人力资源管理黄金教材-第19章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
炊宰橹竦糜胩嵘赫毕住Ｕ庵炙悸坊谝桓黾俣ǎ吮日铰缘氖视π郧俊Ｒ蚨萌耸屎险铰裕皇鞘拐铰允屎嫌谌肆ψ试础Ｕ庵帜Ｊ揭布蟹从沉嗽诠ト肆ψ试床槐蝗衔且恢种匾淖橹氐墓鄣恪Ａ硗猓芏啻车哪Ｊ焦谝览涤谧橹返纳芷冢阉闯墒谴俪杀浠奈ㄒ欢豢扇鄙俚囊蛩兀庖馕蹲殴窘鍪苤朴谕獠康囊蛩兀贾伦橹值凸懒怂亲龀鲅≡窈陀跋斓那绷ΑＲ蛭」懿飞芷谑亲橹肪车囊徊糠郑橹Φ慕锥位故怯烧铰匝≡窬龆ǖ模皇窍喾础�
进一步的研究可发现，旧的观点是建立在三个共同的假设前提：1）战略方向已经决定；2）战略的实施只与达到战略目标的手段有关，对战略的形成并无影响；3）员工的技能、规划、职业生涯计划、员工维持、培训等问题的选定是不变的。现代人力资源管理及战略理论的发展已显示，这三个假定存有严重缺憾。
任何一个战略都要由人去实施，因此，任何一个战略在制定过程中，必须充分考虑到组织现有的人力资源存量以及从外部可获得性，其数量、质量、知识技能结构分布和外部人力资源状况，从根本上决定与制约了组织发展的目标方向和水平。
战略人力资源的提出与实施，反映了人力资源战略与企业经营战略之间的相互依存的关系。战略性人力资源管理问世基于这个观点：组织的竞争优势可通过高质量的劳动力获取，这是组织最为宝贵的资源。这种观点已被人们所普遍接受和认同，并在多方面影响现代管理理论与实践的发展。战略性人力资源管理强调将人力资源管理与组织的战略性目标联系起来以改进组织的绩效，发展组织文化。将人力资源的职能接纳为战略伙伴，在组织的战略形成、战略执行之中起着重要作用，突出了人力资源管理在现代企业管理中的地位与作用；参见图4…3①。
图4…3 经营战略和人力资源战略相互依存关系
在现代企业管理中，企业发展战略与人力资源战略之间的关系日趋紧密，它们都是多种因素的综合产物，这两者中的一种或多种功能、事件和关系都对组织产生影响。组织战略的形成与实施有赖于组织中成员的信念与行为。尤其在知识型的高科技产业领域和服务领域，人力资源对企业的生死存亡关系重大，因而企业经营战略的制定，首先要考虑企业及环境的人力资源现状，有什么人，做什么事，人的因素第一，企业经营战略目标与人力资源战略目标两者必须高度协调一致。所以，在组织层面上的人力资源管理对企业效益有着直接的影响作用，是企业竞争力和效益的源泉。
按照美国哈佛大学教授波特（Porter，1990）竞争战略理论，企业的竞争优势反映在产品与服务必须具有独特性（Uniqueness）和顾客感到有价值（valued by customers）两个特点。为此，企业竞争战略目标取向选择主要在两点：低成本竞争战略和差别化竞争战略。而经营发展战略的制定实施，必须受人力资源及管理的约束。与低成本战略制定与实施相适应的生产模式一般是大规模和稳定生产技术，制造低价产品，着眼点在成本的节省和生产效率，因此，员工的行为必须稳定可靠，必须能做重复的有效率的工作。所以，人力资源管理中的工作分析与工作岗位设计必须是工作任务的简单重复性、个人工作的独立性和数量重要性的要求，减少不必要的工作风险。能否实现这种人力资源管理目标，是决定是否采用低成本竞争战略的关键。采取这种竞争战略的组织结构多数权力集中，即中央集权制，而生产技术结构较为稳定，产品趋于成熟期或已在成熟期，技术路径的变动可预测，组织要培养员工的可靠性，尽量保持员工队伍的稳定性，工作通常是高度专业化分工，工作过程靠严密的监督控制。对员工的激励主要依靠奖酬制度的运作，如各种计件工资制、利润分享等。高度分化的工作，内容简单，对员工技能要求低，因此易从劳动力市场上招聘到员工。
差别化竞争战略目标取向在两点，一是生产出品质高于竞争者的产品或服务，二是生产竞争者生产不了的产品或服务。相对应的工作内容主要在设计与制造的产品具有独特性，推行创新性产品，与之相适应的员工思想与行为是强调员工的创新意识和品质意识，员工行为经常是非重复性、非效率性及风险性，富有创新的冲动和高度的责任心。组织层面上的人力资源管理，主要任务在于创造一个鼓励倡导创新的环境氛围。为此，这些组织通常都聘用高素质员工，提高弹性和储备多样专门技能，重视人员的开发和训练。由于高素质员工招聘较为困难，因此组织通常希望与员工建立长期工作关系，员工保障高，视员工为主要投资对象。创造性工作本身要求有相当的自主权，因此差别化战略实施过程中要对员工下放更多的决策权，自我管理，充分体现对员工的尊重，满足他们的成就感和自尊需要，以激励员工的主动性和创造性。培训开发中除了技术知识，还应包括人际沟通和交往。现代技术创新越来越需要员工齐心协力共同努力，因此，企业组织结构、组织制度建构均要作相应的调整。
