mba项目管理十日通-第7章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


私人关系从相互接受、了解逐步上升为友谊，一些无形的、与正式组织有联系、
但又独立于正式组织的小群体便慢慢地形成了。这些小群体形成以后，其成员由
于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相
同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并
遵守的行为规范，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组
织。
　　　　形成过程和目的的不同，决定了它们的存续条件也不一样。正式组织的活动
以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形
式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或
惩罚来引导他们的行为。因此，维系正式组织的主要是理性的原则，而非正式组
织则主要以感情和融洽的关系为标准。它要求其成员遵守共同的、不成文的行为
规范。不论这些行为规范是如何形成的，非正式组织都有力迫使其成员自觉或不
自觉地遵守。对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢
迎和鼓励，而那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤
立等手段予以惩罚。因此，维系非正式组织主要是依靠接受与欢迎或孤立与排斥
等感情上的因素。
　　　　由于正式组织与非正式组织的成员是交叉混合的，人不仅是理性的动物，而
且是感情的俘虏，且感情的影响在许多情况下要甚于理性的作用，因此，非正式
组织的存在必然要对正式组织的活动及其效率产生影响。
　　　　非正式组织的存在及其活动，既可对正式组织目标的实现起到积极促进的作
用，也可能对其产生消极的影响。
　　　　3。非正式组织的积极作用和消极作用
　　　　（1　）非正式组织的积极作用
　　　　①可以满足职工的需要。非正式组织是自愿性质的，其成员甚至是无意识地
加入进来。他们之所以愿意成为非正式组织的成员，是因为这类组织可以给他们
带来某些需要的满足。比如，工作中或业余时间的频繁接触以及在此基础上产生
的友谊，可以帮助他们消除孤独的感觉，满足他们“被爱”以及“施爱之心于他
人”的需要，基于共同的认识或兴趣，对一些共同关心的问题进行谈论、甚至争
论，可以帮助他们满足“自我表现”的需要；从属于某个非正式群体这个事实本
身，可以满足他的“归属”、“安全”的需要等。组织成员的许多心理需要是在
非正式组织中得到满足的。这类需要能否得到满足，对人们在工作中的情绪，从
而对工作的效率是有着非常重要的影响的。
　　　　②人们在非正式组织中的频繁接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从
而易于产生和加强合作的精神。这种非正式的协作关系和精神如能带到正式组织
中来，则无疑有利于促进正式组织的活动协调地进行。
　　　　③非正式组织虽然主要是发展一种业余的、非工作性的关系，但是它们对其
成员在正式组织中的工作情况往往是非常重视的。对于那些工作中的困难者、技
术不熟练者，非正式组织的伙伴往往会给予自觉地指导和帮助。同伴的这种自愿、
善意的帮助，可以促进他们技术水平的提高，从而可以帮助正式组织起到一定的
培训作用。
　　　　④非正式组织也是在某种社会环境中存在的。就像环境的评价会影响个人的
行为一样，社会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。非正式组织为了群体
的利益，为了在正式组织中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助正式组织
维护正常的活动秩序。虽然有时也会出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的
情况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢迎的印象，非正式组织对那些严
重违反正式组织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、利用自己特殊的形式
予以惩罚。
　　　　（2　）非正式组织可能造成的危害
　　　　①非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作产生极
为不利的影响。比如，正式组织力图利用职工之间的竞赛以达到调动积极性、提
高产量与效益的目标；而非正式组织则可能认为竞赛会导致竞争，造成非正式组
织成员的不和，从而会抵制竞赛，设法阻碍和破坏竞赛的展开，其结果必然是影
响劳动竞赛的效果。
　　　　②非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。有些
人虽然有过人的才华和能力，但非正式组织一致性的要求可能不允许他冒尖，从
而使个人才智不能得到充分发挥，对组织的贡献不能增加，这样会影响整个组织
工作效率的提高。
　　　　③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。这并不是
因为所有非正式组织的成员都不希望改革，而是因为其中大部分人害怕变革会改
变非正式组织赖以生存的正式组织的结构，从而威胁非正式组织的存在。
　　　　正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克服和
消除它的不利影响。在项目管理中，项目管理者要特别注意这一问题，防微杜渐，
尽量把问题与矛盾在萌芽状态时解决，以确保项目的进度和计划的顺利实施。


　　　　三、项目组织结构
　　　　（一）组织结构概述
　　　　通常，组织总是针对一个特定的系统而言。一个系统可以是一个机构、一项
任务、或是一个复杂的整体。每个系统均有一定的目标，也有自己的边界。任何
组织都是由许多的要素、部门和成员，按照系统的目标，以一定的关联形式排列
组合而成的。系统的目标决定组织内部各个要素相互联络的结构，学校、工商企
业或者项目等的各自目标不同，它们各自的组合框架也就各异。同时，系统的组
织又反作用于系统的目标，系统组织的好坏、是否合适是影响系统目标能否实现
的决定性因素。项目的组织决定项目实施的成效。项目组织的策划和设计涉及两
个方面，一是要建立一个项目系统的组织结构；二是需在组织结构的基础上确定
一个系统内部的工作流程组织。如图2…6　所示，组织结构是相对静态的，它主要
是研究一个项目系统的组织结构形式；组织内的任务分工；以及组织内部管理职
能的分工。工作流程的组织是相对动态的，它主要是研究一个系统内物资流程的
组织和信息（管理）流程的组织。组织结构是一个系统组织的基础。
　　　　1。组织结构的含义
　　　　组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素所构成，由一个个
成员的职位或是一个个工作部门作为节点连接成的一个系统或结构的网。组织结
构要素就像是构成建筑物的基本要素，如钢材、水泥、石子、黄沙、木材一样，
是系统组织这一“大厦”的基本构件。人员和职位是两个最基本的要素，是构成
组织的“硬件”。根据系统的目标和任务，可以确定一个个岗位和职位，再依据
岗位和职位的需要，选择指派合适的人员。职责、关系、信息也是组织不可缺少
的重要因素，是构成组织的“软件”。职责是对于相应的职位所赋予的责任，组
织的所有职位和岗位都规定有明确的责任。关系是指部门和职位之间的相互关系，
如领导和被领导，指挥和被指挥等的上下级关系；或是部门间横向的协调关系。
信息流是组织机体中的神经，如果失去信息交流，组织也就瘫痪。组织内信息的
表现形式一般是指令、计划、报告、文件、数据和信号等。
　　　　组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系方式或形式，是组织内的构成
部分所规定的关系的形式。简单地说，组织结构就是系统内的组成部分及其相互
之间的关系的框架，它是组织根据系统的目标、任务和规模采用的各种组织管理
架构形式的统称。
　　　　一个组织的组织结构形式一般可用组织结构图作为工具进行描述。组织结构
图是一种图式模型，是对组织结构的抽象，是简化了的组织构架模型，它通过能
够表示组织内部结构要素及其联系网络的图表来描述组织的组织结构基本模式。
　　　　2。组织结构设计的因素
　　　　在构造组织结构时，首先是要按照系统的目标，考虑组织内的工作部门设置、
工作部门的等级以及工作部门的管理层次和管理幅度。
　　　　（1　）工作部门的设置
　　　　工作部门的划分确定是建立组织结构的重要内容。工作部门应根据组织目标
和组织任务合理设置。每一工作部门有一定的职能，应完成相应的工作内容，并
形成既有相互分工又有相互配合的、彼此相协调的组织系统。确立一个工作部门，
同时需确定这个部门的职权和职责，同等的岗位职务应赋予同等的权力，承担同
等的责任，做到责任与权力相一致。
　　　　组织结构中工作部门设置的最基本的一种形式是工作部门专业化形式。一个
组织把它的总任务分解成若干个而又是有机关联的各个部分，据此形成部门专业
化组织。随着社会需求的增加，企业规模的扩大，工作很自然地也就越来越向专
业化发展。专业化工作部门有利于专门人才的形成，有利于缩短工作时间，有利
于专门设备的使用，减少培训所需要的费用。
　　　　工作部门在组织中的另一基本形式是实行部门化。部门化是把组织的单位设
置成若干半自治的部门，每一部门化的工作部门有其综合的职责和业务内容。常
见的部门化类型有：生产部门化、职能部门化、地区部门化、服务对象部门化等。
例如，某大型建设集团公司按其工作类别进行部门化设计，分为设计部、不动产
部、房屋工程部、土木工程部、研究开发部和海外事业部，如图2…7　所示。
　　　　这是生产部门化的形式，各部门都设立有自己的材料采购、财务、生产销售、
技术开发和研究等职能部门，以及相应的生产部门。某些国际大型工程承包公司
则按地区部门化建立组织结构，例如，设置事业部制项目组织。事业部对企业来
说是派驻某地区的工作职能部门，对企业外部享有相对独立的经营权，可以是一
个独立单位。如此有利于延伸企业的经营职能，扩大和开拓经营业务领域，提高
市场应变和竞争能力。
　　　　（2　）工作部门的等级
　　　　组织的扩大必然带来需要建立组织内各个工作部门相应的职权问题，由此形
成部门之间不同等级的组织权力和上下级关系。每个工作部门拥有组织赋予的权
威性，有自己行使权力的范围。确定工作部门的等级涉及授权和分权的问题。授
权是一个工作部门通过某种形式把一部分工作的责任和职权交给其下一级部门，
通过给下级下达任务，授予从事这一任务和工作的权力，同时又要求下级对自己
的工作负责。分权是一个工作部门向它所属下级进行系统地授权，允许下级部门
在自己负责的工作范围内有自行作出决定的权力，并为自己的行动承担责任。在
一个组织中分权和集权是相对的，采取何种形式，应根据组织的目标、领导的能
力和精力、下属的工作能力、工作经验等综合考虑确定。
　　　　3。管理层次和管理宽度
　　　　组织结构的管理层次是指一个组织系统中管理分层的层数，是一个组织设立
的行政等级，如图2…8。
　　　　随着学校规模的扩大，学科的综合，学校亦可将相关的专业系进行组合，增
加学院这一层次，如此学校组织的管理层次就变为四个层次，如图2…9　所示。
　　　　通常，组织的管理层次分为决策层，管理层和执行层等。决策层是确定组织
的目标、发展方向等的大政方针。管理层是贯彻、协调上级领导层的决策，落实、
贯彻组织指令，指挥、领导目标的实施。执行层是从事操作和完成具体的任务，
实施组织的目标。一个组织内管理层次的职能和要求不同，职责和权力不同，是
组织管理职能、专业分工与协作的统一。
　　　　管理幅度也称管理跨度，是指组织系统中一个工作部门领导直接下属的数目。
如图2…10所示，工作部门A　的直接下属部门有2　个，而工作部门B　的直接下级部
门有4　个，因此，工作部门A　相对工作部门B　来说管理幅度为小，部门B　的管理
幅度为大。管理幅度的大小意味着上级工作部门领导人直接控制和协调的业务活
动量的大小，管理幅度既与系统组织中领导和下属的状态有关，也与系统的业务
活动的特点有关。
　　　　一个工作部门的管理幅度多大才最理想，即它应该领导多少直接下级部门或
人员为最佳，这主要取决于需要协调的工作量。由于每一个人的知识、经验、工
作能力、工作精力都是有限的，一个上级领导人能够直接有效地指挥协调下级的
数目必然也是有限度的，超过一定的限度，就不可能进行有效的领导。美国管理
理论家格兰克斯在他的《组织内的关系》一书中对管理幅度进行了研究，格兰克
斯提出，一个管理者与其下属有三个相互影响的特别问题，即领导者与下属进行
直接面对面的领导关系问题；下属人员之间相互的交叉关系问题；以及小组与小
组之间的关系问题。在一个组织内，下属工作部门数目按算术级数增长的话，其
直接的领导者需要协调的关系数目则是按几何级数增长的。领导人与其直接领导
的下属部门之间相互发生联系的最大可能数I　为：
　　　　I=n　（2　的n…1　次方＋n…1）
式中：n为下属工作部门或人员的数目。
　　　　例如，如果一个领导人直接面对两个人的话，则领导者需协调系数目为6。
　　　　如果被领导的人数增加到4　的话，这个领导人与下属所发生的关系就会达到
44次之多，计算式为：
　　　　虽然上述计算公式没有说明n　为多少时最理想，但是从这一理论计算公式中
可以知道，一个工作部门或一个管理者直接领导的下属越多，其涉及的工作量就
越大、越复杂。管理幅度问题已成为组织结构中极为关键的问题。
　　　　管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。在系统组织的
规模一定的条件下，两者呈反比或接近反比的关系：
　　　　幅度×层次=　规模
　　　　这就是说，当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。相反，如
果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
　　　　如前所述，由于人的精力和能力是一个有限的量，一个管理者的有效控制幅
度也是一个有限的量。当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要
增加一个管理层次。
　　　　例如，某工作部门有10个人，部门经理可以直接进行领导指挥，这就构成
“平式”组织结构，如图2…11所示。
　　　　如果部门经理下设两位组长，组长各领导5　位成员，这就构成“直式”组织
结构，如图2…12所示。
　　　　平式结构层次少，上下联系通道缩短，有利于信息情报的沟通，指挥效率提
高。但是，如果管理幅度过大，领导人陷入日常繁杂的事务之中，亦会出现管理
上的困难。直式结构有利于领导者集中精力考虑重大问题，发挥下属的工作积极
性。但由于级别层次多，需要的管理人员也多，管理费用开支大。过多的层次，
上下沟通困难，办事效率