人本教练模式-第15章
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教练回应的出发点是支持和贡献对方，回应的心态是真诚负责、直接明确以及即时的。贡献自己的体验可以帮助对方清楚他的位置，“我体验到你很不开心”、“我体验到你很犹豫”、“我体验到你很放松”等回应真实地照见了对方的状态。只有支持者，才可能做到心中“无我”，平静而客观地贡献自己的体验。教练回应的内容和神情，一定要发自内心，你是怎么样的体验。就真实的回应，不能勉强和回避，勉强与回避只有增加教练与对方的不信任。回应的时候不能犹豫不决，更不要在话题已经走远的时候，再回头来回应刚才的体验，回应一定是直接而即时的，是当下这一刻的体验。
大部分人有“糖衣炮弹”式的说话方式，先貌似很真诚地说：“你的***（表现/想法等）很好”，接着话锋一转，“不过/但是，……”。尤其是一些领导者，很喜欢“糖衣炮弹”的套路，对人先扬后抑，好像是在肯定和表扬，主要内容还是在批评和教训。教练不能使用这种方法，你对被教练者有不好的体验，直接回应给他，千万不要让对方“心理急转弯”，这样只会让对方体验到你的虚伪。
回应不是给建议。“你最好……”、“你应该……”、“你需要……”这样的语句，带出来的是建议和教育，是说话者的主观想法和方法，不是切身的体验。教练是镜子，镜子只告诉你打扮得如何，而不会告诉你应该怎么样打扮，只有回应自己的体验，教练才是一面中立的镜子。
人们照镜子，会很快做出调整，但是照信念和心态的镜子，并不是所有的人都会快速接受和主动调整的。人们对教练的回应会出现：保护自己、自我解释、竭力辨驳、选择性接收、抗拒、自我检视和接受等不同的反应。
当对方抗拒教练的回应时，教练自己的反应很重要，它关系到教练能否进行下去。此时，教练不能采取以下的这些反应：不理会对方、继续沿刚才的方向回应、与对方争拗，或者向对方解释回应的原因、指责对方的反应、否定对方反应的意思。教练的处理方向是在情绪上保持镇定，焦点放在自我审视上，容许对方有任何反应。自我审视的方向是自己的回应究竟是批判性的，还是支持对方的回应。
教练对被教练者的反应也应该即时回应，可以直接回应他：“留意你对我的看法很抗拒”，也可以回应他：“是的，这是我的体验，你可以不接受。”甚至可以挑战性地回应他：“你在抗拒什么？”
基本上，对方抗拒教练的回应，不在于回应本身，而是关于教练练回应的出发点。出发点关系到对方究竟能够从教练的回应中收到什么内容，这个内容不一定包含在回应的语言之中，教练的神态、语气和情绪都是内容的组成元素，运用之妙，存乎一心。
第五章 九种领导技巧
技巧的重要性就犹如它在人字模型中的位置，没有一了撇，不能称之为人，一撇太短或者太长，都将使整个人字失去平衡。一撇一捺同等重要，它们的对称组合支撑起一个完整的“人”。也就是说，对任何一个人，what和how是缺一不可的，它们就像人的两条腿，相互补充和借力，使得人们可以行走和飞跑。
当我们用因、道、术来观察人，不难发现，道和术是相分、相对而相通的。道术相分的意思是，道在内而术在外，表面上看，道与行动没有多大关系，术则很明显地体现在行动之中；道术相对，道是统一而根本的原理，术则是分散的途径和工具道是一个整体，而术分散为不同的技巧和知识；道术相通，道影响着人的去向，术推动着人的去向。两者尽管有别，却又是不离不即，相长相生的，道可以让人了解自身，通达自然，术则可以让人“判天地之美，析万物之理，察古人之全”（《庄子*天下》）。
人在刚出生的时候，人们不知道其道，也看不到其术，在后天的成长中，信念逐渐形成，也日积月累的学习了知识和技术，道同术都有了。而且，随着人的成长，信念会发生变化，知识和技巧也会发生更新。有些信念，是人在一定的实践中认识到的，也有些人在碰到大的变动的时候幡然醒悟，看到了信念上的盲点，改变了以前的行为。有些信念改变，是在人具备一定的技术，在运用技术的基础上发生的。
有一句话：“老师随时在身边，看你有没有学习之心。”也就是说，技巧和知识是随时可学的，主要看你是否具备了学习和应用的信念和心态。信念和心态决定你选择知识和技巧的方向，信念和心态决定你运用知识和技巧的方法，成果不能单纯从信念和心态中产生，也不可能单纯从知识和技术中产生，一定是道和术相结合的结果。
在人本教练模式中，道指人的内在素质，是信念等决定人的根本的东西；术是方法，是帮助人们把道付诸实施的具体步骤。前面讲了，教练之“道”是调适性领导力，主要是从信念和心态上做调适，发现自己信念上的盲点，适善心态，创造新的可能性。四步教练技巧和四种教练能力，是教练在做教练过程中的“术”，是教练这个专业的必修技巧。那么，作为一个教练型的领导者，处于团队的领头位置，其任务除了要教练成员，帮助成员达到其目标外，还肩负起领导企业的责任，因此，教练型领导者需要更多的领导技巧。
与九点领导力相呼应，人本教练模式提出了九点领导力，它们是：挖掘愿景、设定目标、制定策略、资源整合、贯彻执行、有效授权、团队建设、积极沟通和创新思维。每一个领导技巧与相应的领导力相对应，是展现领导力的工具和方式，也是增强领导力的一种途径
人本教练模式将人区分为内外两面和人生三端，是为了帮助人们更清晰地了解自己，是一种为了教练需要而做的区分。事实上，人是完整的统一体，任何区分都不可能准确地将人分为几个部分，区分只是手段，其最终目的是为了达到道和术的统一，帮助人们创造出新的可能性，实现其生命计划。
内外原无别，道术本相生。信念决定着人的行为，技巧影响着信念的改变，领导者将领导力和领导技巧结合起来运用，能够发挥更大的领导能力。
第一节 挖 掘 愿 景
激情包含在人的性格和情绪中，只能被感觉到，不能被量化。愿景将激情旦现出来并变成图景，它指出激情要到达的目的地，也是将激情变成行动的心理地图。找到真我价值的人，其愿景是很清晰的，行动会矢志不移地朝着愿景的方向。激情带给人们动力，愿景指引人们的方向。
人们面对压力的时候，不用技术性的方法去掩盖压力，也不采取逃避的策略去回避压力，而是采用调适性的方法去正视挑战，创造可能。在调适的过程中，人的压力会增长率加，会逐渐逼近压力忍耐极限，在这种情况下，人们为什么还能坚持？最主要的是愿景的牵引，愿景的存在让调适成为可能，愿景让人们在不安中锲而不舍，最终产生创造力，愿景存在也是教练能够进行的重要因素。（下图为愿景产生牵引力）
愿景是人的生命计划的核心元素。对一个人而言，愿景就是他个人的愿望，是他心中最想要的东西的图景。对一个企业来说，愿景有共同愿景和个人愿景之分，个人愿景就是企业成员自己想创造的未业图景，人有差异性，因此每个人都会有自己的追赶求，个人愿景可能就各不相同。共同愿影是组织中所有人共同持有的意象或影名胜，是大家想借助企业平台一起创造的东西，是大家愿意将精力和时间为之付出的共同的影象。
个人愿景的力量来自一个人对愿景的关切程度，当他相信这个愿景，力量就产生，当他对这个愿景深信不疑，觉得人生缺之不可，那为之赴汤蹈火也在所不辞。共同愿景的力量来自所有人共同的关切，共同愿景能够激发激情，指引方向，以及汇聚力量。
愿景的重要性不言而喻，那么究竟如何才能挖掘出个人和企业的愿景呢？汇才在推广人本教练模式的历程中，帮助每一位被教练者寻找他自己的愿景，并在此基础上发展出了一整套的方法。下面概要式地介绍这套方法中的一些主要内容。
体验。挖掘愿景的重要工具和技巧是体难，人们在体验式的学习中知道生命中的愿景是什么。体验是行动和思考之间相互联系的过程，通过体验，学习转换为成果。体验式学习法是一种全新的学习模式，其中的学习对象不是外在的东西，而是自己。挖掘愿景的体验主要是体验自己内心的感受和反应，以及由此产生的情绪，教练营造出不同的环境，被教练者在其中体验当这一刻最真实的感受。
“想要什么”和“不想要什么”。人们的语言会欺骗别人，也可能欺骗自己，很多人说了不少目标，但是在情绪上没有任何反应，在行动上也不见动静，那个目标仅仅是一个概念或者是一种说法，并不是他心中的愿景。他体验是很诚实的，会直接地告诉人们究竟什么才是最重要的和最需要的。“想要什么”的体验朝向人们愿景的方向，其中最想要的东西就是人们生命计划中真正渴求的愿景。“不想要什么”的体验是人们内心回避的方向，其包含的内容与内心的愿景是相反的。
纸上愿景VS心中愿景。有时候，人们写下来的愿景并不是心中的愿景，之所以这样写，可能是出于面子、从众等不同的需要，或者根本就不知道真正的愿景是什么，要清晰纸上愿景与心中愿景之间的这种差别。同时，当挖掘到真正的愿景后，一定要用某种方式把它表述出来，使其成为可视的图画，也就是将心中愿景变成相应的纸上愿景。
行为显露愿景。在生命计划中有愿景的人，行为侧重于长期发展，能够在各种挑战中坚持不懈。而愿景不清晰的人，在行为上更多的是追求短期的利益，缺乏长期性，一旦出现变化和阻难，就会放弃对愿景和目标的追求。
激情是愿景的“温度计”。尽管激情无法量化，它还是可以展现出人们与愿景的接近程度。显然，一个人如果毫无激情地说出一些想法，那这就不是他的愿景。愿景让人全力以赴，愿景将人的激情激出出来，融会在追求愿景的言行举止中。愿景是发自内心的，在工作中一味顺从的人，追求的不是自己的愿景，激情也不会自然的洋溢出来。教练通过体验对方的激情，来反映对方是否真正找到了内心真正的需求。
个人愿景是个人生命的重要指引，共同愿景是企业生命的重要方向。经常有企业所有人或者领导者感叹人才难求，其中的一个重要原因，是他们将企业看成自己的私有财产，所有的员工不过是雇佣关系，除北之外，没有让人感到振奋的东西，更谈不上共同愿景了。在一个企业中，当员工的个人愿景与企业的愿景不一对致，员工的工作是某种因素所迫的话，一旦他找到降低或解决这种压力的方法，他就会改弦更张。
共同愿景使企业成员产生了一体感，企业从“他们的公司”变成了“我们的公司”，每个人都会为企业的愿景感到激动，愿意为这个愿景主动投，愿意与人分享成功的喜悦，共同愿景创造出杰出的团队。在企来中鼓励个人愿景，塑造出企业的景象，然后建立起共同的愿景，这是教练型领导者肩负的重任。
在建立共同愿景时，容易出现几个误区：第一，企业愿景只是体育场者个人一厢情愿的想法，不仅没有融会员工的个人愿景，连员工都不相信他的愿景，这种情况不可能建立真正的共同愿景；第二，领导者依然用以前权威的方法来命令团队成员遵从企业的愿景，成员的行动带不来创造性的力量，屈从仅势的行为点燃不了激情，愿景一事实上是内心的渴望；第三共同愿景成一种时髦的口号，成为企业宣传册上点缀的亮点，企业中从上至下没人知道企业的愿景究竟是什么。
共同愿景是建立在个人愿景基础上的，是发自内心的，它绝非技术性领导力能解决，一定要通过调适的方法来达到。共同愿景的建立是长期限的，欲速则不达，惟有坚持沟通，用心调适，尊重整体，尊重个人，才可能建立起众人愿意追随的的企业图画。
挖掘愿景的平台是体验，体验情绪，体验情感，体验感受，体验告诉人们关于他自己内心的真相。人本教练模式的实施过程就是一种体验式的学习。
第二节 设 定 目 标
口头应承是宣言，行动才是真正的承诺。承诺是承诺于目标，实现承诺是把目标变为成果。我们已经了解承诺不能实现的重要因素是人们不能排除干扰，结果干扰阻止了目标 的达成，或者是将目标进行了转移。干扰的来源有很多方面，可以从设定目标的出发点来分析。
一般情况下，人们设定目标有三个不同的出发点：第一，基于反应。目标的设定是因为他人的反应，实现目标的动力也是因为他人的反应。巨人集团曾经是中国民营企业的榜样，史玉柱创下了市场奇迹和神话，它风去一时却最终倒塌。人们分析巨人失败的一个主要因素是兴建巨人大厦，因为领导人的一句话，巨人大厦的高度一再加高，以致出现资金危机而黯然破产。从这一点来看，巨人的目标是基于他人的反应而设定的，结果超出了可控制范围。
基于反应的目标设定，大部分情况是因为不好的体验。外在的刺激让人们的自尊受到挑战，挑起了争强好胜的欲望，为了挽回面子或者维持面子，满足“我也能行”的比较心理，人们设定了目标。这种目标不是自己真正想要的，而是在反应的刺激下产生的。
第二，基于需要。为获取某些东西而不得不行动，目标的设定和动力的来源是因为某种精神或物质上的短暂需要。比如一些企业在创业初期，出于生存的需要，什么好好赚钱就去做什么，没有核心业务，没有长远规划，企业运作的目标是获得生存的窨和利润。这种需要一般是短暂的，而且常常是必须的，通过妈力可以达到。当目标达到后，需要被满足，动力有可能消退，行动就变得迟缓。
第三，基于价值。目标的设定是因为生命中自己真正想要做到的，追逐目标的动力来自于自我实现的价值驱动。美国西南航空公司向来以愉悦而乐于助人的员工而而称，在其他航空公司纷纷倒闭时，西南航空的员工依然愿意为公司的目标而付出，是什么原因？公司让每位员工受到同样的重视、尊重与关怀，也希望他们把这种精神分享给每位西南航空的顾客，从而实现“献身于最高品质的客户服务，让顾客感到温馨、友善，感到我们的骄傲以及我们的精神”的企业使命。在这样的企业价值环境中，每个人都会以服务为荣。公司基于“服务”的价值设定目标，员工为实现目标而感到骄傲。
基于价值的目标设定，实施者追逐的不仅仅是数字上的指标，而是看到一种标准，一种与自己的成长和生命息息相关的价值标准。人们完成短期的指标后，不会停止对价值标准的追求。换言之，数字上的目标只是一步步的阶梯，人们走过阶梯，为的是更为远大的目标，那
