人力资源管理黄金教材-第20章
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力资源管理部门经理的具体行为分工和方式。
招聘前的人力资源规划，应该是所有直线经理必须参与并且在其中起基础性作用。首先，他们必须确保本单位的工作目标与组织战略目标完全一致，必须把组织战略目标的实现；分解、落实到本单位以及本单位中各员工的具体目标上，人力资源规划是达到这一目的的重要手段之一。为此，直线经理必须能够准确地预测为组织战略目标本单位在未来的阶段中有待完成的工作及工作量，根据预测结果进行人员的配置，充分考虑到未来有可能出现“意外”情况，如工作量变动、在职人员的休假和稳定性等，事先做好“突发性事件”的预防工作。
人力资源部门的作用主要在开发和实施企业的人力资源规划。日渐明显的一个趋势是，人力资源部门的作用范围在扩大，几乎涉足规划的所有方面。无论是制定公司战略规划，还是各职能部门的规划，人们现在越来越清楚的认识到，这些规划中或多或少都包含人力资源配置和管理开发内容，因此需要人力资源部门拥有专业知识和信息，人力资源部门全面介入企业战略规划的制定，而不象过去那样仅仅是战略规划的执行部门。人力资源部门在制定各项人力资源规划时的首要原则是必须与组织战略规划所鼓励的变革保持一致，有利于组织变革的推进。其次，在工作设计和组织设计中，应引用或建立新的人力资源管理与开发手段。同时，必须充分考虑企业文化，必要时与其它职能部门和直线经理共同努力以改变企业文化，使新的人力资源规划或企业战略规划能够得到顺利执行。再次，在执行人力资源规划过程中，人力资源部门另外一项重要职责是评价人力资源规划，通过反馈不断控制与调整，以保证企业战略的实现。最后，作为一项日常性工作，人力资源部门应该帮助直线经理掌握与提高人力资源规划水平。
在招聘、挑选中，人员需求信息是直线经理发出的，并且是针对特定岗位的，给出明确、具体的要求，确定岗位所需要的能力。人员录用最后拍板者也是直线经理，他要评估候选人，对挑选决策做相当的投入，否则这个过程可能是无效的。在此期间，直线经理关键性角色表现在与求职者的互动中。应聘者对本企业的认识往往是从这个时候开始的，企业希望招募到的人不仅技能水平符合岗位要求，还应能认同本企业文化，因此，直线经理应该把本单位的组织文化信息传递给应聘者，同时也要作出判断求职者能否接受该组织文化，能否与大家协作共事。
组织安排好整个招聘活动对能否顺利实施招聘规划尤其是吸引高素质应聘者是非常重要的，也是企业形象的展现，因此，要做精心安排。对直线经理的挑选，人力资源部门要提供技术支持，提供专业性、技术性较强的工作。另外，还要辅助、指导帮助直线经理完成招聘、挑选工作，包括培养直线经理的相关技能。
培训与开发应该属于直线经理的岗位职能范畴。新员工的岗前培训，需要经理引导，以使新员工尽快适应岗位要求。提供在职培训，是直线经理的日常性工作之一，在日本企业中，通常对此都有明确的规定。对培训需要的评估，直线经理最具权威性，也应由他们制定与实施开发战略。
人力资源管理部门应积极参与各类培训开发，除协助直线经理搞好在职培训外，还要根据一线经理的要求和企业发展战略，在组织层面上制定实施专门的培训与开发规划。人才的使用也会“磨损”和“老化”，也需要不断“充电”。实施系统的培训与开发是人力资源管理部门重要职责，充分利用企业内的条件以及外部条件，如请专门的培训机构、大学等帮助。对培训开发方案和培训开发效果的评价，也是由人力资源部门实施，这不仅可以清楚了解是否达到预期目的，还为下一步的培训开发方案制定与实施提供依据和借鉴。
绩效评估对企业效益与竞争力影响重大。直线经理须参与这项工作的全过程，首先他们是与人力资源部门共同确定评估标准、设计评估系统，评分标准的准确性与公平性对评估系统和整个绩效评估工作的成败影响很大，如出现较严重偏差，可直接导致员工辞职和损害组织目标的实现。其次，正确运用绩效评估系统对员工工作表现进行评判，特别需要注意的是操作过程的“正确性”，这是保证绩效评估有效性所必须的。再次，及时且以恰当的方式将效评估结果反馈给员工，帮助员工分析其优点与不足以及存在问题的原因，帮助员工改进工作绩效。
评估标准与评估系统既对员工行为起到引导的作用，使员工的努力与组织目标的实现相一致，又对员工行为进行监督评价。开发一个恰当的绩效评估系统是人力资源部门的一项重要工作，尽管直线经理也要参与，但人力资源部门应负主要责任。由于绩效评估工作非常复杂，为保证直线经理能够有效实施，人力资源部门要为评估者提供培训。此外，人力资源部门还要监督和评价评估系统，以保证它们能被恰当的运用实施。