组织是一个由人组合而成的合作系统。根据系统论的观点，组织作为一个系统，其外在显现出的获利功能和竞争力，内在地取决于组织结构。人力资源战略管理决策与组织结构应该相互匹配。不同的组织结构要求有不同的人力资源管理模式；反之，不同的组织结构的形成也是不同战略人力资源战略管理的结果；人力资源管理模式的形成有其历史的惯性，它影响着下一步组织结构调整决策的选择。组织结构和人力资源管理之间的关系如表4…1所示。
结合美国学者兰尼克—霍尔提出的分类法①和我们在战略人力资源管理方面的研究成果，组织层面上的人力资源管理对企业效益增加和竞争力改善的作用过程；可以用如图4…4所示的模型来说明。
图4…4中公司的增长期望代表组织目标，组织的准备情况是指企业战略实施中需要人力资源的技能、数量、知识和经验等的已有情况，代表着战略实施的可行性，显示出资源在何种程度上满足了环境需要。四个象限代表着四种情况的条件下形成的组织战略以及人力资源战略。
竞争环境的变化必然地促使组织战略改变。外在压力中行业和产品的成熟化是最为基本的力量，使得战略形势随着技术和战略的改变从左向右演变（从高准备状态到低准备状况——放弃）。随市场的日趋饱和和新竞争者的进入，公司的增长期完从最高变至最低（从高增长期望到低的增长目标）。这两种变化的综合反映在从一个象限向另一个象限转移，象限变换的缘故则是环境和组织决策相互作用的结果。而过去的研究认为，这种变换仅仅是外在环境力量作用的结果，管理者的责任只是决定当前处于组织生命周期中哪个发展阶段，一旦这个确定了，那么适当的对策也就相对确定了。
表4…1 组织结构与人力资源管理
组织结构
管理哲学与价值观念
人力资源决策的含义
金字塔式
命令与控制
1． 1． 层级化的清晰的晋升路线
2． 2． 清楚的详细的工作说明
3． 3． 报酬支持、功绩晋升与投入
4． 4． 根据工作需要进行培训
5． 5． 最高管理层掌握信息
扁平金字塔式
1． 1．减少层级
2． 2．工作丰富化
3． 3．强调工作小组
4． 4．员工授权
1． 1．有限的晋升路径、水平晋升
2． 2．与员工分担事业前程责任
3． 3．概括性的工作描述
4． 4．报酬强调员工个人工作小组的业绩
5． 5．培训强调通用性和灵活性
6． 6．与工作小组共享信息
网络化联合
1． 1．重建与供给者和需求者的边界
2． 2．不强调职能专家
3． 3．强调顾客
4． 4．以工人小组为基本工作单位
1． 1．事业前程基本由员工自己负责
2． 2．概括性的工作描述
3． 3．根据员工自己的意愿进行培训
4． 4．报酬强调个人的知识和工作小组的业绩
5． 5．信息共享
资料来源：张一弛：《人力资源管理教程》，22页，北京：北京大学出版社，1999。
投资 回报
图4…4 增长/准备矩阵图
1．第一象限发展，高增长期望和较低的人力资源技能准备水平。此时组织的战略选择方案有：①对人力资源大量投资以提高战略实施的可行性；②改变组织目标；③改变组织经营战略。
有效战略的形成是以对功能性和技术性能力、公司的优势和劣势以及实际目标的评估为基础。在战略抉择过程，首先，寻找没有做好准备的原因，据此而作决策；其次，在一定的产品生命周期、行业条件以及公司竞争地位的状况下，确定公司增长预期目标的合理性；再次，考察公司多种经营以取得相对于公司人力资源的一致性，提高投资效益；第四，必须确定长期投资效率方面有多大潜力，这里要考虑组织文化和公司技能特性的影响；第五，必须考虑适合性或灵活性，根据公司对长期或短期目标追求以及外在环境而作选择。
2．第二象限扩张，高增长期望和良好的人力资源技能准备状况。在成长性行业中已建立了有竞争力地位的公司适用于此。此时要作出选择的是如何配置资源：应投入多大比例的资源去获得持续的增长？又应以多大比例的资源来管理增长带来的影响？选择的依据是：①增长预期所需要的人力资源投资水平；②获利能力；③其他重要衡量业绩的标准。
战略抉择过程为：首先，通过产品、组织和行业生命周期的有关趋势分析，预测增长的盈利性；其次，确定公司获得增长的间接成本，最重要的是考虑适应和灵活性问题，如组织结构变动的难度与成本；再次，确定管理增长所需要增加的成本；最后，将上述种种成本与预期收益进行比较，根据比较结果结合外在环境而作决策。
3第三象限生产力，低增长期望和充分的人力资源技能准备。所要解决的关键问题是，如何引导生产，提高生产力。企业及各部门的专门技术对组织的转变起促进或抑制作用。
公司战略选择的步骤是：①评估竞争趋势以帮助决定计划合理的时间跨度。②对行业结构加以评估。③合理配置人力资源和其它资源，了解当前战略生存能力和行业长期的吸引力。
4．第四象限转向，增长率和较差的人力资源技能准备状况。处于此境况的公司通常面对的是一个衰退行业或生产着过时的产品或是不再具有竞争力的加工工业。它们必须在这两种战略中作出选择：或者是转变方向，或者从该行业中退出。实际上也就是要求企业要么改变员工的活动，要么改变业务经营范围。
战略选择的分析步骤是：首先，确定此行业是否有一场大范围的衰退可能，或公司是否处于不利的地位。其次，如果缺乏人力资源准备，反映出组织的战略存在问题，则需要分析确定竞争优势的来源。再次，“转向”和“退出”的可行性评价，这部分地取决于现有公司和行业专门技能的程度以及这些技能能否满足当前竞争环境需要的程度。在这三步分析的基础上，作出选择。一般而言，处于这种境况的企业，没有一种绝对好的选择，或者说是“两难中的抉择”，大部分决策都有大的风险。
上述“发展”、“扩张”、“生产力”、“转向”四种模式中，任何一种决策都与企业人力资源的存量密切相关，强烈地受着它的影响与制约；任何一种决策的内容以及决策的实施，都要求企业人力资源管理作出相应的举措。因此，在组织层面上的战略人力资源管理过程直接决定着企业效益、竞争力的变化和市场竞争的成败。
第三节 第三节 增进企业效益的人力资源管理行动方案
人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作职责，是任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能，即使是普通工作人员，也要求介入某些人力资源管理工作中。在给予了较为充分决策权的工作小组或团队中，个体行为是由员工自己管理的，员工自身也就是一个管理者。事实上，更多的人力资源管理工作要由第一线的部门管理人员去完成，他们是整个人力资源管理工作的主要承担者。无论是在个体层面还是在组织层面上，人力资源管理过程中各类人员扮演着不同的角色，发挥不同功能作用。因此，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。
直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直线部门经理和人力资源部门经理，他们在人力资源管理与开发中的分工如表4…2所示。
表4…2 直线经理与人力资源部门和经理的分工
分工职能
直线经理的活动与责任
人力资源部门和经理的活动与责任
招聘
前
提供工作分析、工作描述及工作要求的有关资料与数据；使各部门的人力资源规划与组织的战略协调一致
工作分析与描述的编写；人力资源规划的制定；做好招聘前的准备工作
招聘
挑选
对工作申请人进行面试；综合审阅人力资源部门提供的材料，对录用与委派作最后的决定
检查人员招聘选拔、录用和委派中是否有不合法律之处；核查推荐资料；申请人背景调查；组织考试；体检
整合
保持
岗前引导；与下属面谈、指导和教育；改善内部信息沟通，化解矛盾；公平对待并尊重员工；提倡集体协作
记录和保管好人事档案；设计合理沟通渠道与制度；制定合理的工资制度；劳工关系；健康与安全
激励
发展
论功行赏；按照贡献评奖；在职培训；指导员工设计个人发展计划；工作丰富化；应用激励方法；向员工反馈信息
设计制定各种奖酬、医疗保健和福利政策；技术培训；管理与组织发展；职业前程规划；为员工各种需求提供服务；咨询服务
控制
调整
绩效评估；执行纪律；职工需要与满意感调查；对惩罚、解雇、提降、调动作出决定
落实直线干部有关决定；调查员工抱怨；为离退休提供咨询；下岗再就业；为需要调查的工具设计与实施及结果分析服务
资源来源：余凯成：《人力资源开发与管理》，北京：企业管理出版社，1997，第24页。
张一弛：《人力资源管理教程》，北京：北京大学出版社，1999，第13页。
直线经理在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升，肩负协助、帮助和指导直线经理之重任，并要不断研究新的有效人力资源管理方式手段，对整个企业发展的贡献越来越大。下面讨论在人力资源管理过程的主要环节，直线经理与人力资源管理部门经理的具体行为分工和方式。
招聘前的人力资源规划，应该是所有直线经理必须参与并且在
