人本教练模式-第18章

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第七节　　团　队　建　设

“你赢、我赢、大家赢”的共赢心态，让人们为了一个个共同的目标，能够组建成不同的团队。团队至少有两个功能：
可以做一个人不能做的事情。人的精力和能力是有限的，不可能独自承担所有的工作。而有一些事情，一定需要团队合作才能完成，像搬动大的物件，一个人是无法移动的，像开一家餐厅，一个人只能做其中的一部分工作。无法想像一个人如何演奏交响乐，一个人如何修建地铁。
团队的创造力大过其中的个人，可以取得比个人行动更大的效果，最终将蛋糕做大。由于团队存在，人们可以一致行动，能够产生1加1大于2的合力，团队协作可以进行广泛的、多种系列而又非常复杂的产品生产和服务。
教练在反映对方的信念和心态时，要帮助对方看到，他生活在团队之中，他的信念与心态影响着他个人的行为，更影响着他与团队的关系，影响到团队的创造力和成果。事实上，任何一个人都是生活在团队之中。也许有人会说，这个说法不对，我是SOHO一族，平时是独行侠，没有团队。仔细想想，SOHO也是有团队的，只要他去做事情，就会与人合作，组建成为团队，哪怕这个团队是松散型的，它也是确确实实地存在着。每一个人还有一个更重的团队，那就是他的家庭，尽管家庭是非企业组织，存在的终极目的也不是赢利，但家庭的确是一个团队。
教练反映被教练者在团队中的表现和位置。一般来说，人们在团队中有四种表现：浪荡玩票、置身事外、但求不败和尽心制胜。人本教练模式利用360度回应来真实际地检视和反映团队成员的表现，帮助他们看清楚自己的位置。教练反映的真实情况，与被教练者自己认定的情况，经常会出现差距，个人总是将自己的表现定得更高，这是因为人们非常相信自己，可事实上不是这样，这就是信念上的盲点。
教练还反映被教练者与团队成员的关系，包括如何看待团队，如何看待他人，如何看待合作的意义和形式等等。对一个团队来讲，相互之间的关系与要完成的目标是同等重要的，按道理，只要每个人充分发挥他的技术和能力，团队就有可能完成目标，可是并不是每个团队都能取得满意的成果。如果成员之间存在调适性问题，比如老是计较谁干多了、谁拿少了等问题，在关系上出现了矛盾，那就会产生强烈的干扰，影响人的能力发挥，延迟甚至阴止目标的实现。
人在团队中的干扰主要来自对相互关系的看法和心态。人们既然组建成了团队，对共同的目标最多持商榷的心态，而不会去怀疑和否定。但是由于个人的喜好和选择，对其他的成员就有可能产生怀疑和否定，这种心态只会破坏团的关系，降低团队的生产力。团队中经常出现的内耗现象，不是成员在技术上出现问题，而是在关系上出现了问题，解决的办法是反映真相，帮助对方看到是什么因素令到这种情况出现，它将产生什么结果，用什么样的方式来解决。
一个人在不同的团队中，表现也会不一样。有人在团队中浪荡玩票，做事不用心，没有责任感，一副混日子的散漫状态，成绩平平，让人感觉他没有什么能力。但是换了另外一个团队后，马上精神焕发，做事非常投入，创造力也很强，业绩出众，周围的人对他的尽心致胜给予很高的评价。人还是那个人，能力不会突然增加，起作用的是他对新团队的看法转烃了，干扰得到降低，潜能显出现来，在现实中，并不一定所有的团队都产生1加1大于2的效果，只有将相互之间的关系调适到最佳状态，效果才会最大化。调适的一个方向是共赢的心态以及共赢带来的价值。
团队除了能有效达成目标外，还有很多“额外产出”：团队提供很多面镜子，其中的任何人都可以从他们身上学习；团队将不同的能量互补搭配，进行能量的均衡和平衡；团队使成员之间产生吸引力，催生责任感，并且塑造忠诚度；团队为各显神通的成员提供一个大的平台，为他们铺设了比个人力量强大的背景，背景提升个人的信心；团队激发个人的奉献感，有的人为自己做事的动力不大，但是只要是为团队做事情，就会有一种使命感受，热情迅速高涨；团队给人们提供了更大的自我肯定，满足了马斯洛所说的人的最高需求—自我实现的需要；团队也是无形的监督体系统，让每个人自尊和自律。
很多人经常费力思索未来，团队具有更大的能力为个人“预见”未来。建立团队的好处很明显：每个人都站在“巨人”的肩膀上，视野范围扩大，洞察力增强，“巨大”就是团队成员共同搭建的统一体；在团队中，知识能够有效地传播，就像一个家民引进了新的水稻品种，不会把其他农民消灭掉，而会将种植新品种的技术教会其他人，团队可以将最好的方法推广给团队中的每一个人；个人随着团队的成长水涨船高，个人的力量得到放大，个人品牌的含金量增加，对未来的“预见”和把握更强。
建立团队是实现共赢的一种有效方法，团队可以实现某个任务，同时满足团队成员的需求。成为团队不是最终目标，要使团队发挥作用才是最终的目标。俗话说：一个和尚担水，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。三个和尚建立团队，其目的是为了更有效地从井中取水出来喝。结果互相推诿，三个人的合力为零，只是个体的简单堆砌，毫无实际意义，当然不是有效的团队。
每个团队都会发展出一些没有明文规定的行为规范，并影响成员遵守。规范是很重要的，它能够协调团队成员之间的关系，增强团队行为的可预见性。比如，美发机构是一个团队，人们可以从中看到这些规范的影子，美发师的发型、服务员的服装表明了这个团队成员追求的外表模式。一些开发软件的团队，他们有一套自己才明白的语言系统，在非工作上的一些行动会约定俗成。团队的规范表现在任务、态度、内部制度、非正式目标以及外观和语言等方面。
成员在多大程度上遵守规范，显示出团队的凝聚力。一个有吸引力的团队，团队的凝聚力就高，规范被严格地遵守。形成凝聚力的核心历素是成员具有一种主人翁的心态，不是把自己与团队分隔开来，而是由衷地认为团队是我，我就是团队。教练帮助对方清晰他的真实心态，看到自己与团队之的关系。
不能把达到目标视为团队成的惟一成功标准。如果团队的凝聚力不高，。成员缺乏忠诚度，如果成员遵从的规范不是从正面影响到工作的可靠性，那么，即使达到目标，也不是成功的团队。凝聚力是团队可以延续的财产，有凝聚力的团队，人们乐于在一起工作，一个任务完成后，成员们不愿意散伙。也就是，有效的团队很可能在未来再次成功。


第八节　　积　极　沟　通

感召是以沟通的手段来完成的，感召所表达的感化和召唤这两上意思，无一不借助沟通这个工具来实现，它们包含了语言沟通和非语言沟通。感召的出发点是印证，人们言行一致方能感化他人，人们印证理想才会召唤成功，印证是语言对听觉悟的沟通，也是行动对视觉的沟通。
作为重要的领导技巧，沟通贯穿在教练的始终，教练能力中的聆听、发问和回应，均是沟通的重要工具。教练能否进行，教练是否有效，人们能不能感召到他人，取决于沟通是否有效和有价值。
人类自从发生第一声啼哭开始，就一直以某种形式主义在沟通。沟通是人与人之间互相了解的惟恐方式。有人做过研究，人处在觉醒状态，有70％的时间性是在进行各种沟通，沟通　的重要性由此可见。人本教练模式不去探讨沟通的定义和概念，重要探索沟通中的一些关键技巧，以供教练用于实践。
人们容易忽略，但却至关重要的是沟通的出发点。不少人认为沟通很简单，无非就是把想法告诉他人，说完了沟通就结束了。沟通的过和的确这样简单，有人说，有人听，听说结束，沟通完成。但是，沟通　的关键不是你说了什么，而是对方听到了什么。这里面可能有很大的差异，哪怕是两个人近距离面对面的沟通，对方听到的也不一定是你所说的。
对方不是根据你说的内容，而是根据他听到的内容来决定是否接受你的沟通。如果对方不接受，就会抗拒，抗拒并非一开始就抗拒你说的内容，而是抗拒你的出发点，连带将内容一起拒绝掉，在父母和小孩的沟通中，这种情况经常出现，父母要求子发改掉某个不良的习贯，苦口婆心，就是没有效果，到后来，父母只要提起这件事情，孩子就逃避和抗拒。某一天，因为其他人的一句话，孩子马上就改掉了习惯。
同样的内容，经过不同的人说出来，就可能产生不同的效果，微妙之处是说话者的出发点，出发点包含在表述方式、语气和神态等沟通形式之中。抗拒者经常是先抗拒形式，再拒绝内容，因为在他的接收系统中，形式成为了真正的内容。
与别人的沟通前，先进行自我沟通，可以增加沟通的有效性。自我沟通是对自己进行定向，包括清楚沟通的目的，用什么样的心态去沟通。心态和目的定位好后，出发点就不会出现偏差。在沟通的过程中，要给自己做区分，也要从对方的反应中照镜子，看看沟通是不是按照定向的目标和心态在进行。
沟通中要尽量少做假设。当你把假设当成事实来沟通，会让知情人产生逆反心理，认为你很虚假，不愿意听你说的其他内容。假设和可能性是不同的，假设是将没有的东西认定是那样，在这个基础上进行推理和判断，而可能性是探索，仅仅是可能性，是没有发生但是有可能发生的。沟通可能性可以打开思维的宽度，为沟通增加更多的价值。
有效沟通有三个指标：准确性、实时性和效率。实时性和效率的达成依靠即时沟通。沟通的效率需要一种状态，人们在状态之中，接收速度会比平时快很多，在事情发生的当下，在对方有体验的那一刻，将要沟通　的内容说出来，会引起对方内心的共呜，轻松地打开了接收的空间。如果等事情过去了一段时间，再翻出来沟通，等于是让对方从另外的状态进入以前的状态，这需要时间，也有一定的难度，还可能给人留下哆嗦的印象。最好的方法是即时沟通。
沟通一种价值，比沟通　一种内容更容易让人接收。领导者对下属说：“你一定要完成目标”，这是在沟通内容；领导者换一种沟通方式，与下属探讨完成目标对他有什么价值，效果就会不一样，下属可能因此从被动变为主动，积极性和表现都会提高。产品销售前的宣传是沟通，越来越精明的商家，给产品赋予了功能以外的价值，将重点放在价值宣传上，取了比单纯宣传功能数倍数的沟通效果。
其实，沟通价值与沟通内容，往往不是沟通目的不同，而是出发点的差别，突出内容的沟通，说的是“我怎么样”、“我的产品怎么样”，重心在自己或者在产品本身；突出价值的沟通，说的则是“你将如何”、“这个将给你带来什么”，重点在对方。任何产品的沟通，最终结果都是将产品卖出去，价值沟通的最终目的也是让对方接受内容，明白这个道理后，就不难明白商业上的这条有效规则：利益比内容更容易推销。
在一些特定的场合，非语言沟通是沟通的最佳手段。领导者对员工的突出业绩由衷地竖起大拇指，表示鼓励和赞扬；领导者在公众场合拍员工的肩膀，表示关心和近距离，一个眼神，一次点头，这些动作的效果有时候远远胜过言　的鼓励。在古代的战场上，非语言沟通是决定性的力，《军政》曰：“言不相闻，故为之金鼓；视不相见，故为旌旗”（《孙子兵法》），军队在夜间作战的时候，多用火炬和锣鼓来号令，在白天作战，多用旗帜来指挥。沟通工具不一而足，目的只有一个，就是准确、及时而无误地让所有人接收到行动的命令。
沟通的类型有单向沟通和双向沟通。两种类型各有利弊，单向沟通传递信息的速度快，容易保持信息传达室出的权威性，显得有秩序，它的不足是接收的准确性差，实际效果不好，接收者有时候会产生抗拒。双向沟通的信息传递有反馈，准确性高，容易保持良好的气氛，双向沟通也存在不足，沟通速度相对较慢，容易受于干扰，条理性和秩序不够，发送者会因为对方的质疑和挑剔而存有心理压力。
辨别组织沟通中的误区，有助于提高沟通　的有效性。误区一、认为沟通　越多越好。那些以“我只讲10分钟”为开场白，结果却天南海北地讲了两个小时的领导者，他的沟通效果只能是自言自语。冗长的会议和无关的语言将带来心理上的疲惫和抗拒。误区二、认为沟通困难是产生组织问题的原因。恰恰相反，沟通困难常常是组织问题的症状或结果，因此要找出真相，辨明原因。误区三、运用沟通来解释事情的某种倾向。比如以偏概全，然后把结论沟通出去。这是一种随意贴标签的行为，只能使事实混淆。
消极的沟通将导致问题的产生，而不是有助于问题的解决；消极的沟通导致员工情绪低落、失去动力，并且在企业中蔓延，形成消极的企业氛围。领导者的责任就是运用教练技术和沟通技巧，为沟通转换方向，将它从消极的方向引导到积极的轨道上来。
无论接收者是谁，在沟通中有一点是很重要的，生命宝贵，时间有价，别人为什么会花听你说话？换位思考后，沟通的住处发送者不得不考虑这样一个问题：我的沟通能为别人带来什么？我的建议是为了对方的利益吗？显然，有效沟通的决窃就在其中。

第九节　　创　新　思　维

创新思维是一种思维方式，也是人们开创可能性的技巧。我们知道，可能性这种心态是因为空，出发点是谦虚，它的表现形式是探询的姿态，这一系统内外结合的过程，可以通过创新思维来实现。可以这么说，缺乏创新思维这个技七，可能性就大受局限。
教练在这个技巧上，首先要帮助对方看到，不同结果的分水岭，其起源就是人们的思维方式。很多人都知道卖鞋的故事。有两个商人去非洲去推销鞋子，当时的非洲很落后，人们光着脚走路，没有人穿鞋子。其中一位商人见了，认为这里的人太落后，根本不需要鞋子，向非洲人卖芏子没有市场，于是打道回府。另一位商人却很兴奋：非洲没有人穿鞋子，也没有人卖鞋子，市场多大啊！于是他开始耐心地推销，后来成为非洲最大的鞋了经销商。因袭传统的商人失去了手边的机会，大胆创新的商人创造出了新的可能性。
创新带来可能性，触手可及的例子是互联网。互联网刚出现的时候，社会的普遍看法是怀疑和观望，很多人认为这种新的模式不会成为人们的主要沟通方式，抱括当时中国的一些知名企业家对此也不看好，才几年时间，已经有不少人的工作离不开互联网，他们依靠网络渠道来收发信件、沟通住处以及获取资料。在互联网浪潮中抢占先机的人，都是那些大胆思考、大胆行动的年轻人，他们依靠创新迅速成长为市场的新主角，他们的创新改变了人们的沟通渠道，给人们提供了新的满足感。
创新首先是一种思维的创新，创新的种子在人的脑袋中，人人都有创新的能力。卖鞋的故事说明了这一点，可能性产生的最初触发点不是技术，不是管理，也不是组织