在报酬和津贴制度设计与实施中，直线经理要保证工作评价是建立在最新的和精确的工作分析和工作描述基础上，这是保证工作价值的精确确定所必须的；根据绩效评估提出加薪和晋升的建议；熟悉津贴并将该方面的信息准确传达到每个下属和求职者。
人力资源部门是报酬和津贴系统的开发设计与管理承担者，也只有人力资源部门才能够从全公司的角度平衡各个部门所提出的报酬及津贴的建议，作出合理的设计，并且在与薪酬制度有关的调查与评价中起监督执行作用。津贴的设计及实施是一项很复杂的工作，只有在它恰好满足员工的需要且让员工了解到它真正的价值时，才能起到激励功能。完成好这项专业性很强的工作是人力资源部门的重要职责。
第五章 人力资源管理对企业效益的作用方式
第一节 人力资源投资及其管理效益
这一章着重从微观角度考察人力资源管理对企业效益的影响作用，涉及到四个较为重要的概念：人力资源投资管理效益、竞争优势、生产率、人力资源管理实践。首先从人力资源的投资效益来分析，笔者将人力资源投资效益产出限定为人力资源数量、素质、潜力、积极性等，不包括通过人创造出的物质财富；其次从生产率角度，考察人力资源管理对企业效益作用的方式。当企业提高人力资源投资效益时，例如，当企业在培养成本不变的情况下，培养出更多高素质的人力资源，则就会导致生产率的提高，因为投入成本中的人力资源素质、数量提高了、劳动技能增强了，必然会增加企业生产要素边际生产率，同时创造出越来越多的档次更高的新品和服务种类，从这意义上说，其实就是竞争优势中的两个方面：成本领先和产品差别化，如图5…1所示。所以，生产率提高应等同于竞争优势，而要提高生产率水平或形成竞争优势，又必须以一定的财力、物力等其它生产要素为前提，科学合理地运用人力开展人力资源管理实践活动，最终使企业获得比较经济效益。
（人力资源开发利用方面） （产品、技术方面） （利润方面）
图5…1 人力资源管理对企业效益作用机制模式图
一 人力资源投资效益与生产率关系分析
人力资源投资效益，是人力资源活动中能够以价值形式表现的劳动消耗和所取得的实际经济成果之间的比例关系。例如为了开发人力资源必须投入教育经费、医疗卫生经费、各种基础设施和物质条件，以及必须配备各类有关人员等；这些投入所带来的产出，表现为数量上的增加，素质上的提高以及他们所创造的追加的生产力。如果以“I”来表示人力资源的投入，以“Y”来表示人力资源的产出，以“E”来表示人力资源投资效益，那么人力资源投资效益与人力资源投入产出之间的关系可由以下公式来表示：
人力资源的投入是多重的，有资金投入、实物投入、人员投入等，即有I1、I2、I3…In；人力资源的产出也是多重的，如人才的数量、人才的素质、人的潜力和积极性发挥等，即有Y1、Y2、Y3…Yn。从总体上考察人力资源的投资效益有：
上式表明，在人力资源投入（I）不变情况下，人力资源产出（Y）越多，人力资源投资效益（E）就越高；或者，人力资源产出（Y）不变，而人力资源投入（I）减少，那么，人力资源投资效益越高。
生产率是生产或劳务系统的产出与创造这一产出的投入之间的比率。它反映了人力、物力、财力资源（如劳动力，资金、土地、材料、能源、信息、技术等）在各类产品生产及劳务活动中的被开发利用，发挥效能的程度。生产率可用下式表示：
生产力（p）=产出（0）／投入（I）
式中，产出是指满足市场需要而生产的产品或提供的服务；投入是指为获得这些产出而投入的各种资源。
生产率是衡量经济效益的一项重要指标，它可将经济系统中不同层次和范围（劳动者，企业，行业，部门，区域，国家等）的产品与消耗的资源进行对比。如果用时间作尺度，生产率还可以定义为：实现目标效益的预计时间与现实时间之比。达到预期效益所用时间越少，生产率就越高；以同样的资源投入获得的产出数量越多质量越好，生产率水平也就越高。简单地说，提高生产率意味着以同样的或较少的投入可获得更多更好的产出。现代意义上的生产率提高，不是靠投入量简单的增加，而是要求人们怎样更轻松、更有效率地工作，也就是要尽可能少地消耗资源，尽可能多地提供产品和服务。如图5…2所示，两种不同生产率的组织系统，在投入相同的条件下，能获得不同产出。当使用生产率这一概念，衡量劳动力与设备以及其它生产要素的被开发利用程度时，如果测量准确，生产率将可靠地显示出劳动者的工作效率和绩效。但是仅仅将生产率限定在劳动生产率范围内是极不全面的。这是因为决定生产率高低的因素，除劳动力之外，还包括其它各类资源，如技术、资本、土地、能源、材料、信息等要素。
生产率的变化对很多社会和经济现象都发生重要作用和影响，如国民收入、国民生产总值的增长，国家财政收支的平衡，通货膨胀的抑制，劳动者自由闲暇时间的增加，人民生活水平的提高和社会福利的改善等。这些变化又影响到职工工资水平、产品成本与价格，投资与就业等。总之，生产率的提高对社会发展具有非常重要的意义和作用。生产率不仅对于一个国家经济发展具有重要推动作用，对一个企业来说也是至关重要的。生产率的高低直接关系到企业的经济效益，还在很大程度上决定了企业产品在市场上的竞争力。在一定条件下，与生产同类产品的企业相比，如果企业生产率越高其产品的单位成本也就越低，参与市场竞争能力也就越强，从而盈利机会也就越大；反之企业将高成本的产品投放市场，由于顾客转向购买成本较低的产品，该企业产品势必失去销路。为了扩展市场，低生产率的产品企业不得不通过减少产量和降低工资等手段来保持平衡。很显然，在市场经济条件下，企业要生存发展，势必在提高产品质量，开拓市场的同时，将主要精力和管理的重心放在提高生产率上。
图5…2 生产率不同的组织产出
资料来源：安鸿章主编：《现代企业人力资源管理》，18页，北京：中国劳动出版社，1995
生产率提高的本质是使人们具有高智慧、高技术、高技能。真正的生产率提高，不是靠拼体力，增加劳动强度，由于人类自身条件的限制，这样做只能导致生产率有限增长。
通过以上人力资源投资收益和生产率的定义可见，生产率的提高，无非有二个途径，一个是产出增加（包括产品和服务种类和质量水平提高），另一就是降低单位产品的成本消耗。人力资本作为现代社会生产的重要关键要素，且现代科学技术又是通过人这个载体达到推动社会进步的目的，所以，人力资源投资效益的提高，对一个社会或一个企业来说，也就意味着用合适的投入获取数量多、质量好的人力资源，并为社会、企业提供了一定规模的人力资源，充分发挥人力资源的能动性、创造性、积极性，通过它们所具备的知识和能力，全面提升企业的竞争力，最终通过提高生产率来达到经济利益最大化。因此，无论从哪一个角度来考察人力资源的效益，都是人力资源的投入与产出的比例关系问题：关键在于必须根据现实社会经济活动的实际需要和发展水平，选择有效的人力资源投入方式，获得尽可能多的产出。
二 人力资源管理与提升生产率
人力资源管理的各方面政策与活动都与提高生产率有关联，这些活动包括：激励、分工与协作、工作组织设计、工作分析和设计岗位与人员素质测评、劳动量统计计量、考核、奖惩、工资、保险与福利、劳动定额标准化等。
在企业中，生产率提高与良好的经营管理具有同等含义。生产率的提高，既是企业管理部门的基本职能，又是高效率管理的必然结果。企业生产率提高过程是一个变革过程。为了提高生产率，管理者必须掌握这种变革，运用各种方法，对企业组织有效地进行管理，即实行生产率管理。生产率管理要求企业的管理者树立“效益第一”的管理思想，将投入与产出及其转换过程，作为一个总体系统，紧密地结合起来，更加关心资源的增值和取得更好经济效益。效益导向对于生产率管理系统的产生和运行具有十分重要的意义。生产率管理还要求企业管理者通过行为激励方式，加强职工之间沟通和理解，鼓励企业员工的创新精神。采用使人的价值观念完全符合组织要求的方法，或者采用使组织符合人的价值观念的方法，都是不足取的，也是无效的。企业期望的组织目标与人们的价值观念之间不可能完全达到和谐统一，两者总是存在着矛盾、冲突。企业生产率管理的任务，就是在一定条件下，寻求它们之间的最佳平衡，并根据情况随时进行调整。
生产率管理中，成功的管理者常将人力资源开发和管理放在首位。但要使激励活动与技术活动并行，既要重视对员工的培养、教育、训练，激励员工寻求更好的生产产品或提供劳务的方式方法，同是也积极引进新技术新设备，加快产品的更新换代，适应市场销售的要求。此外，人力资源管理技术对企业利润存在重要的影响。比如，HMO是传统的健康医疗保险的一种替代计划，利用HMO，企业同一组医生和其他健康专业人员订立合同，由他们来向企业的所有员工提供服务，这种服务通常是由企业付费。雷诺兹（R。 J。 Reynolds）的研究发现，通过HMO，雇员住院治疗的情况下降了52％。一家有3000名雇员的公司在这种新的健康计划下，比在传统的健康计划下所实现的费用节约，使得HMO投资在24个月内就得以回收，这其中还没有计算从雇员的生产率提高中所获得的收�
