人本教练模式-第12章
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无论是古人的原意，还是今人的论证，都说明了一个道理：目标不清楚，方向不明确，做事只会事倍功半，甚至“南辕北辙”。管理大师彼得*德鲁克有句名言：“做正确事远比正确地做事重要。”也是提示了目标和方向的重要性。
目标是教练存在的基础。在体育训练上，这很好理解，任何教练都想他的运动员取得好成绩，最高目标是进入奥运赛场夺取金牌。只有帮助运动员实现目标的教练才是优秀的教练。
企业同体育场没有本质的区别。领导者确定目标后，不可能每一件事情、每一个环节都是自己去做，而是需要下属去执行和完成，如果下属不能完成目标，领导者的目标同样不能达成。领导者应该把下属的成功当成自己的成功，帮助下属达成目标。
人的目标不清晰，就会在十字路口犹豫不决，时间和精力就在等待和观望中消逝。有句话是这样说的：没有选择是最好的选择。这并不是说真的没有选择，而是讲人如果选择了一个既定的目标，一心一意走下去，不再为岔路口而选择，那这个人的状态是很投入和快乐的。可是，人们由于目标不清晰，往往存在很多的诱惑，结果不知道究竟走哪一条路，为选择所累。
并不是每个人都清楚自己的目标和方向。在企业教练看来，很多人并不知道自己需要什么，不知道内心真正的追求，经常在外界的驱动下渴求一些表面的东西，并把它当成自己的目标，如果得不到这些东西，就陷入抱怨和无助；如果通过努力得到了，内心依然不能满足，不知道自己的所需。
教练的第一步是厘清目标，这是教练的起点。厘清目标有两层意思：第一，教练本身要清晰：教练的目标是帮助被教练者厘清目标和达成目标，是对方的目标而不是教练自己生活中的目标。这一点非常重要，如果教练不能在过程中坚持这一点，有可能将自己的目标加在别人身上。因为教练是帮助别人看到自己真正的追求，最终对方自己去做决定。记住，教练不是顾问。
第二，没有人比自己更清楚自己需要什么。很多人不知道需求是因为在纷繁复杂的世界中迷失了方向，或者是在现实面前失去了想像和追求的勇气，内在需求被掩盖在心底。教练帮助对方把潜藏在内心深处的“我想要”的东西挖掘出来，激发对方将“我想要”的订立为人生的目标。
技术型领导者喜欢给方法，喜欢为别人做决定，员工的任务就是执行他的决定。教练型领导者不给员工做决定，而是他们的能力，由他们自己做决定。在订立目标上，这两者的方法截然不同，技术型领导有了整个企业的大目标，然后进行分解并指令到各个部门，部门必须完成任务，否则要实行经济惩罚，目标是自上而下的，下属没有商量的余地。教练型领导者令大家看到整个市场的善和前景，然后挑战所有人，今年企业的目标应该达到多少？尽管领导者心中有个目标线，但他不会说出来而挑战成员们自己订立目标。在大的目标确定后，领导者再挑战相尖的负责人：你认为在大目标的框架中，自己可以达到多少？就这样，目标的确立是以领导者与成员参与讨论的方式订立出来的，每个人都是自愿而负责任的心态。
厘清目标的教练的四个步骤中还另一个含义：对方这一刻（他找教练的时候）的目标是什么，教练会在每次开始教练前百清比刻他来寻求教练的目标。厘清目标很关键的一点：只有目标是“我的目标”时，人们才会珍惜和为努力；只有当自己去做决定的时候，人们才会全力以赴。
第二节 反 映 真 相
唐太宗曾经说：“人以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以知得失。”他是在谏，两人之间可谓高山流水，相得益彰，成就成恢弘盛世的“贞观之治”。
古代的君主能够“以人为镜”，今天的人们更应该用别人来做自己的镜子。战国时代的韩非子就说：“古之人，目短于自见，故以镜观面”。（《韩非子·现行》）人的长处是对身边的事情和人能够洞察入微，对别人的行为可以做到明察秋毫，却惟独难看见自己的容貌和心态，必须以铜为镜正衣冠，以人为镜知得失。
教练就是对方的一面镜子，把对方的行为和心态真实地反映出来，教练过程的第二步是反映真相。教练反映什么真相呢？教练过程中会碰到很多实际情况，教练也要根据具体情况真实地反映。在这里，我们从三个方面去看什么是反映真相。
第一是反映出“我认为的”与“别人认为的”之间的差距。其实，人都是自以为是的，没有一个人不相信自己的眼光，没有一个人不相信自己的感觉和判断。有的人认为自己是非常负责任的，但是周围的人没有谁觉得他负责任。有的人认为自己在生活中无为力，内心深处很自卑，但是旁人却觉得他是一个能力很强、敢想敢干的人。人们对自己的看法和别人对自己的看法经常有差距，可是，旁人一般不会把他的真实想法告诉对方，因为当他们坦诚了真实的想法，换来的可能是不理解和被记恨。教练就是这面真实的镜子，会把“别人认为的”反映出来，被教练者可以从中看到自己的另外一面。
第二是反映出“使用的理论”和“拥护的理论”之间的不同。“拥护的理论”是人们口中说的理论，而“使用的理论”是人们的行动所遵循的理论。这两者经常有很大的差距，大部分人却不知道。比如一位领导者在企业中倡导诚信，但是他却经常对员工说谎，万其是对员工说谎是很正常的，他的行动所遵循的是“不诚信”的理论。“拥护的理论”通常是以信仰和价值观的陈述形式表达出来，“使用的理论”只能从观察人们的行动，也就是人们的实际行为中推导出来。教练要将对方“说的”和“做的”之间的差距反映出来，帮助对方明白他的行为并不是朝着他想的方向去发展。
第三是反映出“表象”与“事实”的差距。人只有两个眼睛，眼睛所能见到的范围是有限的，眼睛看到的总是某一刻或者是某一个时段的现象。可是人们往往将看到的当成是事实，将某一瞬间的现象凝固成为永恒不变的事实，然后以此作为信念，去推断和观察世界上的其他事物。当人们戴上有色眼镜，看到的一定是眼镜的颜色，以为看得很透，其实不过是看到了表象，看到了自己想的东西。世界是运动的，事物是发展的，教练帮助被教练者拨开信念上的迷雾，清晰地看到事实。
很多时候，人们看不清自己，有两个原因，一是存在盲点，没有内省自己的习惯用语，总是认为自己是对的，所有的不对都是因为别人；一个是恐惧，不敢相信原来自己的真实状态不是自己所认为的，不愿意承认真实的自己也有自己不喜欢的一面。教练反映真相，包括对方的信念、行为和情绪等，被教练者从中知道关于事件本身以及自己的盲点，了解到自己的位置，看清楚内心的干扰，洞悉现状与目标的差距。
镜子只会告诉人们的形象是什么样，而不会告诉人们究竟该保持什么样的形象、应该穿什么衣服。也就是说，镜子是客观的反映真相，不会有自己的判断。同样，教练要放下自己的价值观、信念和情绪，真实的反映出对方的状况。
教练如果不将“自己”放下，就会给对方错误的反映。“邹忌讽齐王纳谏”就是一个很好的例子，《战国策·齐策一》记载：城北徐公是齐国的美男子。齐相邹忌问妻子、待妆和客人：“我跟徐公谁美？”他们都说：“徐公不如您美。”几天后，徐公来访。邹忌仔细端详他，自以为不如；再照镜子看自己，更感觉得很远。邹忌很感慨：“我妻子说我美，是偏爱我；侍妾说我美，是怕着我；客人说我美，是想有求于我！”邹忌有自知之明，从而领司到一个被偏爱者、敬畏者、有求者包围的人，可能因听不到真话而导致完全错误的判断。他用切身的体会劝谏齐威王，终于使威王听从。
如果教练本身没有“空”，没有“归零”，就会像邹忌的妻、待妾和客人一样，不能客观的反映对方的真实状态，这样不仅帮助不到对方，还会为对方蒙上更厚的迷雾。领导者因为员的表现不好而情绪烦躁，或者对员工心存愤怒，就会受自己情绪的影响而变得主观，教练过程就无法有效完成。
教练的所有焦点应该在对方，自己是中立和客观的，与被教练者之间建立起平等、第相信赖和真诚的沟通关系，这样才能反映真相。
第三节 心 态 迁 善
技术性的问题，可以通过技术性的方法得到解决。而对技术的飞速发展，领导者想在互联网上建立企业网站，公司没有一个人接触过互联网，也没有人懂相关的技术，这难不倒领导者，派相关的人员去学习，很快就会把网站建立起来。但是，如果公司里所有的人都不愿意去学习，认为谁学习了新技术，谁就会增加额外的工作量，得不偿失。这就不是技术性的问题了，需要调适。调适的办法是迁善心态。
迁善一词出自《易》：“君子以见善则迁，有过则改。”意思是说君子看见好的就迁善自己，有过错就改正。“见善则迁，有过则改”，这句话很好的进行了区分，迁善不是改正，迁善是心态上迁善；改正是改正过错，是对行为先进行改正，而且两者的顺序也道出了人的变化过程，只有心态上先迁善了，才可能有交地改正行为。
所有的行动都根植于人们心中的信念，所有的感觉都起源于人们抱持的心态。有的人在面对危机的时候逃避责任，把所有的事情推给别人，因为他有害怕失败的信念；有的人却主动承担责任，在困境中挺身而出，因为他认为危中有机，失败不可怕，可怕是自己先败下阵去。口袋里同样是有一百元钱，有的人会很紧张：糟糕，只有一百元钱了，而有的人很高兴，太好了，还有一百元钱！不同的感觉来源于不同的心态。
技术型领导者从他人的行为上来改变对方的行动。一个能力很强的员工经常迟到，领导者采取训斥和罚款的程度也相应加剧，后来，员工不辞而别，离开了公司。技术型领导者力求改变的是员工的表现，而忽略了员工的信仿和心态，显然没有达到效果。
迁善是迁善信念和心态。信念决定态度，态度决定行为，行为决定成果。教练从改变信念入手，帮助对方从另外的角度看问题，在信念上有所迁善，心态因此而发生变化，行为也就有所不同，可以创造出令人惊喜的成果。
事情之间的差异，人与人之间的不同，其“玄机”往往在于一念之差，而不是知识和技术的差别。正常人都会说话，很多人经常在朋友面前滔滔不绝，可是站在面对上千人的讲台上，却张口结舌，汗如雨下。对着一个人是讲话，对着一千个人也是讲话，在技术上是完全具备的，可是为什么大部分的人走上讲台就出现了语言短路了呢？是信念和心态在影响他的表现，对着一个人时，环境熟悉，朋友之间互相了解，讲什么都没有关系；对着上千人，环境陌生，面对那么多眼睛，害怕自己讲不好而出丑。越害怕就越出丑，一个口才很好的人也会成为结巴。
要想改变这种状况，通过训练讲话水平不能解决问题。根本的办法，是帮助对方迁善心态：讲不好会出丑，那就出丑给大家看，有什么关系？看着这么多人会紧张，那就带着紧张讲话，有什么关系？如果对方在信念上觉得出丑也很快乐，出丑对自己并没有影响，人是可以紧张地讲话的，那他就在信念上换了一个轻松的频道，自信地走上讲台，慢慢地就口才如流了。
迁善心态帮助人们有效达到目标。被举为“企业教练之父“的添·高威，以此创下了”20分钟之内学会打网球。没有人相信他的话，电视台组织了20个从来没有打过网球的人来做实验，目的是揭穿添·高威的骗局。
一个女人懒洋洋地走上场，她有170磅重，已经多年不运动，穿着像木桶一样的长裙。她来这里是想告诉组织者自己不想参加了，结果被当成第一个实验对象。一个穿裙子的胖女人，一个从来没有上过电视，也从来没有打过网球的人，怎么可能在这么短的时间里学会打网球，人们等着看笑话。
添·高威告诉胖女人，不要担心姿势和步伐的对错，不要竭尽全力。很简单，当球飞过来，用球拍去接，接中了就说：“击中”！如果落到地方，就说“飞弹”！女人照着去做，一副无所谓的样子去接球。添·高威接着告诉她，留意球飞来的弧线，留意聆听玲的声音，把焦点集中在球上。当女人这样做后，接中球的机会明显增多了。
最后三个钟，添·高威教女人最难的部分—发球。他说，闭上眼睛，想像你跟着音乐跳舞的样子，然后睁开眼睛，随时着节奏发球。最后一分钟，观众们终于看到了奇迹，胖女人尽管在场上不方便地跑来跑去，可是、他能很自如地打网球了！
人们把注意力从紧张和担心转移到球的的弧线和声音上来，就学会了打网球。在这个过程中，添·高威并没教对方如何握球拍，也没有教别人注意身体的姿势，仅仅是帮助对方做了心态的迁善，奇迹从中产生。添·高威将他的方法写成了《网球的内在决窍》、《工作的内在决窍》等书，从一位体育教练转型为企业教练。
见善则迁，何为善？向何处迁？有两个方面，一个是拓展信念，放下固有的信念，扩大信念的范围，减少盲点，从而产生新的可能性。另一个是以目标为准，选择有利于实现目标的心态，以此心态来行动，保持心态和目标的一致性，使行动更为主动和有效。
第四节 行 动 计 划
人们用“眼高手低“来指那些知道很多，但是却做不到的人。知道并不等于做到，信念改变了，心态迁善了，可是不去实施，不将信念和心态与行动结合，那就等于隔岸观火，对岸的火烧得再大，同自己也没有关系。这种置之度外的游离状态，不是真正的改变。知道得多而不去行动的人，幻想大于成果，在生活中可能倾向于喜欢评论和抱怨，会经常羡慕地谈到很多目标，目标对他们来说，常常不可触及。
追求舒适是人的天性，人都有懒惰和拖延的习惯，只有将计划制订得详细，才可以经常按照计划来检视行动，知道自己已经走到了何处，离目标还有多远。教练帮助对方去清晰目标、反映真相以及迁善心态，进一步将更强的信心注入行动之中。行动计划对被教练者的价值在于：第一，负责任的心态，行动计划是客户为实现自己的目标负责任地为自己铺排行动的体现，令到被教练者为自己的行动、成果负责任；第二，有承诺地去创造成果，目标是遥远的未来，成果才是现实，收获成果的喜悦让目标有存在的价值，行动计划是创造成果的保障；第三，加强信心及坚定立场，人们面对自己的理想，未必能在时时刻刻都会保持信心，特别是在面对逆境冲击的时候，信心容易降低，一份有效的行动计划能够在人们动摇、怀疑、担心的进修给予最大的技持，坚定信心与立场。
一份有效的计划需要包括“目标、行动、成果“三个最基本的元素。目标是一个方向，是行动的指南针；行动是有效达到目标的行为，是目标和成果之间的转换器；成果是行动所产生的结果，是检视目标的一个标志。
人们经常混淆“目标“与”成果“之间的关系。如果混浠了两者，人们的生活和努力就�
