬了法约尔的组织论思想，并进行
了系统的整理和阐述。厄威克提出了他认为适用于一切组织的八项原则：
①目标原则，即所有的组织都应有明确的目标。
②相符原则，即权力和职责必须相符。
③职责原则，即上级对所属下级负完全责任。
④权威原则，即每个组织中的最高权威只能达到一定范围。
⑤控制广度原则，即上级直接管辖的工作有交叉（或存在工作联系）的下级
人员不应超过5人或5人。
⑥专业化原则，即组织内的每个人的工作应尽可能限制为一种单一的职能。
⑦协调原则，即组织工作本身的目的是有利于协调和团结一致。
⑧明确性原则，即对每个职位的内容，包括工作、权力和责任都应明确定义。
传统的组织论试图寻求一整套以理性的原则为基础的技巧，来帮助建立起结
构和流程，使组织能够协调地运作。它将组织视为一个与环境无关的封闭系统，
把组织中的人作为理性的“经济人”。传统组织论建立在以下四个基础之上：
①工作的分工。组织的结构和程序都建立在工作的分工和专业化上，如果每
个人都从事他所能胜任的有限的工作，而对这些工作进行控制的管理层又正是这
一方面的专业人士，则这一组织被认为是最理想的。
②职能化的程序。当组织的任务增多而需要更多的人员时，可能引起竖向增
加管理层次，也可能使职能部门横向扩展，这里主要是研究组织的成长问题。
③结构。结构是指组织内任务的竖向安排，很明显地，结构建立在工作的分
工上。结构中最为重要的是，为协调组织内工作而确定的由上至下的权力和责任
关系。
④控制的幅度。对于传统组织论来说，一个管理人员如何有效地控制他的下
属是至关重要的。为此，格兰克斯提出了一个控制幅度的数量计算方法，并为传
统组织论广泛接受。
尽管传统组织论研究的是一个封闭的系统，过分简化地以人的理性为基础，
并局限于微观环境，但它所确定的一些原则依然适用于现代社会，传统的组织论
构成了现代管理组织理论的基础。在近几十年中，许多学者和研究人员提出的许
多研究，只是将组织视为一个开放的系统，而将传统的原则进一步扩展。
传统组织理论中的组织设计是循着“工作任务中心”这条思路展开的。它将
组织作为一个封闭系统来进行设计，着重研究如何有效地利用现有组织内部资源，
提高生产效率和获得更大的利润。传统组织理论重视工作任务和组织中的物质资
源，但对人的重视不够；重视基层操作，而忽视高层发展战略的管理；重视人的
物质和经济方面的需求，忽视人的社会心理需求。
传统组织理论为当代组织理论的发展做出了特殊的贡献，一直到今天，传统
组织理论中的一些原则和方法仍然为人们使用着，如分工原则、专业化原则、统
一指挥原则和控制幅度原则等。另外，对权力问题、规章制度、管理决策人员对
组织的影响等方面的研究，对于今天的管理来说，仍然具有积极的意义。可以说，
传统组织理论中的许多原则和原理构成了现代组织理论发展的基础。
2。行为组织理论
这种组织理论是在20世纪30年代至60年代形成的，其主要代表人物是梅奥、
麦格雷格、巴纳德、西蒙和塞尔兹尼克等人。
自从经济管理的理论运用了社会学、心理学以及社会心理学的成果，进入了
行为科学为主导的阶段后，组织论的研究也开始侧重了对人的本性和需要、行为
动机的研究，强调社会心理系统，成为组织行为学。
在这一阶段，最为著名的成果是梅奥和罗特利斯伯格在20世纪20年代的美国
所作的霍桑工厂实验。霍桑实验十分明确地强调了企业组织内部的社会关系，研
究了工作中的人与人的关系、上下级的关系、内部沟通、人的动机等组织问题。
霍桑实验的研究成果提出以下几条原理：
（1 ）组织中的成员是“社会人”，而非纯理性的“经济人”，是复杂的社
会系统的一员。
（2 ）企业中除“正式组织”之外，还存在“非正式组织”。
正式组织：具有一定目标，并且由规章、制度、方针、政策等规定组织中成
员之间相互关系和职责范围的一定组织体系；
非正式组织：组织成员在共同工作的过程中，由于抱有共同的社会感情而形
成的非正式团体。这些团体由自然形成的规范或惯例，其成员必须服从。
（3 ）新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的
社会需求之间保持平衡。
霍桑实验�
