人力资源管理黄金教材-第28章

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类似的，但是，由于它们在经营战略、拥有的资源、以及组织管理上有着迥然的不同，所以它们在人力资源管理上的具体措施是还是有很大的区别。
　　（一）　小型高新技术企业的人力资源管理特点
　　相对大型高新技术企业而言，小型企业在经营战略上一般避免与大型企业正面冲突，寻求大型企业不涉及或者不愿涉及的领域进行新产品和新技术的开发研究工作，或者寻求与大型企业联合，为其新产品从事配套工作，经营战略目光一般较为短期，追求爆炸性的增长，在组织上，保持高度的专业化和核心化以保证企业经营的灵活性和主动性。在这种战略和组织条件下，小型高新技术企业的人力资源管理一般有以下一些特色：
　　（1）小型高新技术企业的员工总体素质一般远高于大型企业。员工的的工作目标，尤其是那些优秀的员工的工作目标是追求自身价值的实现。
　　（2）小型高新技术企业员工的离职率较高。一旦企业不能满足员工才能的发挥，他们随时可能离开企业，并轻而易举找到其它工作，而公司可能因为流失优秀员工而陷入困境；
　　（3）小型高新技术企业吸引和保持优秀员工的关键在于维持公司的高速发展。一般小型企业没有系统的人力资源管理职能，事实上也没有足够的资源来支持诸如代价高昂的员工培训发展以及全面的福利政策等人力资源政策，公司唯一能有效保持员工的手段就是公司快速发展的前景。
　　（4）小型高新技术企业最有效的激励手段就是对于关键员工实施多种期权激励措施，从而将员工的收入与未来挂钩。所以，对于小型企业而言，企业发展停顿或者发展缓慢都可能会产生致命的危机。
　　（二）大型高新技术企业人力资源管理特点
　　当前几乎所有大型高新技术企业都认为，如果企业在技术上不能领先于竞争对手的话，就不可能占有更多的市场份额，也就是说，只有取得技术上领先才能使企业取得竞争优势。虽然有管理学家已经证明①，目前在大企业之间的研究与开发竞赛已经大大缩短了产品的生命周期，从长远的角度看已经损害了企业的利润。但面对世界范围内的研究与开发竞赛，企业也别无选择。而企业研究开发的竞赛本质就是人才的竞赛，因此企业界已普遍承认，维系企业持久竞争力源泉来自于企业有效的人力资源政策。从目前各企业的人力资源管理实践来看，大型高新技术企业人力资源管理的特点主要有：
　　（1）普遍重视将企业人力资源管理与企业战略联系起来，努力从战略的角度来规划和开发企业人力资源以及制定各项人力资源政策。
　　（2）普遍重视制订员工的职业生涯发展规划，提供员工各种可供选择的发展机会，即员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等多方面得到发展。
　　（3）普遍重视企业的招聘工作，并在招聘时对应聘人员采取多种测试手段以确保聘用到高素质以及高技能员工。
　　（4）普遍重视对员工在职培训工作，事实上培训不仅使员工获得完成工作所需的技能，而且更是一种员工取得个人发展和得到组织承认重要途径。尤其是在目前技术与环境都在快速变化时代，提供员工不断学习的机会也是企业留住员工并获得竞争优势的手段。
　　（4）普遍重视建立开放式的沟通渠道，事实上有效的沟通也是一种组织资源，它不仅能有利于快速解决生产经营中各种问题，而且还充分体现企业对员工的重视与尊重，并充分发挥员工的个人潜能，实现员工个人价值。
　　（5）普遍重视建立与业绩相挂钩的风险工资奖励机制。对于企业的高级人才而言，金钱不再是唯一的激励因素，而向他们提供挑战，并且将这种挑战与高额工资奖励相挂钩时才能有效的激励高级人才工作积极性，目前向高级开发人员提供企业期权等激励措施已经非常普遍。
　　（7）普遍采取提供员工相对较高福利待遇以提高员工对企业忠诚并长期为企业服务。
　　虽然小企业的经营战略、组织管理以及人力资源政策都与大型企业有着很大的区别，但值得注意的是，当小型企业度过创业时期，并取得快速发展后，往往还会面临着在经营上、组织上和人力资源管理模式上被迫进行规范化管理的挑战，其问题的实质就是如何逐步地将小型高新技术企业的非规范管理模式逐步改造为适合于企业规模的规范化管理模式。对此，弗莱姆兹认为①，经营小企业的企业家们往往必须先后面对两个挑战，一是首先成功地发起一个新兴企业，这需要企业家们具备认清市场需求并开发出满足该需求的产品或服务的能力；二是“当企业达到一个新的发展阶段后，它必须准备从自发的、混乱的、随意的公司经过一个基本的转变，将其变为一个更加有计划的、有组织的、有纪律的实体”。就像硅谷的著名企业思科（CISCO）公司那样，企业在原企业家的领导下发展壮大以后，股东却解聘了他们，转而引入专业化管理队伍来推动公司的进一步发展。
　　　
第五节　　学习型组织的人力资源开发与管理

　　学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。传统的人力资源管理理论隐含了以传统组织结构模型作为基础。因此现在迫切需要新的人力资源管理理论来支持这一新的组织形式。另一方面，研究学习型组织的人力资源管理对于学习型组织的建立也有着重要的实际指导意义①。
　　
　　　一　　人力资源管理与组织学习的关系
　　彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62（彼得·圣吉，1997）。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。同时，组织学习也离不开组织的人力资源开发。人力资源开发与组织学习之间是一种辩证统一的关系。
　　（一）新世纪的人力资源管理需要组织学习
　　1　组织学习适应全球化的人力资源管理
　　随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多地全球各地去投资办子公司和分公司。人才本土化、母公司与海外子公司和分公司的企业文化磨合、帮助海外子公司和分公司构建有效的人力资源管理系统，采取有效的方法调动海外分公司员工的工作积极性，提高他们的工作效率等等，将是人力资源管理者所要解决的新问题。全球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为。要适应这些变化，企业必须树立全球观。企业全球观的培育是一个长期性的组织文化变革过程。在这一过程中。企业应该主动打破原有的母公司中心文化，并通过采用全球知识数据库、建立全球电子通讯系统、进行全球性的跨文化培训等方式来进行学习，培育组织的全球观。另一方面，组织学习培育和加强了团队精神，有利于建立全球性的战略协调机制；组织学习还加强了全球范围内的有效沟通，有利于整合与共享组织信息和知识。
　　2　组织学习有利于对知识工作者的激励
　　　　　随着知识经济时代的到来，知识工作者在组织中的数量和比例越来越大，而且他们也是维持组织生存与发展的最重要的资源。对知识工作者的激励，应该把重心转移到以满足较高层次的需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。圣吉指出，如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。学习是一种较高层次的需要，并能使员工的社交、自尊、自我实现等精神需要得到满足。因此，组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿景的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。
　　3　组织学习是变革传统人力资源管理体系的需要
　　为适应全球化的市场竞争和开拓创新的企业经营战略，企业必须从传统的“控制”型管理走向现代的“指导与激励”型的管理，更注重组织的发展和员工的工作生活质量，更注重企业和员工的创新精神和创造能力。这一切都会使传统的企业人力资源管理体系发生重大的变化。学习型组织将组织的发展与员工的职业生涯发展有机地结合起来，着重于培育企业的创造力、凝聚力和竞争力，使企业保持旺盛的活力，使员工在工作中活出生命的意义。可见，通过组织学习建立学习型组织适应了人力资源管理体系变革的需要。
　　（二）组织学习离不开人力资源管理
　　1　从组织学习的主体来看
　　人是学习型组织的最关键部分，因为人是学习的主体。无论哪种类型的组织结构都存在一定的空间中，如果人们不学习，就永远不会存在学习型组织。人必须能够将无意义的数据转换成对个人和组织有价值的信息和知识——这里指在人力资源子系统中所有层次的人。圣吉所提出的五项修炼，其核心就是如何改变组织成员的思维模式，如何建立组织成员的共同信念；而这些方面的变化又离不开对组织成员的教育与培训以及加强组织的文化建设。在新的世纪，知识老化周期进一步加快，员工更替频繁，社会变化急速而剧烈。对员工的教育与培训将是新世纪人力资源管理的重心。我国在教育上长期投入不足，高等教育的普及率远远低于发达国家；在职业技术教育方面，我国与发达国家相比，相差甚远。德国的职业技术教育普及率在85％以上，而我国仅为16％左右（张德，1995）。从而造成我国的人力资源，在学历层次、知识水平、创新能力等方面均与发达国家有较大差距。因此，在我国建立学习型组织，首要任务是人力资源管理。
　　2　从组织学习的客体来看
　　组织学习的客体是组织内外的知识。组织学习的过程是一个组织的“系统思考”过程，即要把存储于个体头脑中的知识体系化，使其符合“整体大于局部之和”的原则。要实现这个过程是很困难的，首先是组织能否激励员工把个体知识拿出来为大家共享；其次是能否创造一个条件使员工有机会实现共享。在知识经济时代，人仍然是拥有知识的主体，掌握更多、更新知识的人才仍将是企业的稀缺资源。有学者认为①：使知识工作者能更多地控制其环境已成为今天组织的关键，给予自我控制的权利是留住人才的重要因素。另一方面，组织文化与制度在提倡知识共享的同时应对个人自我实现的需要给予适当的重视，让员工感到自己是受信任的。显然留住人才是知识共享的基础，也是组织学习的前提。因此，合理的人力资源管理是知识管理的关键，也是进行组织学习的一项基础性工作。
　　
　　
　　二　　学习型组织的人力资源管理
　　（一）学习型组织的人力资源管理是战略性的人力资源管理
　　　　　学习型组织一词来源于人类学习的概念，但它与传统的“学习”观念不同，它将“学习”上升到组织的层次，而不是仅仅强调个体层次的学习。因此，人力资源管理也应从传统的员工选择、培训、报酬确定、行为评价等目标任务上升到战略人力资源管理，从而将人力资源管理的功能和行为与组织的战略目标结合在一起。学习型组织的战略人力资源管理应是动态的并具有柔性。由于企业处于高度动荡的环境中，为了实现员工和组织的能力与变化的竞争优势相适应，柔性是非常必要的。对学习型组织的人力资源管理的进一步研究应该将不稳定环境中的战略看成是动态的。而且，应该经常检查组织的人力资源管理系统，使其能为企业提供快速、便捷适应变化的环境要求的能力。
　　学习型组织把人力资源管理上升到战略管理层次，将企业经营战略与企业的人事政策紧密结合起来，人力资源主管参与企业高层管理者的决策会议，其工作重心是企业人事战略的制定和落实。随着知识经济向广度、深度发展，知识也越来越成为企业的战略性资源，知识管理和人力资源开发同处于战略性的地位。组织学习、组织知识以及人力资源三者之间的关系可用图6…7所示。
　　另外，新经济时代对人才的争夺将更加激烈，这无疑会促使人力资源管理向战略化方向发展。
　　（二）运用系统的观点管理学习型组织的人力资源
　　学习型组织不是由相互独立的组织单元和过程所组成，必须根据系统观点来看待学习型组织，将组织单元的需求和目标与整个组织的需求和目标联系在一起。在一个采用学习型组织模式的组织中，存在着构成组织系统的若干子系统；它们包括：学习子系统，组织子系统，人力子系统，知识子系统，技术子系统（Jim　Sigler，1999）。这些子系统中首要的是学习子系统，它是由以下方面构成：各个层次的学习（个体的，群体的，组织的），学习的形式（适应性的，主动性的），学习的技能（系统思考，心智模式，自我超越，团队学习，共同愿景以及深度访谈）。其余四个子系统都是学习子系统的附属部分。组织子系统是由组织文化、愿景、战略和组织结构所构成。人力子系统是由员工、管理者/领导、供应商、顾客、以及合伙人所构成。知识子系统主要包括组织内外部知识的获取，组织内部知识的创造，有价值知识的编码存储以及知识的转化和利用。技术子系统包括信息技术、基于技术的学习以及电子支持系统。因此，学习型组织的人力资源管理必须将人力子系统与其余四个子系统密切配合、协调运作；同时，系统思考也要求对存在于各个子系统之间的协调性有一个很好的认识，而且认识不能局限于这些子系统本身，要在企业运作的更大的竞争性环境中对其加以认识。
　　
　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　组织学习
　　
　　
　　
　　
　　
　　　　　　　　　　　　　　组织知识　　　　　　　　　　　　　　　　人力资源
　　
　　
　　图6…7　　组织学习、组织知识与人力资源三者之间的关系
　　
　　
　　（三）将学习看成是对人力资源的投资
　　学习是一项投资，并非消费。学习型组织将学习看作是对公司未来的投资，并不是将它看成消费而尽力使其达到最小。正像组织必须维持一定的物质设备，组织也必须储备知识。而且，正像在工厂和设备上所花的费用被看成长期资本投资，在学习活动上所花费用也被看作是人力资本投资。基于资源的企业观点认为，传统的资源几乎不能使企业获得持续的竞争优势，并认为企业的人力资源是企业获得持续竞争力的潜在的核心资源。这与学习型组织将学习看作是企业获得持续竞争力的源泉有着内在的一致性。虽然目前并没有一个标准能评估组织学习对企业的贡献率，但绝大多数人都认为对学习的投资是一种有远见的商务行为。
　　然而，在现实企业中，对学习的投资仍然存在许多压力，这些压力主要来自企业的财务部门和股票分析家。艾柏尔鲍曼（Appelbaum）和贝特（Batt）指出（Ferri