人力资源管理黄金教材-第14章
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业，并设立基于客户服务的津贴。高层管理者相信员工素质是其关键竞争优势，并在人事运作与人员配备方面花费大量时间。
与其它模式相比，属于这类模式的组织比较少。这类公司大多数是服务相关型的，规模由小到大都有，在运作效率和利润方面都高于平均水平。
企业组织通常出现的模式类型是基于其运作环境、竞争地位、人力资源管理，以及对人力资源管理起支持作用的管理工作的不同组合，而且，这些组合方式表现出一定的稳定性，与企业绩效存在一定的相关关系。战略人力资源管理模式是一个组织的品质表现，当组织成员认识到自己所运作的模式后，模式就为组织的工作树立了一个新的观念。因此，一旦模式涌现并被认识到，要改变它就需要一个新的远景，同时需要迸发出巨大能量来推动组织运动到一种新的模式。总之，组织是一个同时受到外在和内在力量作用的复杂系统。这些力量随着时间的变化发生相互作用并涌现出对组织绩效产生明显影响的模式。只有整体地研究这些系统并弄清内在和外在变量的动态相互作用，才能描绘出有关组织绩效的真正图景，这对理论工作者和实践工作者提前预见组织行为并采取行动都有一定帮助。
四 影响人力资源管理与企业效益关系的因素
人力资源管理与企业效益之间的关系，不仅取决于企业内部的人力资源管理、企业经营战略、高层管理者的支持以及与环境的互动关系，此外还与企业既定的环境和企业管理上难以左右的外在因素变化的影响，比如企业的组织结构、企业生命周期阶段和宏观经济发展阶段等。
（一）企业组织类型
企业规模不同、所有制结构不同和企业所从事的产品或服务的性质（传统或现代）不同，那么，企业的人力资源管理强度和模式类型就会有差异，人力资源管理的着眼点不同，其结果是对企业效益产生了不同的影响。1996年香港人力资源管理学会和中国国际技术经济研究所的专家们，曾对中国外商投资企业人力资源管理策略和实务开展专门调查研究，其研究的成果就很能说明这样的问题①。
根据对中国企业情况的调查，中国企业的人力资源管理模式可划分为基本的或初级的人事管理模式、向人力资源管理转轨模式和成熟的人力资源管理模式。初级的人事管理管理模式中，假设工作的人们是理性的经济人，企业采取自上而下的决策与问题解决办法，层次越低，决策权力越小，判断问题所需要信息也越少。初级人事管理模式的基本概念包括：强制命令而非引导、检查而非改革、金钱奖励而非全盘激励。重要的管理制度是技术的、教育的、监督式的以及其他控制方式。该模型认为，员工被以一种简单的“给钱干活”关系与组织联系起来，不需要一种互动的环境或者任何相互关系活动。人事经理最关心的是管理、记录、对政策和命令的解释、招聘、安排培训和计算工资。向人力资源管理转轨模式是处于初级人事管理模式和成熟的人力资源管理模式之间的过渡形式，人事和人力资源管理的传统功能开始向与企业战略的愿望联系在一起。招聘员工是为了开发他们将来和现在的潜力，开发活动以及培训的目的在于使员工的工作领域更狭，任务更符合方向。评价活动不仅是对已取得成绩的评价，还包括对开发员工潜力的预测。成熟的人力资源管理模式主张，员工参与管理，在一个充满合作精神的气氛中，全体员工都对实现组织目标做出承诺；指导员工所持的短期观点向长期观点转变，员工被视为企业的资产而不是成本，人力资源管理工作被上升到企业战略的层次，人力资源管理的任务就是促成经营战略的实现，内容包括招聘、甄选与保留、组织文化导向、与人力资源计划相结合的培训与开发、用长期指标进行业绩评估、制定合理的薪酬体系等人力资源工作。成熟型人力资源管理的要点是：强大的组织凝聚力；人力资源是资本而非成本的理念；把人力资源作为良好经营业绩的头等要素，并且是实现发展与转型的主要战略要素。表3…3是三种人力资源管理模式的主要特征。
表3…3 企业中存在的人力资源管理三种模式特征
初级型（反应型）
转化型（战术型）
成熟型（战略型）
只是一个职能部门
能够理解战略的人力资源
发挥战略作用的人力资源
没有主动意识
一种成长途径
多种成长途径
人只是生产成本
不仅是成本也是财产
对成功的贡献
短期观点
仅有一点长期眼光
长期观点
资料来源：本表以及相关内容来源于香港人力资源管理学会、国际技术经济研究所的文献，中国外商投资企业人力资源管理与实务研究报告。 1996年6月。
根据所采取的业务策略企业被分为三类：第一，提高质量和降低成本相结合为业务策略的公司，第二，提高质量和革新相结合作为业务策略的公司，第三，提高质量、降低成本和革新相结合作为业务策略的公司。根据企业在人力资源规划、招聘、评估、薪酬以及培训开发等方面所采取的方法，将人力资源管理策略划分为三种类型：第一，策略性人力资源管理，第二，侧重于开发的人力资源管理，第三，侧重于内部开发的人力资源管理。它们的特征是：
1 策略性人力资源管理
（1）人力资源部门在很大程度上参与企业重大决策
（2）人力资源部门及事务在很大程度上移交与各用人部门及其经理
（3）人力资源管理由机构正式明确的规划程序决定
（4）人力资源规划与业务规划密切相关
（5）给予员工多元化的职业途径
（6）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
（7）与同行业其他公司相比有较高的基本工资水平
2 2 侧重于开发的人力资源管理
（1）多途径晋升机制
（2）努力让雇员接受公司的价值观并争取达到最理想的行为
（3）工作表现考核体制与人力资源管理的其他方面密切相关
（4）工作表现考核机制中采用长期的评估准则
（5）长期的培训开发目标
（6）各用人管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
（7）培训和开发为公司重视
3 侧重于内部发展的人力资源管理
（1）职位空缺通常由内部人员补充
（2）职责描述明确界定
（3）良好的员工福利
（4）各管理部门在很大程度上参与培训和开发活动的规划工作
统计分析表明，业务策略和人力资源管理策略的不同组合，会导致企业业绩的不同。其中，第三种业务策略和第一种人力资源管理策略的组合，导致的企业市场占有率最高；第二种业务策略和第一、第二和第三种人力资源管理策略的组合，导致销售回收率最高；第三种业务策略和第一种人资源管理策略的组合，导致企业的销售增长率最高。
在现实经济生活中，企业管理中所采取的业务策略和人力资源管理策略往往是多重的、共存的，因而，他们对企业业绩的影响是复杂的。
（二）企业发展的阶段
企业的发展如同世界上许多事物的发展一样，受到其自身的生长能力和资源环境的制约，从而在某些特征上呈现出增长的有限性：在增长的初期和后期，增长速度较低，中期阶段增长速度最高，增长的总体过程呈现为S形曲线，即有限增长性，也称企业生命周期规律，如图3…7所示。企业发展的过程，事实上是其内部发展的力量和环境条件限制其发展的正负反馈作用的结果。在企业发展的初期，环境条件的制约并不明显，但由于内部发展的力量还很薄弱，整个发展速度较慢；随着企业内部发展的正反馈作用的增强，企业发展速度变得越来越大，这时环境条件的制约作用也变得日益明显起来，迫使企业发展速度减慢下来；当企业发展积累到了一定大的程度，环境条件已不能维持其进一步发展的需求，整个发展过程也就不得不“停滞”下来。
人力资源管理是贯穿于企业整个生命周期的不同阶段，但是，企业处于生命周期的不同阶段所表现出来的业绩是不同。如果我们仍然沿用前面用来描述企业绩表现的指标——销售增长率来分析的话，一般来说，企业初期和后期的销售增长率较低，而中期的销售增长率较高。因此，在企业发展的初期、后期以及中期，使用销售增长率来评估人力资源管理对企业效益的贡献，就会呈现为同样的人力资源管理策略、力度，所导致的结果是不同的。当然，企业在生命周期的不同阶段人力资源管理策略和力度肯定是差异较大的，不过从长远观点看，人力资源管理对企业贡献的效益在一定的指标衡量下是不同的。
图3…7 企业生命周期
上述的企业规律从另一个方法方面要求，在分析人力资源管理与企业效益之间的关系时，需要根据企业所处发展阶段的特点，制定出适合本阶段的效益衡量指标体系，比如在企业发展的初期，注重于企业的生命力评价，中期注重于企业的增长率评价，而后期则应该注重企业的创新能力评价等。只有这样，对处于发展不同阶段的企业人力资源管理以及不同企业之间的人力资源对企业发展的产出贡献进行相互比较，才是合理的。
（三）宏观经济发展的影响
经济波动是一种长期的经济现象，考察管理发展的历史，伴随着经济的高涨和萧条产生出了与当时经济状况相适应的管理理论与方法。比如，二十世纪初经济快速发展时期产生了泰罗科学管理，三十年代经济衰退时期产生了组织行为科学，四十年代第二次世界大战期间产生了管理科学，六十年代经济高涨时期出现了“管理丛林”，七十年代经济停滞时期产生了权变管理、系统学派等。九十年代以来，宏观经济发展处于低谷走向上升的时代，“重组”、“变革”成为这个时代的管理主题，人力资源管理受到重视。
从经济形态方面考察，现在的经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡，或者说新经济正在形成，在这些现象的背后，其实是经济活动的条件和对象的根本性变化。如果说第一次、第二次产业革命是劳动工具革命的话，即机器和电子计算机延长或替代了人的四肢和大脑，那么，信息革命则是劳动对象由自然物向以知识为主要对象的转移。随着时代的发展，人与技术这两大因素对企业发展的作用，呈现为相反的趋势与方向，即现在技术的作用越来越小、人的作用越来越大。
所以说，企业人力资源管理与企业效益之间的关系是受到宏观经济发展状态的和形态影响的。
第四节 人力资源管理与企业效益关系的指数评估
人力资源管理与企业效益之间关系的研究是当今人力资源管理领域的重要课题，但是由于它们两者关系存在的复杂性，到现在为此还没有得到大家认同的测评测算方法。尽管如此，前面作者所叙述的评估人力资源管理效益的方法，可以在一定程度上、从某个或某些方面用于评估人力资源管理绩效与组织有效性之间的关系。其中，人力资源指数测量方法由于其从整体上评估人力资源管理与企业绩效之间的关系，并考虑了企业系统的各个方面，因而得到越来越多专家的认同，其反映的结果对于企业的人力资源管理具有重要指导意义。
一 人力资源指数问卷表
（一）人力资源指数概念
舒斯特（Frederick E。 Schuster）教授在1977年设计的“人力资源指数”问卷调查表，其概念是任西斯·李克特（Rensis Likert）在二十世纪六十年代从事人力资源统计时提出来的。李克特力图在收入报告和收支平衡表上综合人力资源统计与财务数据，以求对人力资源作出评估。然而，这种努力遇到了一系列的实际困难，包括专业会计的反对。结果人力资源的统计只好尽量少用财务数据，而更多地采用组织气氛调查数据来测量、评估人力资源状况，这种方法对测量和评估人力资源的数字更为合适。
由于组织气氛调查的结果能反映企业组织的优势和弱点，因而有助于将调查结果与在其它企业组织调查结果的基础上建立的规范作出比较。标准化的调查方法，如人力资源指数方法提供了与企业组织之间以及企业内部不同部门之间比较的手段和方法。美国的一些大公司，如国际商用机器公司（IBM）、施乐公司（Xerox）等都率先引用这种调查方法，建立了检测和评估人力资源状况的调查反馈系统。
舒斯特教授指出，人力资源指数调查方法的效用在许多企业得到了证明，它可以用于评估职工的态度、满意度和对组织目标做出的贡献，准确地找出特别麻烦的症结以及需要集中考虑的问题，并为开辟双向沟通和组织发展奠定有益的基础①。
由此可见，利用“人力资源指数”来调查研究组织气氛，从而评价企业对人力资源管理的效能程度是很有帮助的。此外，在诊断许多具体管理问题的病源以及利用双向沟通的方法处理组织中的问题，以便促进企业发展等方面，调查数据已被证明是有效的。
（二）人力资源指数的内容
人力资源指数分析是测定企业人力资源实际状况的量化指标体系，它采用问卷调查表的形式对企业各层次管理人员及各类员工进行调查，并结合系统而深入的访谈，获取企业人力资源开发与管理的真实情况。笔者在舒斯特教授关于人力资源指数研究的基础上，根据中国企业的实际情况重新设计了一套适合中国国情的人力资源管理测评系统。
人力资源指数问卷调查表由15个因素及75个问题所组成，涉及企业人力资源管理的各个方面，它们分别是：
1。 1。 报酬制度：工资、津贴、奖金、福利、住房、劳保状况；
2。 2。 信息沟通：组织内外信息的纵向和横向沟通效果与现状；
3。 3。 组织效率：组织与个人工作效率；
4。 4。 关心职工：员工对组织关心的影响与感受；
5。 5。 组织目标：组织目标是否明确，各层次员工是否了解，组织目标与个人工作、个人目标是否一致；
6。 6。 合作：组织内部合作状况，合作与组织效率及员工能力发挥的关系；
7。 7。 内在满意度：员工对工作、报酬、组织、管理、环境及自我发展的满意程度，以及由此产生的进取意识及对工作与组织的自豪感；
8。 8。 组织结构：管理体系、规章制度、职能机构是否健全与正常运转；
9。 9。 人际关系：组织内部员工之间的感情沟通状况及其对实现组织目标的影响；
10。 10。组织环境：组织内外环境、气氛状况，员工对组织环境的感受；
11。 11。参与管理：员工参与企业管理的机会及其作用；
12。 12。基层管理：基层管理是否有效及员工的评价；
13。 13。中高层管理：中高级人员管理能力、人品及效果，员工对其信赖程度；
14。 14。用人机制：人力资源开发、利用、管理的内部机制是否正常与健全，是否适应市场经济；
15。 15。职工精神与期望：职工精神状况以及对未来的期望。
上述15种因素评分可以作为对比分析各组织人力资源管理绩效的依据，或对比分析同一组织在某个时期中变化的依据。确认了主要的因素后，有关的单项指标得分就变得十分重要，因为它能指明所关注问题的原因所在，并有助于理解它
