人力资源管理黄金教材-第21章
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下所实现的费用节约，使得HMO投资在24个月内就得以回收，这其中还没有计算从雇员的生产率提高中所获得的收益。
今后若干年中，人力资源管理的一个发展趋势是保持劳动成本的下降。要实现这一目标，主要有三条路可走：减少员工、降低工资和削减福利。为达此目的，一些企业正在寻找永久性地依靠少量员工保证企业运行的方法，比如削减与直线工作相对的职能工作的数量，削减与每位生产工人相对的直线管理人员的数量。
在人员数量得到控制之后，劳动力成本控制的第二个步骤是限制薪资成本开支，其中既包括薪金和福利。二十世纪九十代初，美国薪资的年度增长率已经从二十世纪八十年代高峰期的10％降至5％，当然，通货膨胀率降低在其中起了一些作用。此外，许多企业还在寻找在不增加底薪的情况下提高薪资的办法。例如，一次性奖金支付办法正被一些企业运用着，个人和小组奖励计划也颇为流行。这些做法强化了“按绩效付酬”的观念，并且使薪资成本同企业的经营状况联系起来。实行一次性奖励的做法还可以使企业避免加高底薪，因为如果每一次加薪都像年度加薪那样去做，雇员的底薪必然会越来越高。此外，还可以通过控制医疗福利开支来削减劳动力成本，比如改变医疗计划，让员工支付医疗费用的一部分，减少医院福利项目等。
像斯堪伦计划（Scanlon Plans）这样的一些生产率激励计划，也可以大幅度提高工作绩效。职业安全与健康计划，可以通过减少工伤事故以及员工疾病所带来的工时损失而节约劳动力成本。改进工作方法的培训计划也会使员工的工作效率提高，即使是在像钢铁工业这样一类“硬鼻子（hardnosed）”行业中，管理人员同样发现，质量管理圈一类的人力资源管理技术，也同样能够促进员工绩效的改善，在这种工作小组中，每一成员都要求确诊绩效改善的瓶颈所在，提出解决问题的建议。
三 人力资源投资与管理效益的分类
概括起来说，人力资源的效益从层次上可以划分为宏观效益与微观效益，从范围上可以划分为内部效益和外部效益，从内容上可以划分为培养效益和使用效益，从时效上可以划分为长期效益和短期效益，从规模上可以划分为独立效益和规模效益。
（一）宏观效益和微观效益
人力资源的宏观效益，是全社会范围的人力资源投入产出关系。社会总体的人力资源投入减少或者产出增加，就意味着宏观人力资源效益的提高。人力资源的微观效益则是企事业单位或家庭的人力资源投入产出比例。企业或家庭在人力资源投入上的任何节约或者产出上的任何增加，都意味着微观人力资源效益有所提高。人力资源的宏观效益与微观效益是统一的。无数微观效益的增加，就会在总体上提高宏观效益，而社会总体的人力资源投入产出增减，又会影响微观个体的人力资源投入产出行为。但是在另一方面，人力资源的宏观效益和微观效益之间有时又是矛盾的，某些能够增加微观效益的人力资源投入，未必能够增加宏观效益，而能够提高宏观效益的投入，有时又不见得同时增加某些微观效益。举例来说，企业A为了吸引人才，投入了人财物力为他们创造了优惠的条件，当人才吸引过来之后，企业A的效益明显提高。可以说，企业A在人力资源的投入产出活动中获得了微观经济效益。但是，假定该人才的原单位企业B在该人才流走之后，效益下降了，企业B对该人才原来的投入也浪费了，则企业的B的人力资源微观效益下降。从总体来看，人力资源的效益并没有提高。又如，某项统计显示的宏观总体人力资源效益有所提高，原因是国家增加了小学义务教育投资，减少了文盲半文盲人口，相应增加了具有小学文化程度劳动者的产出。与此同时，对于一些至少需要中等文化程度劳动者的高新科技企业来说，其人力资源的微观效益又没有同步增加，至少在短期内没有增加。
（二）内部效益和外部效益
人力资源的内部效益，是指一定范围内部的人力资源投入产出比例关系；而外部效益则是该范围之外的人力资源投入产出比例关系。这里所说的一定范围，不是一个固定概念，它可以指一个家庭、一个单位、一个地区，甚至一个国家。人力资源的内部效益和外部效益也是既统一又矛盾的。在创造人力资源的内部效益的同时，既可以带来外部效益，也可能带来外部负效益。例如，学校是培养人才的基地。假定某学校改进教学方式，调整专业设置，用一定的教育经费培养出更多的人才，这就提高了学校内部的人力资源效益。如果这些人才正好满足社会的需求，增加了社会的经济产出，这就是增加了外部效益。反之，如果这些人才供过于求，不为社会所需要，尽管学校在培养他们时内部效益很高，但他们不会为社会带来经济效益。而且，社会为安置他们还需要追加支出，或者社会无法安置他们，他们成了失业人员，还增加了社会失业的压力。在这种情况下，人力资源的外部效益就成为负的了。所以，在进行人力资源的投入产出选择和比较时，应当注意将人力资源的内部效益和外部效益综合起来考虑，避免两者发生矛盾，造成经济的浪费。
（三）培养效益与使用效益
人力资源的培养效益，主要是指在人才教育上从事的投入以及相应的产出之间的比例关系。在人才培养出来之后，为了让他们能够充分发挥作用，要进行有关的投入，这种为人力资源发挥作用而进行的投入及相应产出之间的比例关系，就是人力资源使用效益。如果从静态的角态来看，这两种效益的产出有着空间上的并存性。如果从动态的角度看，它们又有着时间上的连续性。人力资源的培养效益相当重要，龙其是在我国人口众多、教育经费始终紧张的情况下，应当尽量节约教育经费的投入，以有限的教育经费尽可能多地培养高质量的人才。这也就是要提高人力资源的培养效益。但是进一步而言，如果人才培养出来了，而在使用上不得当，某些人才配置不合理，专业不对口；某些人才又缺乏发挥作用所必要的外部条件，潜力不能转化为现实的工作效率，这样人力资源的培养效益再高，也会被人力资源使用效益的低下所抵销。因为，培养人才的目的本身是为了让人才在现实的社会经济活动中发挥作用，创造出更高的生产力。如果人才培养出来了，最终却无法创造生产力，培养人才的投入就白费了。因此，在实际工作中，应当注意人才配置的合理化，为人才创造有利的外部条件，追加人力资源使用上的投资，以获得人力资源有使用效益。人力资源的培养效益和使用效益必须是配套的。
（四）长期效益与短期效益
人力资源效益在时效上有长期和短期之分。长期人力资源效益，是指某一项人力资源投入所带来的效益能够在较长的时限内延续存在；而短期人力资源效益，则是指某一项人力资源投入所带来的效益，所延续的时限较短。一般说来，人们基础教育投入所带来的这类延续时间较长的效益，就是人力资源的长期效益。同样是对劳动力的投入，如果是某项专业知识的教育或专门技能的教育，过了若干年之后，随着科学技术的发展和时间的变迁，人们在该专业领域里获得了新的知识，制造了新的技能，那么原来的专业知识和技能就由于陈旧老化而被淘汰，原来从事的有关教育及其投入也就不再带来效益。对于某些专业知识和技能上的教育投入，如果它只能延续相对较短的时间，只能在相对较短的时间内带来的效益，我们便称之为人力资源的短期效益。获得人力资源的长期效益，有利于提高全民族的基础科学知识和文化水平，保证经济发展在人力资源方面有足够的后劲。获得短期人力资源效益，则有利于通过知识技能的传授和更新换代，不断提高人力资源的素质，推动现代科学技术和社会经济活动阶段性地向前发展。
（五）独立效益与规模效益
人力资源的独立效益和规模效益，是人力资源配置方面的两种效益。人力资源的独立效益，一般是指单个的人力资源效益。例如，某企业缺乏人才，又获得了这种人才。该种人才带来了企业经营活动上的效益。由于效益来自企业独立引进或培养某种短缺人才，而不涉及整个人力资源配置规模的变化和调整，因此它就是人力资源的独立效益。人力资源配置上的规模效益，则必然涉及人力资源配置规模的变化和调整。规模效益，指经济活动主体通过经营达到一定的规模而获得的经济效益。人力资源的配置必须在达到一定群体规模，才能使各类型各层次的劳动者协同作用，配套活动。这是现代化大生产的基本组织方式，它能够带来人力资源的规模效益。由于各地区、各部门和各企业经济发展的不平衡性，在一些现代化的部门、企业或发达地区，应当充分利用自己的优势，调整并扩大人力资源的规模，群体引进并配置人才，力求提高人力资源的规模效益。在一些尚属传统的部门、不发达地区和小型企业内，一时不能达到人力资源配置优化规模的，也应当提高人力资源的独立效益。例如，引进和培养急需紧缺人才，并且以这些核心人才为基础，逐步扩大人才配置的规模，力求在将来的济发展中，形成人力资源的规模配置从而带来规模效益。
第二节 人力资源管理实践对企业效益的作用分析
一 竞争优势与组织效益
企业可以通过有效地管理其人力资源而获取某种对其竞争者的竞争优势。下面将讨论每项人力资源管理实践怎样才能帮助一个企业获取和维持这样一种优势并取得良好的经济效益。
（一）竞争优势的定义
一个企业为了成功必须获得和维持某种对其竞争者的优势，也就是说，必须形成一种竞争优势和相对于其竞争者优越市场位置。企业可以以两种方式达到这个目标：通过成本领先或通过产品差别化。
1 成本领先
在成本领先策略下，企业提供与竞争者相同的服务和产品，但以较低的价格生产它们。这样该企业就它的资本和人力资源的投资赢得了较好的回报。例如，餐馆A和餐馆B以相同价格销售相同数量的汉堡包。餐馆A如果能减少它的单位成本，以一种较低的价格生产每个汉堡包，那么它就可以获取一种对餐馆B的竞争优势，餐馆A从长期投资中得到一种较好的回报。
单位成本是生产一个单位的产品或服务的成本，它可以通过增加相对于生产全部产品的总成本的单位数目来减低。一个企业可以通过增加所生产的产品或减低其总生产成本而达到降低单位成本的目的。那么，一个企业怎样才能达到这个目标？存在许多可能的答案，如通过使用新技术和设计更有效率的工作方法去提高生产率，通过减少一般管理成本而减少生产成本等。
2 产品差别化
当一个企业生产一种受买主偏爱的产品或服务时，产品差别化便产生了。一个企业可以用以下方法达到这个目标：创造一种比竞争者的质量更好的产品和服务；提供竞争者不提供的创新性产品或服务；选择一个最佳地点——顾客更容易接近的地点；促销和包装其产品以制造质量更高的印象。如果该企业的顾客愿意付出更多的钱以冲抵任何额外的生产成本，那么产品差别化将会创造一种竞争优势。例如，餐馆A设计一种方法，通过在食谱中添加某种配料而做出一种味道更佳的汉堡包。如果这个餐馆的销售额因为这样做的结果有所增加，而且所产生的额外收益超过了生产味道更佳的汉堡包的额外成本，则该餐馆便获取了一种竞争优势。
（二）竞争优势与企业效益
竞争优势的含义所包括的成本领先与产品差别化两种方式，对提高企业效益起着重要的关键作用。
所谓成本领先，实际上就是要增加单位产出的净产值，或更确切地说使产品单位成本下降，这样企业的利润必然增加，企业将获得更大的经济效益。产品差别化，其实质就是企业通过从原材料、组织管理、技术、产品生产到市场销售等全方位的创新，来满足消费者更新、更高层次的消费偏好。如果企业创新出一种独有的知识产权产品或技术，且深受用户的欢迎，同时企业又适时地进行了规模化生产，则完全有可能使企业获得垄断收益。企业对技术、产品进行不断的创新，则就会形成一种长期持续的经济效益。由此可见，竞争结果所形成的优势就是使企业获利，提高企业的经济效益，是一种因果关系。所以下面一节将着重探讨企业人力资源管理的实践是如何影响企业的竞争优势的，从而进一步影响企业经济效益的。
三 竞争优势与人力资源管理实践
人力资源管理实践可以是企业竞争优势的一个重要源泉。正如图4…2所示的那样，有效的人力资源管理实践导致以员工中心的结果，员工个人的绩效再导致以组织为中心的结果，从而可以通过创造成本领先和产品差别化来提高一个公司的竞争优势。在这一节里，我们将考察人力资源规划、招聘、挑选、培训、开发、绩效评估、报酬、激励机制等人力资源管理职能对竞争优势的影响。
（一）人力资源规划与竞争优势
人力资源规划的目标是要让组织预见其未来人力资源管理的需要，识别帮助它们满足这些需要的实践。有效的人力资源规划能提高竞争优势，这一事实已经受到一系列研究成果的支持。进行人力资源规划的企业一般比没有这么做的企业表现得更好。人力资源规划活动提高竞争优势的途径是：
1 把人力资源管理实践与组织的目标联系起来
苏珊·杰克逊和兰道尔·舒勒（Susan Jackson and Randall Schuler，1995）指出，人力资源规划是“把其它所有的人力资源活动连接在一起并且把这些活动与组织的其余部分整合起来的线”。例如福特汽车公司（Ford Motor pany）在二十世纪七十年代末期，通过开发一种新的战略以及调整其人力资源管理的焦点以便与这一策略相匹配而扭转了公司的命运。
2 为未来的人力资源管理实践起某种建筑砌块作用
人力资源规划是人力资源管理的一个主要的建筑砌块。许多人力资源管理实践的成功执行依赖于细致的人力资源规划。通过人力资源规划过程，一个组织能够确定它未来所需要的技能组合，然后通过招募、挑选以及培训和开发实践制定计划。人力资源规划在培训和开发过程中起着重要作用。詹姆斯·哈维（L。James Harvey）指出：“有一件事可以肯定：除非公司制定有效的战略规划并且其人力资源开发规划与之相连…否则其人力资源开发的努力就无法实现它最大的潜力。”
3 与人力资源规划失败相联系的结果
人力资源规划的使用让公司能通过对可能发生的事件进行准备，来获得对其未来的控制。那就是说，它们可以预见到变化并设计适当的行动程序。当公司学会如何在未来的事件上获取资本时，它们自己的未来就改善了。
人力资源规划具有价值，而许多公司却忽视了这一机会。其中的一些公司把这看做是太困难的事或太使人感到挫折，�
