人力资源管理黄金教材-第13章
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一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识，对客户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。
（二）个人绩效与企业效益的关系
图3…5给出的概念模型表明了个体和工作特点与工作满意、组织忠诚以及影响企业产出效益的生产率、质量和服务的关系。其中的左边五个变量可以用来衡量人力资源的效率，生产率、质量和服务变量也反映了人力资源管理对企业效益的贡献。
有许多因素影响个体员工的绩效，如他们的能力、受到的激励和支持、从事工作的特性和他们与组织的关系等。一个企业里人力资源部门的部分工作就是设法解决这些方面所存在的问题。评估人力资源管理对组织效益的贡献是从两个方面展开的，一是评估人力资源管理所导致的以人为中心的结果，在此使用员工个人的工作满意度和对企业的忠诚度两个指标考察；二是评估人力资源管理所导致的以组织为中心的结果，从个人角度考核就反映在个人的生产率、所生产或提供服务的质量、以及服务满意度三个方面。
图3…5 个体与组织绩效关系模型
资料来源：R。 S。 Schuler：Managing Human resources； 81页，5th edn； St Paul； MN： West Publishing Co。，1995
二 人力资源管理与企业效益的关系
劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。
人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。然而，有一个长期存在的难解秘密就是人们不能真正测算人力资源管理的作用是什么，以至有人认为人力资源部门创造的附加值是“神秘的”、“出奇的”，没有一个是真实的①。
人力资源管理与企业效益之间的作用关系可以用图3…6来说明。人力资源管理目标是根据企业总体目标来确定的，人力资源管理部门再根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
三 战略人力资源管理模式与组织绩效
随着时间的变化，一个企业会形成稳定的运作模式，并对企业的市场行为产生影响。企业的运作模式是由企业的环境、经营战略、人力资源管理和高层管理人员指导员工行为的价值观与行为相互作用决定的。这些变量通常以零乱的方式出现，而不是有计划地表现出来的。然而，一旦这些模式方式建立了起来，它们就会指导员工的行为，形成相对稳定的形式而且很难改变，并影响着不同层次的组织绩效。人力资源管理者可以运用这些模式诊断组织目前所处的状态并采取相应的变革来提高组织的竞争力。由于企业运作模式是多个因素相互作用的结果，因此从理论上讲其模式可能有许多种，但是只有很少的一部分在实践中可以发生。不同的组织运作模式，相应地形成了企业的战略人力资源管理模式，及人力资源管理与环境、经营战略和管理者价值观、行为的匹配形式。
这里讨论的战略人力资源管理是在现实中所见到的模式，而不是从组织理论推理得到的“纯粹”的理论模式。米切尔·谢帕克和杰克·米利特罗等人（Michael A。 Sheppeck and Jack Militello，2000）在对不同行业内的企业考察后总结了在组织中有规律地出现的几种模式，如表3…1和表3…2所示，不同的模式下企业的绩效不同。
图3…6 人力资源管理对企业效益的作用关系
资料来源：R。 S。 Schuler：Managing Human resources； 95页，5th edn； St Paul； MN： West Publishing Co。，1995
（一）组合模式（bination）
这类模式的企业，处于的环境是适度动态变化的（客户来源、竞争模式、价格以及技术每年或每两年发生一次变化），采用运作优良型与产品主导型战略相结合的竞争战略。这两种战略规则常会导致员工对企业战略重点的模棱两可，这也与对人力资源管理工作的忽视有关。尤其是这类企业很少强调发现或开发特殊人才，而是将员工的额外的才能花费在替代诸如装配工、技师、职员等工作上。与此同时，这类企业致力于员工的参与、多样化、业绩评价以及奖惩制度等方面的工作，但这些方面的工作通常在保持几年不变后才被得到修订。由于忽视开展持续的人力资源管理工作，导致了员工缺乏对高层管理作为一个竞争优势的必要支持；由于既要支持运作优良型又要支持产品主导型市场战略，因此会出现比较复杂的管理情况。
米切尔·谢帕克等人的调查发现，在制造业和服务业中，不论是小型、中等规模还是大型的企业（按员工数量划分的），都有存在这类模式。通常，它们在资源获取、运作效率、适应变化的能力、协调性以及人力资源开发方面都表现平平，它们的财务业绩与同行业其它公司相比差不多。
表3…1 不同战略人力资源管理模式的考察
组合模式
古典运作
涌现运作
古典产品导向型
古典客户导向型
环境
竞争策略
适度变化
运作优良型/产品导向型
稳定/动态
运作优良型
稳定
运作优良型
动态变化
产品导向型
极为动态变化
客户情感型
人力资源管理工作
发现与开发
支持环境
强化
关注市场
低
适度
适度
适度
很低
很低
很低
很低
很高
很高
高
适度
高
很高
很高
高
很高
高
高
适度
人力资源管理的支持
很低
很高
高
高
企业绩效
适中
低
高
高
高
所属行业
制造业/服务业
服务业
制造业
制造业
服务业
规模（员工数量）
由小到大
小
中等（＜500）
中等（500—5000）
由小到大（500—5000）
资料来源：Michael A。 Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance，Human Resource Management； 5…16页，Spring 2000； 39（1）。
（二）古典运作模式（Classic Operations）
这类组织处于一个很稳定的环境（客户来源、竞争模式、价格和所用技术几乎年复一年没有变化），强调运用运作优良型战略，很少注重人力资源管理活动，并且人力资源管理工作很少取得高层管理的支持。这类组织的管理者常常认为他们的公司是在为竞争而奋斗，有时对组织所需的战略变革模糊不清。这类公司的日常运作是按照标准的运作程序（应用这些运作程序代替由领导或工作丰富化所产生的激励）、明确的组织目标以及模式要素之间的权衡进行的。在被考察的该类型企业中，有一部分属于于制造业企业，而大多数是与服务相关的企业。
调查表明，许多制造业公司在组建时就有明确的领导方式、工作设计、组织机构，而人力资源管理工作的介入被认为是未来长远的事，许多服务行业的公司落后于时代变化的要求。大多数的古典运作型公司倾向于小型化（不足500名员工），而且多数公司资金短缺。因此，他们开始寻求联盟型或其它战略类型以改变自己的未来处境。然而，这些公司的员工士气低落，并公开地对管理的未来远景提出质疑。
表3…2 不同战略人力管理模式的案例
组合模式
这是一家《幸福》100强企业的一个大型分公司（5000多名员工），主要从事航空工业元件的设计与生产。它在成立之初就在生产、人员配备和销售部门有严格的质量成本控制，并集中力量从事收益较高金牛业及工程领域的新产品开发。结果在各个部门之间出现了管理上无法解决的僵持局面。由于该公司的声望，它在招聘员工方面从来没有遇到过麻烦。因此，对于这样一个规模的公司来说，它的员工配备与开发能力是太小了。此外，它的人力资源管理在开始主要从事团队组建、多样化、业绩评价以及业绩报酬（pay…for…performance）方面的工作，由于其多样化战略而使得人力资源管理目标不明确。由于企业领导层负责人人力资源方面的人员频繁争吵以及该公司的管理团队将成本控制作为核心目标，所以，人力资源管理工作是临时性的而且是默默无闻的。
古典运作模式
这家企业是分布在美国各主要城市的全国性的非盈利性组织。它的员工运作中主要关注的是成本，并试图为顾客提供中档服务。它实际上没有人力资源管理工作，因为它的管理试图用国家办公人员的标准和缩减的预算开支于招聘、录用、激励、付酬并开发员工。与这些管理人员讨论有关建立必要的人力资源管理工作时，他们认为没有时间和精力来完成这项工作。
涌现运作模式
这种方式的一个极好案例是一个中等规模（大约500名员工）的制造商，主要为几家《幸福》100强企业生产金属和塑料元件。该公司的一个显著特点是体现在高效运作的成本主导型生产过程以及尊重每一位员工的强烈精神文化。该公司应用跨文化哲学来设计员工的选择、定位、开发、多样化以及奖惩工作，该哲学强调关心并尊重每个人的工作、同事、客户和供应商。因此，高层管理团队在培育工作文化和支持人力资源工作方面都起了带头作用。
古典产品导向型
这是一家国际公司的一个有800名员工的分公司。它为医药行业设计并生产各种元件和设备。在它开发的几种产品领域处于世界领先地位。该公司是通过各个部门管理团队来运作的，这些团队工作很少受到来自公司最高领导层的干预。生产、工程和销售部门被整合成产品与顾客导向型团队，并有广泛的技术、公关及财务培训，有一个根据业绩报酬的体系，用于评估产品质量和顾客满意度，该系统是由始终高于当地市场水平的固定功绩报酬（merit pay pegged）以及所达到操作人员层次的额外津贴体系构成。人员配备是来自全国范围的，甚至技术岗位的人员配备也要由来自人力资源部门的支持团队来负责。此外，该公司与几家劳动力代理服务社有着劳动力供给联系以确保具有相似技能的临时人员供给。
古典客户导向型
这家企业是一个中等规模（600名员工）的医疗中心，专治心脏病和肺病。该组织主要有一支由医生、护士、技术人员组成的核心队伍，在它从事的领域为病人提供世界级的医疗服务。非医疗工作人员是根据他们的社交能力和项目管理能力选择的。围绕病人群体和治疗方案组建医疗和非医疗人员工作团队。他们提供的服务范围包括：消除病人手术前后的痛苦，保险，手术后护理乃至康复工作等。团队成员是根据职业头衔付酬金的，由行政人员根据为病人提供优质服务的水平，并根据病人的反馈意见分配奖金或非金钱奖励。
资料来源：Michael A。 Sheppeck and Jack Militello：Strategic Configurations and Organizational Performance，5…16页，Human Resource Management，Spring 2000； 39（1）。
（三）涌现运作模式（Emerging Operations）
这种模式是企业在相当稳定的环境（市场上客户来源、竞争模式、价格、技术等变化缓慢）下采用运作优良型竞争战略而形成的。然而，该运作方式与古典运作方式的不同之处是其对人力资源管理、开发、参与和奖励具有很强的依赖性。这类公司有严格的正规人员配备，同时注重文化因素和工作技能。人员配备工作
要求对申请人进行企业文化教育，并提高进入该组织的难度。员工被组织成生产团队或顾客团队，并通过技术、社交和领导能力方面的培训对其提供支持。围绕组织文化的核心特征和提高组织竞争优势这个目标提倡多样化，并使之成为一个运作规范。这类公司的员工报酬上注重运用非金钱的刺激方式，以市场标准或高于市场标准的价格付酬，减少奖金体系对人事运作方面的影响。另外，这类组织还利用临时人员从事那些低水平工作。所有上述工作完全由管理团队支持，将处理人力资源方面问题的重性与处理生产、装配、资金方面的问题一样看待。
总之，这类公司大多属于制造业且规模相当大的企业（500至2500名员工），它们在资源获取、运作效率、产品/服务质量、应变能力、协调能力、人力资源开发方面都是高效率的，并生产出高于行业平均水平的财务成果。
（四）古典产品导向型（Classic Product Leader）
这类组织处于一种动态的竞争环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及技术应用都是快速变化的），采用明确的产品导向型市场战略。产品革新是受到来自人力资源管理工作的支持。这类组织有很好的人员配备哲学，有确定的临时人员作为补充。大多数这类组织都由当地工作代理机构提供良好的临时人员供给，而且除了管理工作外所有工作中都有兼职员工。然而，产品革新的最强有力支持来自于在全面质量管理文化下依靠自身能力的开发活动和多功能的工作团队。这些团队一般有辅助性项目（咨询、健康等）、多样化训练、弹性的福利、开发导向型的评价方法以及津贴和各种非金钱激励机制作为支持。另外，高级管理团队相信有价值的知识型员工是竞争的“法宝”，而且它们在协调所有市场和人员配备问题方面也发挥积极作用。
调查显示，大多数这类模式的企业是大的制造型企业（500至5000名员工），都能有效运作并生产出高于行业平均水平的经济成果。
（五）古典客户导向型（Classic Customer）
这种类型的组织处于极为动态变化的环境中（客户来源、竞争策略、分销渠道、价格以及所采用的技术都处于不断变化中），采用顾客情感战略（customer intimacy strategy）使自己区别于其他竞争对手。客户导向型战略由强化员工配备与开发工作作为支持，这项工作包括招聘善于社交并富有创新精神的员工并对他们进行有关公司产品/服务、客户需求、与客户建立关系方面的培训。员工配备与开发工作通过工作设计得到进一步的强化，工作设计包括：跨功能生产和客户服务团队，放宽在组织的最低层解决客户问题的权限，缩减报酬（wage pression）以鼓励联合作业，并设立基于客户服务的津贴。高层管理者相信员工素质是其关键竞争优势，并在人事运�
