向温商学习-李凤伟-第11章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
鄢轮萃蛋睬斓穆梅眩獗噬饧负趺磺勺１ё挪环牌魏我淮紊袒睦砟睿呤魉伤淙慌獗荆栽谠ざㄊ奔淠谒蜕匣跷铮闲啪男蜗笊钌畹卮蚨烁贸У母涸鹑耍诙旮贸械幕缟璞傅亩┑ト柯涞搅四呤魉傻氖种小�
犹太人在数字研究过程中，找到了一条赚钱的法则，即78∶22，这个法则使枯燥的数字变得生动起来。空气中的气体比例是氮气占78％，而氧气占22％。人体是由78％的水及22％的其他物质所构成的，78∶22是人力不可抗拒的宇宙法则。犹太人认为，在一个国家中，富有的人远远少于一般大众，但富有的人所持的货币却压倒大多数人。也就是说，一般大众所持有的货币为22％，而富有人所持的货币是78％。因此，做生意必须以拥有78％货币的22％的富有人为主要对象。
与此不同的是，温州人的草根文化决定了他们的赚钱法则是无规则的、无系统的，他们可以赚小钱，也可以为了赚钱而赔钱，也可以什么人的钱都赚。潘江涛是温州大学管理系三年级学生，他注册的“学子”品牌，是全国第一个在校大学生创办的公司品牌，他打出的口号是“在每名温州大学生身上赚10元钱”。
2004年9月，有朋友提议：发行一种集会员服务与购物折扣于一体的学子卡，面向大学生肯定有赚头。潘江涛认为这是一个绝佳的商机，他立即采取行动，向父亲打了张10万元的“借条”，筹集到了注册资金。公司起步后，首先面临的是资金周转的困境：学子卡的注册、装修、租金等花去8万多，公司账上运作的资金只剩1万余元。但是，潘江涛仍然充满信心：“虽然我一直在赔钱，扣除成本，卖卡的钱都不够公司开销，但我相信这个生意里面蕴藏着巨大的商机，我的目标是在5年里赚回1个亿！”经过一年多的运营，到2005年12月，“学子”的加盟商达到1000多家，并且有越来越多的公司慕名而来，“学子”的前景一片看好，事实证明，潘江涛的算术题做对了。
温州人在计算金钱的时候，更多考虑到了“人”的因素。有人这样总结：世上只有三门知识能赚钱：生物、哲学、历史。生物学研究人是什么，哲学研究人为什么，历史研究人能干什么，生意就是研究人的，把人研究透彻了，生意就通了。事实证明，这种算法更加适合中国现有的“熟人文化”。更有甚者，有人提出了一种“811原则”：如果生意人赚了十元钱，就要有八元钱返回给关系户，一元钱分配给身边掌握机密的幕僚们，最后剩余的一元钱才装入自己的口袋。利益同盟被看作是商人成功的根本法宝。
温州人的算钱法促使他们在实际运营中极其关注细节。2003年，温州人周光弟在临淄齐鲁化学工业园购得50亩土地后，于2004年投资3000万元，建起了淄博雄峰包装有限公司。在实际运营中，他从头到尾贯彻“细节是魔鬼”的观念，对流程中各个方面都极其关注，他说：“做企业不同于单纯的做经营，从土地、厂房、原材料，到机器设备，从人员管理到生产经营，从产品销售到售后服务，一系列生产经营中每一个环节都马虎不得。千头万绪的事很多，也很辛苦，但能把每天遇到的事情处理好，就是一件很开心的事情。”周光弟是个行事低调而谨慎的人，他喜欢一步一个脚印，踏踏实实地工作，为了全方位满足客户需求，他对公司的人员结构进行了合理的搭配，在公司200名员工中，中等专业技术人员60余人，其中，专业的设计人员和制版人员占了很大的比例。另一方面，周光弟认为只要有一分钱赚，都要不遗余力地去干。他说：“如果客户来订做一个纸箱，我们照样会做。这当然是赔钱的买卖，但我们看重的不是一时的得失，我们会用优质的服务和高质量的产品赢得客户的好感，这是用钱买不来的无形资产。其实，帮客户就是帮自己，顾客发展了，他们对我们产品的需求量也就会随之增加。”
君子爱财，取之有道，赚钱之道是每个商人的必修课，其中得道者，赚得盆满钵满，不得其道者，只能赔得一塌糊涂。
《向温商学习》上 篇（1）《向温商学习》 抱团打拼
温州人经商规则之十四
以资本为纽带联合作战
竞争是浪费时间，联合与合作才是繁荣稳定之道。
———犹太金融巨子摩根
鲁迅先生曾经说过：“天才并不是自生自长在深林荒野里的怪物，是由可以使天才生长的民众产生、长育出来的，所以没有这种民众，就没有天才。”凡事都需要集体的力量，单枪匹马打天下是不可能成功的。犹太人认为：不要鄙视任何人，任何人都有自己的位置，都可以在有钱和有时间的条件下创造奇迹。
竞合观念与商业的繁荣有很大的关联。竞合是指合作和竞争的组合，即竞争中有合作。在竞争中通过合作，形成合力，可以收获放大或倍加的功效，以实现双赢甚至多赢。对温商来说，竞合之路，是一个行之有效的途径。
有这样一个故事：一个小孩问神仙，什么叫天堂，什么叫地狱？神仙就带着这个小孩去看：天堂里，人们手持三尺长的筷子，互相帮助，愉快地分享着高台上的美食；地狱里，一群饿汉由于不肯互帮互助，每个人都能夹到食物，却送不到嘴里，结果面对高台上的美食束手无策。合则两利，分则双败，这个故事告诉我们只有合作双赢，才是人间正道。
抱团打拼
成功不是偶然的，北美国际交流中心总裁贾浩博士认为，温州商人能遍布全球，这和温州人特有的互助精神是分不开的。温州人在异乡抱团儿聚居的流程大体是这样的：一名温州人或一个温州家庭漫游到某地，一旦稍稍立稳脚跟且发现当地有商机闪动，他往往会很快向自己的血缘亲属或非血缘的乡亲发出类似的信息：此处钱多、人傻，速来！于是一发不可收，一传十、十传百，雪球越滚越大。一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮，由地缘和血缘关系织成的社会网络，使得“什么生意赚钱”、“哪里有做生意的机会”等等市场信息能够在温商之间相互传递。这种网络，使他们关注的市场往往突破了城市的范围，他们在茶余饭后，就轻松了解了北京、天津、广州，甚至国外市场的信息。
温州人做生意抱成团是出了名的。温商总是一团团、一群群地出现，无论在哪个国家，无论在哪个行业。正如中国社会科学院社会学研究所王春光研究员所说：一个陌生的城市，当出现了第一个闯生意的温州人，那么，很快就会有第二个、第三个……随后，这个城市的这个行业便会有一群温州人。“中国人单个是条龙，集体是条虫”的固有观念在这个群体中不堪一击。庄吉集团前董事长、现为温州服装商会会长的陈敏讲过，他没有什么业余爱好，很多时间花在相互之间的交往上，喝茶、吃饭等等。温商的特别之处是，即使他们喝茶，也会在一起交流商机，以及本行业的公共信息。他们这样的“交流”，是在“集体”这个前提下的一种资源共享。
古有名训：打仗亲兄弟，上阵父子兵，柳市当地专门为某大型低压电器厂家生产信号灯的私营企业主李维兴回忆，一开始的时候，柳市的大部分企业都是做成套产品的，小到一个螺钉、弹簧、大到外包装，都是工厂自行生产。“但这种情形存在的时间并不长。”李维兴说。聪明的柳市人发现这种大而全的生产方式实在是浪费企业的生产成本，于是他们召集做低压电器生意的亲戚朋友，商量着各自的分工问题。“我们家就是这样。”李维兴说，“我哥专门生产信号批示灯，我舅舅生产母线插槽，我表弟生产线圈，我生产产品的外壳。但卖产品时，各自贴各自的标签。”
《向温商学习》上 篇（1）《向温商学习》 蚂蚁精神
蚂蚁精神
“我们温州人就是一只只蚂蚁。一旦发现一块好的骨头，马上会回头呼朋引伴来组团投资。”一位温州老板这样形容温州人的投资天性。温州人的“蚂蚁精神”直接决定了温州财团的投资模式。他们把一个大项目切割成一块块股份，然后在企业协会里，分给感兴趣的企业。如果该企业还不能消化领到的股份，就会进一步寻找其他股东参与。
在房地产投资上，温州人抱团的性格，表现为集中散户资金，尽可能利用银行贷款，团购批发房屋，再在二手市场上割零出售。2000年，《温州晚报》成立了投资俱乐部，这个拥有5000多名会员的俱乐部，以房地产为主要投资工具，4年多来，几乎走遍了中国大地。在某种意义上，他们是温州最大规模的购房团。不少发展商均指出，单独看温州人个体，实力未必最大，但是温州人抱团集体行动的特性，使温商成为中国最富有的一个群体。“真正的炒家很多来自温州下面的农村，一般采取集资参股的形式形成炒房的原始资本。”温州商会负责人孔繁勇说。从2001年开始，他也加入到炒房者的行列中。据上海楼市周刊主编钱梦明介绍：“由于不是每个人都有时间和精力去外地考察，于是需要有个牵头的人。这个带头人为了多组织一些购房者，以增加和开发商谈判的筹码，他会在村中作推介，感兴趣的邻居、亲戚、同行业的人都会纷纷委托他。这样，这位牵头人就拥有了购买十几套、甚至几十套房子的资金和受托的决定权。”
温州人的联合作战经营形式主要表现为“两个分享，一个分担”。第一个分享是利润分享。有钱大家一块儿赚，而不是关上家门独自吃肉。第二个分享是分享智慧、资讯、人才及社会关系等一切资源，即资源的“优化组合”。一个分担即风险的分担。不把所有鸡蛋放在一个篮子里，一个人的钱投入到10个投资项目中，能够分散风险，始终保持收益的稳定。
温州的这种“钱不够，朋友凑”的资金模式，表现为一个大股东身后有很多的小股东。据烟台温州城董事长叶乐明介绍，许多温州人若有50万元资金就开始四处打听某某在搞什么项目？某某诚信如何？能力如何？然后，千方百计将自己的钱挂到他的名下。如今许多四处投资的温州老总，动辄投上几千万、几个亿，其实并非都是他的钱，大部分是挂在他名下的小股东的钱。联合投资是温商能够以“骤风过境”的姿态四处投资的支柱。
联合作战
犹太人主张“一笔生意，两头赢利”，他们非常重视合作，认为找一个旗鼓相当的合作伙伴是成功的一半，合作不仅可以扬长避短，共同承担风险，而且可以增大双方的力量。温州人认为：如果你是单纯的商人，那么去找个科技人员共同致富；如果你是单纯的科技人员，那么去找个可靠的商人；两者结合，就像核聚变，威力无比。
2003年5月，五洲、坚士、宝得利、霸力、华光、金马、金得利、康佳8家制锁龙头企业“砸掉”各自的企业，重新“糅合”成一家新企业，紧紧攥在了一起的8双大手，标志着一艘锁业的航空母舰就此启航。“重组集团，可以高起点出击，提高企业竞争力，放弃原本较稳定的企业也意味着一场革命。”强强集团总经理胡进杰说，8家企业从相互竞争的关系发展到联合合作，他们的转型不是简单的组合，而是为了实现双赢，甚至多赢。
强强集团在产品结构调整完毕后，新产品在集团重组后一个月出厂，并建立了各地专卖店和4个国外办事处。集团董事长黄聪弟说，集团在组建的第一个月里，强强集团就拿到了3亿多元的订单，这相当于合并前8家企业去年半年的订单总和。“本来是我们单体企业5年后才敢想的，现在联合起来整合资源，不可能的计划就成了现实。”2005年前5个月强强集团的产值到达了3。5亿元以上；2006年计划产值达到10亿元，5年内的预计可实现产值是50亿元。
“强强集团”的出现具有深远意义，中国锁具行业要发展壮大，占据更多的国外市场，必须提升自身的竞争力。这需要有雄厚的资金、先进的设备、一流的科技，这些决定了中国锁业走“强强联合”之路，是一个行之有效的途径。在资源优势、人才优势、科技优势联合的基础上，构建中国锁具世界品牌，加大科技创新力度，这样才能占有世界高端锁具市场更大的份额。
企业在到了一定的规模后，很难再持续成长是目前温州小企业最头痛的问题，如果不采取应对措施，这种成长天花板必将成为小企业的致命伤。通过整合和优势互补走联合之路，是小企业的最佳出路。
温州大学管理学院常务副院长谢健教授表示：“联合的优势大于挑战，联合是一种必然。但是，联合必须是一种优势互补，否则就是资源叠加，而非有效的配置。只有在联合中突出各企业的资源差异性，才能避免劣势，达到1＋1＞2的联合效果。”
《向温商学习》上 篇（1）《向温商学习》 合作双赢
合作双赢
龟兔赛跑的故事在中国可谓妇孺皆知，著名经济学家厉以宁教授对这个故事进行了全新的演绎：龟兔第一次赛跑，兔子由于骄傲，半路上睡着了，结果乌龟持之以恒，跑了第一名。第二次比赛，兔子吸取了经验，一口气跑到了终点，兔子赢了。第三次比赛，乌龟提出由它指定路线，结果兔子快到终点时，一条河挡住路，兔子过不去了。乌龟慢慢爬到河边，游过了河，这次是乌龟得了第一。在第四次比赛时，乌龟和兔子决定合作。于是，陆地上兔子驮着乌龟跑，很快跑到河边；到了河里，乌龟驮着兔子游，结果是双赢的结局。
厉以宁教授总结四次比赛：第一次的启示是，当你处在劣势的时候，不要气馁，不要松懈，坚持到底，等待对手犯错误。第二次的启示是：要善于把潜在的优势变成现实的优势。第三次的启示是：当你发现原来的策略不管用了，要及时调整策略，改变策略。第四条启示最重要，那就是要合作、优势互补、实现双赢。龟兔的新选择是厉以宁为竞争设计的新模式，其主旨是：竞合是手段，双赢乃目的。
被誉为“经营之神”、“台湾企业的救星”的台湾塑胶公司董事长王永庆始终坚持“人人为我，我为人人”的信念，他主张企业必须做到利己利人。1986年台币升值，由原来的40元台币兑1美元升到37元台币兑1美元。他亲自召开与客户共渡危机的会议，决定台币升值的汇兑损失由台塑全部负责。这样台塑每日至少损失1亿元台币（折合300万美元）。王永庆认为买卖双方都要生存发展，都要赚钱，因此必须精诚合作，互惠互利，决不能只为自己赚钱而不管对方死活。合作双赢是一门大学问，谁认识到了，谁就将笑到最后。
一提起竞争，人们就会联想到“一山不容二虎”，“仇人相见、分外眼红”等字眼，如柏杨先生所说的，中国人历来喜欢做的事是“你比我好，我把你拉下来”。事实证明，这种竞争观念是错误的，即使是森林中的王者，也要给对手留出一块草地，如果把对手逼向绝地，对手便会从“羊”变成“狼”。竞争出活力，合作达共赢，应需求而生的是“竞合”的观念。“竞合”观念最早出现在日本，日本用竞合武装国民的头脑，使大和民族在参与世界市场竞争中，显示出了无与伦比的团队精神和战斗能力。
目前，“合作共赢”已经成为微软在中国发展的主旋�
