人本教练模式-第16章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
会停止对价值标准的追求。换言之，数字上的目标只是一步步的阶梯，人们走过阶梯，为的是更为远大的目标，那就是心中的愿景和价值。
教练不会以好坏对错来评价上面三种出发点，它们各有其存在的理由，不是单纯的对错标准所能解释的。教练要让对方看到的，是他设定目标的出发点究竟在哪里，这样可以帮助他厘清目标。
找到设定目标的出发点，弄清订立目标背后的原因，更重要的是找到了行动的动机，能够更快地从复杂的情势中发现干扰。基于反应的目标设定，目标来自别人的反应，可能干扰也来自别人的反应，更确切地说，干扰来自心对需要的渴求程度，如果有其他原因让人们放弃或者转移了需求，干扰也就产生了。基于价值的目标设定，是比较坚实的目标，人们对面对逆境的冲击会更有动力和恒心，干扰的最大来源就是对价值的不认同和怀疑。
目标、行动和成果是实现目标的一个完整系统。可以用SMART系统来帮助人们设定目标、取得成果，它包含五个方面：S—明确的（SPECIFIC），指目标要明确，设定者非常清晰自己想要做的是什么；M—可量度的（MEASURABLE），要有具体的成果，这个成果必须是可以精确量化的数字或图表；A—可达到的（ATTAINABLE），可量化的成果不是好高骛远的，是经过努力后的确有可能、有机会做到的；R——相关联的（RELEVANT），制订的行动计划是为目标和成果服务的，只有相关联的行动才能帮助人们达成目标；T—有检视点的（TRACK…ABLE），需要为成果的细分计划，可以阶段性地检视进度，便于调整目标和行动。
让我们看看管理学上对目标的定义：指在一定的时间内，所要达到的具有一定规模的期望标准。目标在某种意义上就是人所期望达到的成就和结果，它的功能是：提供一个中心点来分配资源和拟订行动计划，提供一个尺度来作为评价工作进度和成效的指标标。
在目标的定义和功能中，有三个关键词：时间、中心和尺度。这是领导者要掌握的关于目标的核心。时间概，也即目标是某个时间段的目标，任何目标的设定一定要明确地提出时间范围；中心概念，设定目标后，一切行动围绕着目标展开，与目标不符合的想法和行为就构成了干扰；尺度概念，提出目标是一种预期，但是因为有时间段的限制，因此，目标成为了衡量行为的尺度。
教练挑战对方制定目标，对方可能会很有信心地说：“我有信心去做这件事情”，却回避什么时候去实施、什么时候完成这两个问题，可见，没有时间限制，目标就不是真正的目标，最多算是一个想法。在行动的过程中，对方并不是按照目标所定的方向去做，“使用的理论”背离了“拥护的理论”，更不愿意去评估行动的有效性。出现这些情况，教练要帮助对方看到真实的状况，帮助对方看到他和目标各自怕在的位置。
教练的四步技七是一个闭路的循环，从厘清目标到计划行动，完成了一个回合。行动计划以后，要按照目标进行检视，看看是否达到目标，看看其中有哪些干扰，目标的尺度功能将循环拉回到厘清目标这个起点，开始了新一轮的循环，如此反复特，直到达成目标。
领导者在设置目标的时候要注意三个方面：第一，目标要同愿景相结合，它既是喜舞人心方向，也是人们真切需要的目的物，只有人们真正想要的东西，才可能成为有效驱动行为的目标，所以，目标的制订离不开对真我价值的探索；第二，无论是设置个人目标还是团队目标，一定要本人参与；第三，人们受到阻碍不能实现目标时，一般会发生两种不同的动向：一种是客观分析原因，调整力量，修正目标，继续努力；另一种是导致非理智的破坏性行为。领导者要善于引导，防止后一种倾向发生。
如果说愿景是灯塔，那么目标就测量器，灯塔指引方向，目标告诉人们船的位置在哪里。领导者在描绘出企业的共同愿景后，接下来的工作是用目标将到达愿景的路径清晰化和阶段化，人们通过目标的累积性实现而逐渐接近心中的愿景蓝图。
第三节 制 定 策 略
教练是负责任的过程。负责任是一种心态，教练愿意为教练专业负责任，愿意为对方的成长负责任，愿意为双主的联系负责任。负责任体现为心态上的主云贵，也体现在行动上有策略性。有策略性就是根据对方的实际情况，选择最有效的方法，有计划和有步骤地铺排教练的过程，帮助被教练者有效达成目标。
制定策略不仅是负责任心态的外在展现，也是达成目标的一种重要技巧。《礼记·中庸》说：“凡事预则立脚点，不预则废。”凡事如果能预先充分准备就会成功，否则就会失败。人生有了目标，不等于目标就在自己手中了，必须考虑如何去实现。这如同渡河，既然想好了某一天以前一定要到达对岸，下一步就是怎么样在有限的时间内将桥建好，顺利地跨过滔滔河水。人们有愿景，拟订了目标，负责任的做法就是策略性地构建行动计划，以最快的速度和最稳健的步伐去实现目标。
策略紧跟愿景和目标，策略先于行动。《孙子兵法》的“始计篇”强调了策略的重要性：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！吾以此观之，胜负见矣。”古代出师作战这前，一般要在庙堂里商议谋划，分析战争的得失，制定作战方略。这一程序叫做“庙算”。用今天的话来讲，“庙算”就是制定策略。
按照孙武的说法，“庙算”基本上可以奠定胜负。在开战之前，“庙算”能够胜过敌人的，是因为计算周密，胜利条件多；开战之前，“庙算”不能够胜过敌人的，是因为计算不周，胜利条件少。计算周宇航局，胜利条件多的，可能胜敌；计算不击，胜利条件少的，不能胜敌，何况根本不计算，没有胜利条件的情况！从这些方面来考察，谁胜谁负就可以看出来了。
《孙子兵法》的精髓恰恰在于策略方面的研究，只是用于兵战这个特殊的领域。古人有不少论证策略的精彩言论，宋代辛弃疾认为：“事不前定不可以应猝，兵不可能预谋不可以制胜”，（《议练民兵守淮疏》）《汉书·高帝纪》中有一句脍炙人口的话：“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”，《论语·述而》中讲到孔子愿意共事的人一定是“好谋取而成者也”，都是从不同的角度说明策略的重要性。
一旦我们投身于愿景，必须找到方法将其变成可行的解决方案。企业建立共同愿景后，要建立团队，还要将团队分成独立而分工不同的小组，那么小组之间的住处如何流通？团队将完成哪些任务？按照什么顺序去完成？是按照有规律性的日程表来推陈出新动方案的执行？还是以随机性的方法来实施？这些问题的答案，包含在策略的形成和实施过程中。
策略是指向目标的计划，是实现目标的有步骤的行动纲领。一个正确的策略把愿景和外部环境统一起来，它包括可能性的系统分析，也包括可行性和合适程度的评。一个好的策略必须是灵活和可以评估的，要能够不断回顾以确保策略的变化的环境相吻合。
企业策略的概念包含了个组织全面的目标，要想更透乇地了解策略，必须知道它包企业的很多方面。第一，策略是连贯、统一而综合的决策模式。第二，策略以明显的方式来描述出企业的目标，包括长远目标、短期目标、行动计划和资源的优先分配秩序。第三，策略的核心是定义一个企业在做什么，或者将要做什么，策略描述出企业的业务领域。第四，策略通过对企业外部环境的机会和威胁、企业内部的优势和弱势进行反馈，尝 试在每一个业务领域达到长久而可持续的优势。第五，策略定义了它打算贡献给投东经济上或非经济上分配的本质。
给策略下一个准确的定义很难，它的建立基于企业的文化、框架以及企业的本质。综合上面五点，策略变成了一个基本的框架，组织通过这个框架确定它长久的生命力，并有力地协调企业对外部的适应程度。企业的目的是赢利，策略的最终价值是实现股东的利益，实现企业对社会的贡献。
在策略制定上曾经有这样的争论：策略是基于过去的行动，还是基于未来的计划？这个争论透露出制定策略时的矛盾，应该花多少时间在将来的事情上？
有的人认为策略是从过去的行动和经验中，总结出来的一种行动模式。他们想念策略可以从过去的经历中观察出来，并且与以前是连续的、一脉相承的。这种策略的制定大多依靠过去的经验，保守而风险峰小，但是不能适应多变的环境。如果硬性地把策略归结为过去的决定模式，可能导致无法为企业塑造新方向，从发展的角度来看，基于过去的策略是不实际的。
更多的方法是用战略来塑造未来，把策略当成实现目标的行动汇集，成为管理企业未来的模式，因为策略在企业处理将要发生的变化时显得更为重要。策略制定既要考虑到过去传统，又要具有前瞻性。所以说，策略制定既要考虑到过去的传统，又要具有前瞻性。所以说，策略制定成为企业从过去学习和塑造未来方向之间的策妙平衡。当然，策略有可能偏离传统的方向，这个时刻就是企业的重大转型。
在一个庞大而复杂的企业中，每天都在做成千上万个决定，每个决定对企业都有不可估量的作用。统一这些决定的方法是建立一个永性的战略方向，保证所有的决定都在虞略性方向的框架之中。
一般来讲，制定企业策略有三个过程，第一，认知性程序，对于公司的外部环境和内部能力行理性理解；第二，社会和组织化程序，为形成一致性的意见，必须进行内部沟通；第三，行政化程序，确定组织内疗权利的产生、保留和调任的方法。
粮草未动，策略先行，无论对个人，还是对企业，这个原则都是适用的。孔子说“暴虎冯河，死而无悔者，吾不与也”，对那些赤手空拳和老虎搏斗，不用船只去渡过河，这样蛮干死了都不后悔的人，是不足以与之共事的。没有策略的人，做事没有章法，很难实现愿景。
教练是一个有方向、有策略的过程，开始教练之前就应该谋划在心了。教练型领导者是制定策略的发力点，在企业行动之前就应该放眼未来、运筹帷幄。
第四节 资 源 整 合
欣赏的心态，带给人们的最大收获是资源的凸显和善用。举例来讲，凌晨乐的主要动能是满足人们的听觉需求，让人们娱乐和享受。当教练用一种欣赏的心态和眼光，就会发现音乐也可以很有交地运用在教练的过程。在挖掘愿景的体验中，教练会选择合适的音乐，配合当下的环境，帮助人们更快地进入到他愿景的图画，体验他内心的感受和情绪。
当人们心怀欣赏，资源就会屈出不穷。教练不仅仅满足于四种能力和四个步骤，会借用各种工具，来增强教练的有效性。性格是每个人都具备的特殊资源，有的人性格暴躁，有的人性格温柔，教练会根据这些性格的不同特点，运用九型人格工具，有的放矢的教练。
借助资源在战争中是一种重要的策略。兵法中除了讲战争的主体“人”之外，还强调土地、山川、气象、草木和河流等的重要性，这些资源也可以成为兵器。“夫地形者，兵法之助也”（《孙子兵法》），地形的审用，是用兵作战的辅助条件；“发火有时，起火有日”，火攻讲究气候和日期，等等。
资源存在于每个人的身边，如果人们发现了不它，资源就犹如透明，如果人们没有办法吸引到它，资源就对吸引不了它的人失去价值。欣赏的心态帮助人们吸引资源，发现资源，它让人们周围汇聚的资源越来越丰富，让人们有更多借故力发力的机会。
从吸引资源到发现资源，仅仅是利资源的起步，关键的一环是进行资源的整合和利用。打仗的时候，你知道火攻的重要性，火种在身边也随手可取，但是你却不知道在什么地方运用火攻、不知道气候对火攻产生的影响，那么，“火”这个资源依然成为不了让你如虎添翼的兵器，唤醒资源价值的方法，是让资源动起来。
进行资源整合的核心是：不拘一格，有进有退，有取有舍。这包含了资源整合的意义和过程。
在众多的元素中，要善于发现资源，确定优质的资源。资源不会因为你是否运用而存在和消失，它存在着，等待有识之士来开采。发现在于每锐的眼光，眼光来自欣赏的心态。
资源需要整合，整合需要策略。《木兰诗》中有些句子：“东市买骏马，西市买鞍鞯；南市买辔头，北市买长鞭”，骏马、鞍鞯、辔头和长鞭，都是一些分散的工具，当花木兰将它们进行有效的整合后，成为她替父从军的重要资源。资源整合的策略是找到最佳的结合点。
整合是优化资源的配置。各种彼此分离的资源，因为一个内在的纽带被联系在一起，这个内在纽带就是资源整合者的目标。就像做教练，为了帮助对方达成目标，考勤一定要拘泥于某种形式，而是选择最有效的方式，运用各种可资利用的资源，包括设置体验的环境，选择适当的音乐，借助一些道具，创造一种氛围等等，都是是为了达成目标而借用各种资源。怎样才叫优化？优化的衡量尺度是什么？答案只有一个：实现目标的有效性。有了目标，各种不同类型的资源就整合成为一种资源，在这个过程中，有进有退，有取有舍。
资源整合是一种系统思考的能 ，在战略上，资源整合是系统的思维方式，在战术上，资源整合是优化配置的决策。教练而对被教练者，能够很快知道他什么地方需要教练，知道他背后的信念和动机，知道他行为的来源，知道他与环境的相互影响所在，这就是系统思考的力量；在教练的时候，充分运用身体的听觉、感觉和视觉等各种资源，利用教练核能、教练身心语等等工具，实现资源的最优配置，帮助对方实现目标。
人们身边的资源分为两类，显性资源和隐性资源。显性资源是直接而可以看见的资源，一般是“这个人”或者“这件事”；隐性资源是间接而难以觉察的资源，是“这个人”或“这件事”背后以及周围的人或事。显性资源容易被人们发现，隐藏性资源经常安静地存在着而未被开发和利用，像环境、时间和信息等。不管你是否发现，隐藏性资源都在不停地运行，影响着你的生活以及事业。
以前的企业是“三足鼎立”：生产、销售和财务，没有谁会忽视支撑企业的这三只脚。后来，随着现代企业制度的建立，人力资源和技术受到重视，成为企业开发和挖掘的重要资源。这些显形资源就像运动场上的标准动作，企业在市场中的表现，通常就是靠训练和完善这些标准动作来实现的。
对优秀的企业，标准动作只是必备的基础，它优秀的因是有独创的自选动作。自选动作就是发挥隐性资源的优势，在别人没有想到的地方加强锻炼，出台亮相的时候，有了比竞争对方更多的内在资本，表现也就更加娴熟和优美，优秀的业绩随着市场的喝彩滚滚而来。
有一个整合隐性资源的真实故事：有一位细心的女老板，其公司的员工来自各个地方。她发现，这些员工的身后，有不同的家庭在关心和期待着他们，这是员工精神的强大支柱。在公司举办各种活动的时�
