mba项目管理十日通-第8章

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性。但由于级别层次多，需要的管理人员也多，管理费用开支大。过多的层次，
上下沟通困难，办事效率差。
　　　　合理地确定一个组织的管理层次和管理幅度，是组织结构设计时应该认真考
虑的问题。管理层次和幅度取决于特定系统环境下的许多因素：
　　　　管理人员的工作能力、性格、个人精力及授权程度等。一般而言，一个组织
中越高层的领导者或部门管理幅度越小，这样可以主要考虑组织的战略性发展等
重大决策问题，摆脱具体事务性工作。
　　　　工作的复杂性。如果上下级管理工作复杂多变，需耗费较大的精力进行本部
门的工作，管理幅度可以小一些。反之，对于简单重复的工作或较稳定、变化不
大的工作，管理幅度则可大一些。
　　　　信息传递速度的要求。若拟提高上下级之间沟通的效率和效果，应减少管理
层次。这样，领导和下属人员可经常直接进行联系，上级的计划指令可迅速、准
确地传至下级，下级的报告和建议也可直接、及时地反馈给上级领导。
　　　　下级的工作能力。如果下属的素质好，工作能力强，则可多授权，管理幅度
可大些。如果需要上级领导给予过多的具体指导及需对下属工作活动的监督，则
管理幅度应小些。
　　　　工作地点的远近。管理层次和幅度的设计还需注意组织在空间上的分布状况，
如地区性、全国性或跨国的组织机构等。
　　　　除此之外，还会有其他方面的因素影响组织的管理层次和幅度。具体的组织
结构应根据具体情况、具体因素确定理想适宜的管理层次和幅度。
　　　　（1　）格拉丘纳斯的上下级关系理论
　　　　法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中，分析了上下级之
间可能存在的关系，并提出了一个用来计算在任何管理宽度下，可能存在的人际
关系数的数学模型。他的理论把上下级关系分为三种类型：①直接的单一关系。
指上级直接地、个别地与其直属下级发生联系。②直接组合关系。存在于上级与
其下属人员的各种可能组合之间的联系。③交叉关系。即下属彼此打交道的联系。
　　　　如果A　有三个下属B　、C　、D　，那么他们之间存在的这三种关系如表2…1　所
示。
　　　　可能有人会认为类似A　→B　和C　与A　→C　和B　这样的关系是一样的，但格拉
丘纳斯认为是不同的。因为其中有一个由“以谁为主”的问题所造成的心理状态。
通过这三种上下级关系的分析，格拉丘纳斯认为，
　　　　在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人
际关系数几乎将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下
计算上下级人际关系数目的经验公式：
　　　　C=n　×（2　的n…1　次方＋n…1）
式中：C　———可能存在的人际关系数；n　———管理宽度（下属人数）。
　　　　根据这一公式，不同下属人数的可能关系数可见表2…2　所示。
　　　　由此可见，随着管理宽度的增加，上下级之间的相互关系数量也在急剧上升。
这说明管理较多下属的复杂性，因此主管人员在增加下属人数前一定要三思而行。
　　　　需要指出的是，格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密
度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系和所发
生的频次和密度（可用所需时间来计算）也应是在确定下属人数时所考虑的重要
因素。
　　　　（2　）影响管理宽度的因素
　　　　研究管理宽度问题，首先需要了解影响管理宽度的因素是什么？根据许多管
理学家所进行的大量的实证研究，影响管理宽度的因素概括起来主要有以下几个
：
　　　　主管人员与其下属双方的素质和能力。凡受过良好训练的下属，不但所需的
监督比较少，而且不必时时事事都向上级请示汇报，这样就可以减少与其主管接
触的次数，从而增大管理宽度。同样道理，素质和能力均较强的主管人员能够在
不降低效率的前提下，比在相同层次、担负类似工作的其他主管人员管辖较多的
人员而不会感到过分紧张。
　　　　面对问题的种类。主管人员若经常面临的是较复杂、困难的问题或涉及方向
性、战略性的问题，则直接管辖的人数不宜过多。反之，若主管人员大量面临的
是日常事务，已有规定的程序和解决方法，则管辖的人数可以较多一些。
　　　　工作任务的协调。工作任务相似及工作中需协调的频次较少，则宽度可加大，
组织层次也可减少。
　　　　授权。适当的和充分的授权可以减少主管人员与下属之间接触的次数和密度、
节约主管人员的时间和精力，以及锻炼下属的工作能力和提高其积极性。所以，
在这种情况下，管辖的人数可适当增加。不授权、授权不足、授权不当或授权不
明确，都需主管人员进行大量的指导和监督，效率不会高，因而宽度也不会大。
　　　　计划的完善程度。事前有良好的计划，使工作人员都能明了各自的目标和任
务，可减少主管人员指导及纠正偏差的时间，那么管辖的人数就可以多一些，反
之则不然。
　　　　组织沟通渠道的状况。组织沟通渠道畅通，信息传递迅速、准确，所运用的
控制技术比较有效，对下属的考核制度比较健全，在这种情况下，管理宽度可考
虑加大一些。
　　　　此外，工作对象的复杂性、下属人员的空间分布，以及组织的稳定程度等因
素也影响着管理宽度。
　　　　（3　）组织层次与管理幅度的关系
　　　　组织层次起因于管理幅度的限制。若一个组织的人数不变，管理幅度宽，组
织层次就少；反之，组织层次就多。由于管理幅度的大小不同形成了两种形式的
组织结构：一种是管理幅度窄，组织层次多的高长式组织结构；另一种是管理幅
度宽，组织层次少的扁平式组织结构。
　　　　高长式的组织结构如图2…13。　在高长式的组织结构中每个管理人员管理下属
人数少，其优点是：可以进行严密的监督和控制；上下级之间的联络迅速。其缺
点是：上级往往过多地参与下级的工作；管理的层次多，多层次引起管理费用多
；最高层与最底层距离长，信息传递慢，容易失真。
　　　　扁平式的组织结构如图2…14。　扁平式的组织结构主管人员管理幅度宽，层次
少，其优点是：管理层次少，管理人员也少，可以节约管理费用；要求上级授权
；必须制定明确的目标、政策和计划；必须谨慎地选择下属人员。其缺点是：上
级主管负担较重；上级有失控的危险；要求管理人员有较好的素质。
　　　　高长式的组织结构与扁平式的组织结构各有其优缺点。一个组织应采用何种
结构形式应根据具体的情况决定，使管理跨度和组织层次均衡，以便以最低的成
本去完成组织的目标。
　　　　（二）组织结构形式
　　　　一个组织中的工作部门、工作部门的等级，以及管理层次和管理幅度设计确
定之后，各个工作部门之间内在关系的不同，就构成组织结构的不同形式或模式。
当然，一个组织内部和外部的各种变化因素都会对组织的结构产生影响，引起组
织结构模式的变化。组织结构设计的影响因素很多，通常主要取决于生产力的水
平和技术的进步。组织结构的设置还受组织规模的影响，组织规模越大，专业化
程度越高，分权程度也越高。组织所采取的战略不同，组织结构模式也会不同，
组织战略的改变必然会导致组织结构模式的改变。组织结构还会受到组织环境等
因素的影响。
　　　　如美国项目管理协会认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服
务的临时性努力。也就是说包括人在内的一切资源聚合在一起是为了完成项目独
特的目的，那么为了有效地实现项目目的就必须建立项目组织，一般组织的特征
及设计原则同样适用于项目组织，只是必须同时反映项目工作的特征。实际中存
在多种项目组织形式，并没有证据证明有一个最佳的组织形式，每一种组织形式
有各自的优点与缺点，有其适用的场合。因此人们在进行项目组织设计时，要采
取具体问题具体分析的方法，选择适合的满意的组织形式。
　　　　随着人类社会的发展，尤其是随着大工业的产生和发展，组织结构也不断地
演变和发展。组织结构的基本形式主要有：职能组织结构，项目型组织结构，矩
阵组织结构等。
　　　　1。职能组织结构
　　　　职能组织结构是社会生产力的发展、技术的进步和专业化分工的结果。随着
企业规模的不断扩大，业务量的增加，企业的目标及管理上的需要，企业系统需
要并开始设立专业职能人员和相应的部门，将相应的专业管理职责和权力赋予职
能部门，各职能部门在专业职能范围内拥有直接指挥下级工作部门的权力。
　　　　层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。这是一个金字塔
形的结构，高层管理者位于金字塔的顶部，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。
　　　　如一般企业要生产市场需要的产品必须具有计划、采购、生产、营销、财务、
人事等职能，那么企业在设置组织部门时，按照职能的相似性将所有计划工作及
相应人员归为计划部门、从事营销的人员划归营销部门等等，企业便有了计划、
采购、生产、营销、财务、人事等部门，各部门边发挥各自的职能边协助达到项
目的目标。这种项目组织类型一般适用于小型简单项目或单一专业型项目，不需
要涉及许多部门。这种项目组织类型的优点是职责明确，职能专一，关系简单，
便于协调，项目经理无需专门训练。其缺点是不能适应大型复杂项目或者涉及多
个部门的项目，因而局限性较大。
　　　　职能型组织是传统的商业组织结构，它盛行于以制造业为导向的工业时代。
除少数例外，职能型组织对于单一技术型的公司来说是比较有效的。其特点如下
：
　　　　（1　）一条高产量的产品线服务于一个共同市场；
　　　　（2　）相同的制造流程；
　　　　（3　）技术变化缓慢的商业分工。
　　　　一个显著的例外是那些服务于广大共同市场的公司同时还拥有着一大批有特
殊需求的客户，对这些特殊需要，项目经理必须给予高度的重视。例如，一个提
供标准部件的半导体公司，同时也会有一种专门的产品和专门的项目组织来为需
要定制产品的某些特定客户服务，以此获得利润。
　　　　当组织发展成为多市场、多客户、多项目、多产品的环境时，纯职能型组织
的效率通常很低。例如，一家企业曾试图使用传统的职能型组织来管理50个项目、
产品线。当一个客户给销售员打电话询问他们的项目进行得怎样时，就会发生以
下的情形：销售员把客户的电话转给一个职能部门，如设计部或生产部。由于各
职能部门经理只了解自己的项目阶段的状况，因而他可能将电话再转到别人那里，
或者给出一个不恰当的回答。对一个处在设计或生产阶段的项目，客户可能会结
束同工程设计部经理或者生产控制部经理的谈话，因为他们只能给出片面的答案
或者误导信息，或者为避免指责而将责任推卸到其他部门。最后的结果是，客户
不得不找总经理来要求得到更好的服务，总经理于是把此客户的项目提升为第一
优先级，从而导致其他项目的设计或生产失去了优先级别。这种管理优先级和确
定项目状况造成的困惑通常导致产品中心的建立。
　　　　表2…3　与表2…4　分别表示职能型组织的技能中心和产品中心的优劣。
　　　　职能组织结构的基本模式如图2…15所示。在图示的职能组织结构中，工作部
门A　可以指挥命令B　平面的直接下属工作部门，也可对C　平面的间接下属工作部
门发布指令。B　平面的所有工作部门也可对C　平面的工作部门进行指挥和命令。
也就是说，在职能组织结构中，一个工作部门可以在自己的专业职能的范围以内
对下级的各个平面的工作部门都有指挥命令权，而不管其是否是直接下级还是间
接下级。而作为下级工作部门，根据属于本部门的专业范围要分别接受不同的多
个上级职能部门的领导。
　　　　职能组织结构具有自身的特点。在这种组织结构中，工作部门的设置是按专
业职能和管理业务划分的。每一部门对所管辖的专业业务负责，在职能范围内对
直接或间接的下级部门都有指挥命令权。因此在职能组织结构上出现的是条条的
业务指挥领导线。正因如此，职能组织结构的命令源不是唯一的，导致下级工作
部门要接受多方领导。如果多维指令产生且这些指令又是相互矛盾的，即出现多
个矛盾的命令的话，则将使得下级部门无所适从，容易造成管理混乱，出现问题
以后，导致责任、后果不清，问题将人人有份，又人人无责，产生推诿扯皮的结
果，不利于责任制的建立。此外，在一个系统中若出现不同领导平面的不同指令，
接受指令的部门往往是以谁大听谁的为原则，形成家长制的组织形态。职能组织
结构由于职能实行专业分工管理，工作部门对管理的专门业务范围负责，专业化
程度高，业务领导关系清楚，有利于发挥职能部门的专业管理作用和专业管理的
专长，专业化管理和专业化领导水平高，能适应生产技术发展与间接管理复杂化
的特点。图2…16为职能化组织结构的实例。
　　　　图2…17表示一个生产销售标准电子产品的工业企业的职能型组织结构。通常
运用这种职能型组织结构的企业基本上生产、销售标准产品，很少涉足延伸产品。
例如，一个制造、销售影碟机的公司很可能就采用这种组织结构。在职能型组织
结构里，各团队成员有相同的职能，如设计或制造；或有相同的技能，如电子工
程或测试技术。每个职能团队，或者叫做职能部门，为支持公司的业务目标，全
力执行自己的任务。他们的工作重点是使公司产品在技术和成本上处于领先优势。
同时，也注重利用每个职能部门的专门技能为公司产品做出重要贡献。
　　　　采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，
而不是为外部客户服务。职能型组织的项目包括开发新产品、设计公司信息系统、
重新设计办公场所，或完善公司的规章制度。对于这些项目，由公司管理层从营
销、设计、制造和采购这些下级职能机构中选出成员，组成多职能项目团队或任
务突击队。分配到项目中的成员可能是专职人员，也可能是兼职；可能为项目工
作一段时间，也可能一直工作下去。但是，绝大多数情况是，人们在为项目任务
突击队兼职服务时，继续从事他们正常的职能工作。某位团队成员———可能是
某个职能副总裁，被任命为项目领导或经理。
　　　　在职能型组织中，一方面因为成员仍然在行政上为他们各自的职能经理工作，
所以项目经理对项目团队没有完全的权力。由于成员根据他们的技术专业来看待
对项目的贡献，所以，他们仍从属于职能经理。如果团队成员之间发生矛盾冲突，
通常通过组织的权力结构予以解决，这会延缓项目进度。另一方面，如果公司总
裁授权项目经理在团队成员发生争议时可以做出决策，那么