人本教练模式-第14章
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希腊哲学家柏拉图说：“很多时候，问题往往比答案更重要。”提问是思考的前提，哲学始于提问。哲学家们认为，提问是向“他者”提问，要想提问，首先得肯定“他者”，得肯定提问是“对他者”提问这个前提。教练的发问首先也要肯定是向被教练者发问，肯定所有的发问都是关于被教练者的，这是发问始终不变的前提。
聆听是有方向性的，发问让这种方向更为集中，能够帮助教练更有效地聆听。当一个人说“我很累”，听到的是他讲累这个事实，那究竟他为什么而累，究竟他是不是真累，惟有通过不断发问才能得知。发问是反馈区分的一种形式，帮助教练进行有效区分。
发问的出发点不同，对方的反应也会不同。一位财务经理在工作中不小心出错，领导问他“我提醒你很多次了，你为什么还是出问题？！”这个发问带有很强的批判性，领导者的出发点不是问原因和办法，而是质问和指责。对方在强烈的批判气氛中，情绪会更加的紧张，有的人选择 了设法掩盖自己的责任，而不是将焦点集中在解决问题上。如果领导的出发点是解决问题，不妨这样发问：“如果这件事情从头再来，你会看到什么不同的做法，可以创造出不一样的结果？”对方就会认真思考，提出有效的对策。
发问有两个不同的出发点。一个是批判性的，批判性的发问表明发问者已经产生了负页的看法，就像上面的例子，领导者对财务经理的满溢于言表。同时发问者表明只有他自己的观点是对的，“提醒你很多次，你还是出现错误”，证明我提醒你的是很正确的，你不听我的，所以才产生错误。批判性的发问充满指现的语气和内容，有些人直到对方俯首称是还不罢休。这个出发点很容易影响对方的情绪，会引起对抗关系。财务经理捅出娄子，心里诚怕诚恐，只想把损失降到最低，领导者不断指责性的问他，可能让他产生烦躁和抗拒的情绪，最后采取逃避和推卸责任的心态去处理问题。
另一个出发点是启发性的。启发性的发问者愿意探索新的事物，在面对问题时关心的是如何解决问题。启发性的发问打开对方的心扉和思维，找到很好的解决之策，也会让对方感觉到一种支持，可以挖掘出更多不同的观点，从而创造出双赢的关系。
人们在探索自然规律的时候，喜欢问“为什么”，很多重大的发现，都是在“为什么”的求知动力驱动下产生的。应该说，问“为什么”，然后寻找答案是人类探究未知世界的一条重要途径。可是，在人际沟通中，针对对方问“为什么”不是有效的途径，相反，它经常会让对方生气和沮丧。
科学探索上问的“为什么”，是着眼于未来的“为什么”，目的是探求更多未知的事情；人际沟通中问的“为什么”，是着眼于过去的“为什么”，目的是指责和批评。发问中常见的现象是人们把自己的看法变成问题去问别人，他们不是想问题，只是借用发问的方式来表达自己的观 。这些问题往往以“为什么”开头，要达到的目的是为了证明“我是对的，你是错的。”
发问的问题的可以分为两种类型：封闭性问题和开放性问题。封闭性问题，不需要对方多想什么或多说什么，只要回答案“是”或“不是”，例如“你喜欢这份工作吗”、“你有没有觉得自己不对”、以及“你愿不愿意改进”等；开放性的问题，不是用简单的“是”或“不是”就可以回答的，必须将自己的想法、需要、感受、观点、经历、兴趣和目标等说出来。例如“你认为怎么办”、“你有什么实际困难”等等。
封闭性问题是为了求证事实，开放性问题可以获得更多的观点；封闭性问题设置了范畴，开放性问题打开了空间。两类问题都重要，关键是要用对地方。在需要对方肯定一个事实的时候，用封闭性问题，比如“你有没有完成任务”的发问，是想让对方看到并重视他没脘 成任务这个事实。要探险询真相，打开更多可能性，就需要开放性的问题。
发问是反映真相的很好的手段，发问是探索的开始。教练是“无我”的镜子，在发问的过程中要保持中立的心态，以启发性作为发问的出发点，并且多问开放性问题，这样才能帮助对方看到自己的盲点。
第三节 区 分
区分的意思是分辨事物之间的异同点，能够辨别出不同的事物。人类创造了区分自然界的很多标准，掌握了这些标准的人，看到车和房子，肯定不会把它们混为一谈。区分是建立在了解的基础上的，只有了解奔驰和道奇的人，才可能区分出哪一辆车是德国生产的奔驰，哪一辆车是美国出品的道奇。
人的力量在于有能力去区分。在某个方面区分能力越强的人，就可能成为该领域的佼佼者，像各行各业的专家，他们能获此殊荣是因为在专业领域里技术娴熟。造诣很深圳特区。娴熟和造诣是两个模糊的褒奖词，说得更透乇一些，是他们在专业上具备比一般人更强的区分能力，能够看到一般扭亏为技术人员看不到的差别。
对事物了解得越通透，区分能力就越强，洞察力其实就是区分能力。有的人提到酒，只知道喝酒会醉，喝多酒对身体不好。有的人只要闻一下酒香，尝尝洒的味道，就知道是什么牌子的酒。品酒大师就更历害了，可以区分出不同的红酒，知道用的是什么地方产的葡萄酿制的，能够从酒的颜色和味道中知道酒的配置比例。
禅宗包含了丰害的区分。和尚抱女子过河的故事众所周知，两个和尚趟水过河，大和尚看见一个女子为过不了河而满脸愁容，就把她抱过河去，过了一个多小时，小和尚忍不住责怪道：男女授受不亲，你怎么能抱女人呢？大和尚坦然地说：我已经把她放下了，你还在抱着她！这个故事是在做区分：一个是在身体上的放下，一个是在心里放下。心里放不下，怎么能谈得上放下呢？
区分有不同的方向。人有男人和女人，是以性别为方向的区分；老人和小孩，是以年龄为方向的区分；好人和坏人，是以社会约定的道德为方向的区分。古人说的：“不因其人而废其言，不因其言而废其人”，是从言语和人两上不同的方向进行区分。
教练的过程是区分的过程，区分能力越强，教练员的能力就越强。教练区分的目的是反映真相，帮助对方看到自己的盲点，看到并迁善自己的心态，教练区分的方向是有利于被教练者清晰自己、迁善心态、开拓信念和达成目标的方向。
教练要区分事实与真相、事实与演绎。人有思想，会从自己的角度去考虑问题，会以自己的见解去传播问题，人人都有演绎的能力。同时，人们都推崇“眼见为实”，认为只要看到的才是真实的，自己看到的才是真相。
事实并不等于真相演绎更不能代表真相。领导者批评下属：“你今天是第二次迟到了，你怎么这么不讲信用？”在公司的董事会上，领导者根据他看到的发表意见：“这位员工经常迟到，做人的信用很差，不能委以重任。”这是很多领导者表演过的管理剧本。其中，“下属第二次迟到”是事实，但是，“这么不讲信用”是领导的演绎，领导者在传播的时候，再次发挥演绎的能力：“这个人经常迟到，信用很差。”真相究竟是什么呢？领导者只有经过探询式的对话才会知道，也许两次迟到都是出现了非常特殊的情况，第一次，下属在路途中碰见一位突然发病的路人，送他去医院，耽误了时间；第二次，下属顺路先去客户处取了一份重要资料，然后才到公司。这就是下属迟到的真相。领导者却相信自己看到的。经过演绎后，认定真相是“员工是不守信用的人”。
人们看到的往往是事实，却不一定是真相。美国攻占伊拉克，经过电视转播，世界上各地的人都知道了战争，人们看到的是美国发动战争，并且攻占了伊拉克这个事实。美国攻打伊拉克的真相是什么呢？有很多人分析、评论，以为自己知道真相，其实，他们分析评论的只是一种演绎，是根据他们的经验总结出来的演绎，是在事实基础上推导而得的演绎。真正的真相，恐怕只有当事人才最清楚。
有时候人们看到的还不是事实，而是自己的概念。在汽车普及以前，偏远地方的人从来没有听说过汽车，有一天，有人看见远处有个怪物朝自己跑来，吓得魂飞魄散，边飞跑边大叫“快跑呀，怪物来抓我们了！”这个人看见“一个怪物来抓我们”，这是他的概念，事是是“一辆汽车开过来了。”
领导者在工作中，也会经常用概念头来代替事实，然后以此为判断依据，做出对企业发展不利的决策。在历史上，这样的事情很多，忠臣一心为国家，奸臣处处为自己，但是皇帝相信他看到的，把自己的喜好做为标准，忠奸不分，让奸臣当道，最终毁了江山社稷。
教练要区分出被教练者在说话中掺杂的演绎，令对方看到事实并不是他所讲的那样，看到他自我演绎的方法。对方说：“我没膛过经营，能力不行，不可能去做市场。”教练为他做区分：没学过经营是事实，能力不行是演绎不可能去做市场不是因为他没有学过经营，肯定还有其他原因。做了区分后，教练进一步发问，然后再做区分，帮助对方看到不愿意去做市场折真正原因。
教练还要区分出对方的渴望与障碍。很多人把达不到目标归结为客观条件不成熟，比如：“竟争对手的人才比我们多，社会资源比我们丰富，我们不可能达到他们的业绩。”每个人都渴望自己能做得很好，“达到业绩”是渴望，不过，渴望永远是渴望，成不了现实，因为“我们的人才和社会资源欠缺”。人们习惯这样为自己设置条件，心中时刻渴望，条件处处限制，达不到目标也有开脱的借口：是条件不够。
“我很想……”是大部分人的口头禅，那么说这话的时候，心里想不想呢？肯定也在想，可是常常成为“空想”。想法变不成现实，最主要的原因是信念中放置了栏杆，人们很聪明地看见了栏杆，却没有去冲栏杆的想法和行动，也没有绕过栏杆的念头。
区分目标和成果也是教练区分的重要方向。“方向转弯”是人们习以为常的思考和做事模式，本来刚开始目标很清晰，后来碰到干扰，干脆就改变方向，冲着其他目标而去。可悲的是，很多人偷换了目标还毫不觉察，仍然猛踩油门，朝错误的目标飞奔，成果就是他飞奔的结果。像上面举的例子，目标是在业绩上超过竞争对手，成果却是为自己找到了不努力的理由。
在家庭关系上，“方向转弯”的情况很多，两个人结婚是为了什么？是为了相爱，可是很多人在结婚姻后不是向相爱的方向发展，一言一行都是把关系引向破裂，其成果是破坏，而不是巩固两人的相爱。如果这样做的两个人，其目标是让彼此的关系破裂，那他们就不会痛苦了，偏偏他们的目标是相爱，所以托儿所着相爱，痉地生活。只有区分出目标和成果，对方才会明白，原来自己的思维和行为，是远离目标而去的。
教练的区分有两具方面，一是自己区分，人人都应该训练自己的领导力，人人都应该了解自己，自我区分能力可以帮助人们清晰自己的位置和状态；另一个是帮助对方区分，教练是支持者，教练型领导者要帮助团队成员拿到他自己生命中的金牌，通过区分，帮助他人拓展生命的内涵和外延，创造可能性。
帮助对方区分的形式有几种：以发问的形式、直接指出、通过回应以及通过比喻。有人为子女安排了很多学习内容，认为是为子女好，可是子女一点都不开心。她觉得很委屈，责怪子女不理解自己的苦心。教练可以用发问的形式：“这些安排是你想要的，还是你的孩子想要的？”逐步通过发问，帮助对方区分“她要的”和“孩子要的”是不同的，另外可以直接指出：她不过是将自己想要的强加在孩子身止，从未认真考虑过孩子的需求，没有倾听过孩子的声音，孩子当然不开心。
第四节 回 应
回应是此刻的感受，是反馈区分的一种形式。回应包含有回答和反应两层意思，一般来讲，回答是用说话来回答，反应是用非口头语言的方式，例如身体语言、情绪等。教练聆听和区分后，就要用回应来为对方照镜子。
用说话来回应，说话的内容很重要，说话的语气和表情也很重要。当团队成员大胆地提出一个新的发展计划时，领导者用关切的语气回应“你行吗？”听者能够感觉出领导的询问和怀疑，他有可能会继续谈论他的想法，让领导者看到他的能力和计划的可行性；如果领导用上升的语调问“你行吗？”还伴有一脸的不屑，对方会主动停止探计，因为他从领导者的回应中看到了蔑视。当然，“你行吗？”不是一个好的回应。
非口头语言的回应也有强大的力量。在公司会议上，领导得在发言，下面的人窃窃私语，领导者停顿下来，用制止的眼神看着说话者达一分钟，然后继续开讲。对方明白这是领导对自己开小差的回应，会收敛与会场气扮不和谐和行为。
回应可以成就一个人，也可以毁掉一个人。西方著名心理学家、精神分析学派的创始人弗洛伊德认为，人在一生中，投射的作用不可忽略，在人们小的时候，父母将自己的想法投射到自己身上，逐渐形成了自己的信念和价值观。长大后，人们将自己的信念和看法投射到周围人的身上，影响到他人的信念。投射就是通过回应来完成的，比如小时候经常被告知什么事情可以做，什么事情不可以做，当做了不可以做的事情，一般得到的是训斥的回应，做了希望被做的事情，得到的则是嘉许的回应。被视为不成才人，肯定在他的生活中有人用回应来引导他不成才。
回应的出发点可以是贡献对方，也可以批判对方，分别为贡献性的回应和批判性的回应，贡献性的回就，是抱着真正关心对方的信念和心态，目的是为了对方更好的成长；而批判性的回应，则是将对方视为肇事者一类的角色，看不惯或者看不起对方的言行，回应的方式是否定、批判和打击。
批判性的回应者，一般都显示出恨铁不成钢的心态，认为对方的想法和行为是不对的，然后再更举出对的标准和方向，好象对方只有按照他说的去做，才能够“修成正果”。其实，在“我”与“对方”的关系中，他们上演的还是“我是对的，对方是错的”这幕剧情，并没有把对方放在首位，他们不是为对方的成长担负责任，而是为对方没有听自己的话而痛心疾首。贡献性的回应者，把对方作为核心，回应的是自己的体验，与对方的关系是“我贡献我的体验，与对错无关。”
教练回应的是体验，是此时此刻真实的感受，而不是对错与好坏的标准，更不是对好坏对错的批判。这一点非常重要，是教练客观反映真相的基础和条件。也就是说，教练所有的回应都是源自于自己的体验，而不是批评和指责。当教练把焦点摆在对方身上去表达某个体验时，这就是一个很好的回应。
如何理解回应的体验？教练聆听到对方说话中有不满，就回应他：“我觉得你有满情绪”，当教练听到对方在转移话题和推卸责任，可以回应：“我听到你的转达移话题，也听到你在推卸责任。”反之，批判性的回应则不是这样�
