人力资源管理黄金教材-第3章

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工投入、员工目标和组织目标的一致性以及人力资源管理实践总的成本—收益，并有一定的长期后果。另一个方面，人力资源管理的政策选择也是一个循环的过程。人力资源管理政策的选择影响了组织的产出，对个人福利、组织有效性和社会福利都有长期的影响。但是，长期的效果也影响着具体情况要素和利益相关者的利益。
　　在比尔等人的理论中，主要是强调组织在战略计划中的员工投入和一致性，以及加强不同政策之间的联系，从而形成一个紧密团结的整体。和传统人事管理的特征相比较，比尔等人的理论更注重成本效应和竞争力，甚至把它们看成是人力资源管理仅有的几个产出。
　　　三　　人力资源管理发展中有关问题的讨论
　　自从彼得·德鲁克在1958年首次提出“人力资源”的概念以来，经过许多管理学家的研究和努力，人力资源管理理论已日益为学术界和企业界所接受。人力资源管理理论与实践已经有了很大的发展，其理论体系与框架已日趋成熟。但是，随着经济社会和科学技术的迅猛发展，人力资源理论和实践也必将随之而发展。在人力资源管理理论演变的过程中，许多人力资源管理学家从各自的研究角度出发对人力资源管理理论和实践做了深入的探讨。这些讨论主要集中在：人力资源管理的定义、人力资源管理的环境、人力资源管理战略、员工技能的多样化、劳资关系问题、员工/企业利益关系等方面。
　　（一）关于人力资源管理的定义
　　我们通过对人力资源管理理论发展历程的追溯和分析，将有关人力资源管理的定义总结成为三类。
　　第一类是由彼得·德鲁克、巴克等人提出，比尔、莱文（Lewin）和舒勒（Schuler）等人所发展的人力资源管理概念。他们认为，人力资源管理是管理人员所具有的一种广泛意义上的普通管理职能，其目的是为了对工作场所的个体进行适当的管理，具体包括：理解、维持、开发、利用和协调一致。人力资源管理的这一定义是建立在“人本主义”管理哲学的基础之上的，它把组织中的人力资源，组织的所有员工都作为组织的一种有价值的资源，而不是把他们看成组织应该最大限度减小的成本开支。根据这种人本主义的观点，舒勒在《管理人力资源》一书中对人力资源管理做了如下的定义：人力资源管理是采用一系列管理活动来保证对人力资源进行有效的管理，其目的是为了实现个人、社会和企业的利益10＇⑩＇。
　　第二类是由海勒曼（Henneman）、彼得森（Peterson）、翠西、罗宾斯、斯特劳斯（Strauss）、塞尔斯（Sayles）和德勒斯（Dessler）等人提出的。他们认为，人力资源管理是人事管理的一个新的名称，是由专业人员从事的员工管理，这一定义是建立在这样一种假设的基础之上的：现在的管理实践和管理活动是最好的和可以接受的，是可以用来对员工进行有效的管理，并且这些管理实践是可以被不断丰富的。例如根据这种观点，德斯勒就认为人力资源管理即人事管理，是指：“为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的各种概念和技术”（《人力资源管理》，第六版，1999年）。
　　第三类是由英国管理主义学派的代表者斯托瑞等人在80年代末提出的。作为员工之上学说的信奉者和多元主义的拥护者，斯托瑞等人认为，从本质上讲，人力资源管理是为了躲避工会和掩饰管理控制方法的一种复杂的管理方式。他们认为，人力资源管理是用来显示管理人合法性的一种不同方法，而不是作为工具或手段的人力资源管理。
　　长期以来，人力资源管理一直试图解决人事管理、人际关系和工业关系所未能解决的一个问题，即组织应该如何来管理人以使组织的绩效和个人的满意度达到最大化。“人”作为组织中一个有价值的资源，这种观点已经被许多从事人事管理、人际关系和工业关系的学者所接受。在这种情况下，人力资源管理的定义反而变得模糊不清，难以形成一个为大多数人所接受的定义。因为，他们都在从各自的研究领域来解释人力资源管理。
　　总之，笔者认为，所谓人力资源管理，主要指的是对人力――这一特殊的资源进行有效开发、合理利用和科学管理。从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥，也包括人的潜力的有效挖掘。从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理都将成为其现代科学管理的核心11＇11＇。
　　（二）人力资源管理的环境
　　对于人力资源管理环境的争论主要集中在人力资源管理应在多大程度上考虑组织的外部环境，诸如组织外部的社会问题对组织的影响。一种观点认为，只要对组织的人力资源管理有利，能够使组织尽可能提高效率和效益，人力资源管理就应该更多地考虑这种外部环境对人力资源管理的影响。另一种观点认为，仅仅考虑组织对环境的影响以及它对供应者如有技能的员工的依赖程度就足够了。
　　（三）人力资源管理的战略
　　在人力资源管理如何变得更具有战略性方面也存在不同的看法。对组织来说具有战略意义的许多重要问题，如健康保护、教育等，还没有成为人力资源管理的重要方面。在这些方面，人力资源管理还没有承担起它所应承担的责任。也有人认为，人力资源管理的职能没有必要扩展到这些方面。然而，有一个事实是目前大多数组织都存在的，即人力资源管理人员对组织整体运作，如战略规划、发展方向、生产经营等方面的知识和信息缺乏了解。因此，人力资源管理人员可以为业务部门提供最好的服务，但那只是作为“后台作业”的一种供应商式的服务，而不能象业务部门那样成为组织活动的中心，成为业务部门的一个平等的伙伴。这就使得人力资源管理无法进一步发挥它在企业战略上的作用。
　　（四）员工技能多样化
　　如果人力资源专业人员需要进一步培训或掌握一定的科学技术知识，那么，如果仅仅在有限的范围或实践上进行培训，是否就能达到目的以提高他们的效率。薪酬专家能够从事甄选测试技术的开发工作吗？对此，学者们有不同的看法，他们的主要分歧在：人力资源专业人员是否只需要学习有关人力资源管理方面的知识而不必需要掌握有关战略管理方面的知识，他们难道只需要学习传统的人事管理技能而可以不了解有关心理学方面的知识吗？
　　（五）劳资关系问题
　　传统上员工和管理人员之间是一种对立的关系，那么现在是否有可能在他们之间建立一种和谐的关系模式呢？他们之间有共同点吗？劳资之间的冲突是否会一直存在下去？人力资源管理专业人员是破坏员工的实际利益的资方合伙人吗？当然，这里所说的合伙人的角色对于人力资源管理来讲，不是指人力资源管理的目的是实现经理的利益，而是指企业的利益。我们是否有理由假设经理（包括人力资源经理）在实现企业利益上比在其他方面做得更好呢？还是说，人力资源经理和其他经理与员工共同努力以实现企业和团体的最大利益，这才是真正意义上的合伙人关系。对于这些问题，许多学者的观点还没有达到统一或是趋于一致。上述问题也是当代人力资源管理理论和实践在劳资关系上需要探讨的问题。
　　（六）员工和企业的利益问题
　　霍夫斯泰德（Hofstede，1980）就指出了这些问题，在一些个人主义盛行的国家，采用团队方式的人力资源管理实践是否恰当，是否符合道德规范？如果我们不考虑员工在团队中的工作效率是否有助于提高工作质量，那么我们还能继续实施这种方法吗？总之，员工可以接受这种方法，但是，从长远来看，这种方法对他们是最有利的吗？同样，在一个团队中，新老员工都享受由团队的生产率决定的平均工资标准，这样公平吗？还有，要求员工互相评估，这和要求员工之间建立一种和谐一致的目标模式相符合吗？或者决定聘用谁、解雇谁，这也是公正和合理的吗？在这一系列活动过程中，组织是希望员工本人代表自己做出决定，还是希望员工通过他们的组织——工会来做出决定？当人力资源管理实践的范围逐步扩大的时候，组织正在变得比工会更加吸引员工吗？员工的授权是否变得越来越大？这些问题的出现，反映了人力资源管理和实践在日益变化的社会环境的影响下所产生的困惑和矛盾。
　　简而言之，在20世纪，组织中人力资源管理的原则已经发生了彻底的变化。现在，组织和人力资源管理专业人员可以选择多种管理方式。许多学者也可以表达他们对人力资源管理中存在的问题的看法，但是，他们都未能回答上述所有问题。
　　
第三节　　　　变化中的人力资源管理
　　
　　当人类前进的脚步由后工业化社会迈入知识经济社会时，传统上的人事管理已被“人力资源管理”所代替，这种比名称改变更为重要的，是企业开始推行以“人”为中心的人力资源管理，它反映了人力资源管理在组织中作用和地位的不断变化与发展。日益增强的有效的人力资源管理正在影响着组织的行为，而这不论是大的组织还是小的组织。与此同时，对于组织的成功而言，人力资源管理变得愈加重要。许多组织已经认识到人力资源就是组织中最具有竞争优势的资源。这也反映出在外部环境不断变化的今天，组织要想取得竞争优势，不能仅仅依靠传统金融资本的运作和领先的科学技术，还必须依靠人力资本的优势来维持组织的竞争优势，并使组织取得成功。在这之前，无论是人事管理还是后来的人力资源管理，都没有象今天这样对组织的发展和生存具有如此重要的作用。现代的人力资源管理就是为了保证有效地利用人们的才能实现组织的目标而进行的一种正式的系统设计。由于社会的不断发展和变化，人力资源管理面临着前所未有的挑战，人力资源管理在管理活动、管理作用和管理职能方面都发生了或正在发生着变化。
　　　一　　人力资源管理的挑战
　　（一）人力资源环境的挑战
　　　　人力资源环境所面临的最普遍的挑战有以下几个方面：
（1）　（1）　经济和技术的变化；
（2）　（2）　劳动力的可用性和质量问题；
（3）　（3）　人口多样性的问题；
（4）　（4）　组织的重建。
　　经济变化使聘用和就业的方式发生了改变，其中一个主要的变化是许多行业从传统产业转向服务业、电信业和信息业。这种转变已使一些组织不得不减少员工的数目，而其他一些组织则必须吸引和留住以前他们就需要的具有不同能力的人才。此外，来自全球竞争者的压力也迫使许多企业停产、采用新的管理方式、提高劳动生产力和降低劳动成本以使自己变得更具竞争力。而信息技术的快速发展，特别是和网络相关的信息技术已经使所有形式的组织发生了众多的变化。
　　　　今天，由于具有能从事新增岗位所需技能的员工供给不足，劳动力存在结构性的短缺。传统产业的劳动力过剩，而新兴产业的劳动力则严重供给不足，这使人力资源管理在聘用和培训员工上带来了更大的压力。在未来的几年中，许多就业团体和企业将需要受过更高教育的工人，相对而言，需要更高知识的职位数目将以更快的增长速度增加。这种增加将使那些没有高中文凭或合适的大专文凭的人很快处于劣势，他们的就业机会仅限于最低收入的服务性职位。简单地说，就是许多需要知识和技能的职位与员工以及申请职位者所拥有的知识和技能之间的差距在日益增大。一些调查研究指出，在许多企业，雇主可能难以招募到受过充分教育和培训的员工。在美国，调查结果表明，大约一半的劳动力需要或将来需要新的培训或加强在岗培训，以适应正在产生的无数的职位和技术变化。同时，许多拿到更高文凭的人正在非技术和科学的领域工作，而不是在从事工程和计算机领域工作，而在后一领域就存在着职位增加和员工供给之间的最大差距12＇12＇。
　　当前劳动力的性别和年龄结构已经发生了戏剧性的变化，妇女在劳动力中所占数目比以前任何时候都大，劳动力年龄也将有继续增大的趋势。劳动力性别和年龄结构变化的结果使组织的人力资源管理不得不适应来自外部和内部劳动力的更多的变化。劳动力老龄化问题也意味着人力资源管理将继续面对重要的人员聘用问题。而解决这一问题的方式是使用非全时员工和灵活的员工聘用方法。同时，当许多具有毕生工作经验和技能的老年员工退休时，人力资源将面临着重要的挑战，这种挑战就是使代替他们的员工必须具有老年员工所拥有的能力和工作行为准则。
　　在过去几年中为了使自身更具有竞争力，许多组织进行了重组。同时，为了确保全球竞争力，他们在相同产业中进行公司合并。我们已经看到，在银行、石油化工和电讯产业出现了许多大规模合并。现在这种合并和重组已经扩大到了许多其他产业。
　　作为组织变化的一部分，许多组织已经重新划分权力，减少经理层级、关闭工厂、和其他组织合并以及向外安置员工。通常的转变是减少组织管理层级，使他们扁平化和提高生产率、质量和服务并减少成本。这些都使得岗位的重新设计和员工的职业生涯发展受到了影响。在组织的重组中，人力资源管理面临着解决人员的变化这一重要挑战。
　　（二）人力资源管理的挑战
　　戴维·沃尔里奇在其《人力资源教程》（沃尔里奇，2000年）一书中认为，组织要想取得成功，要想在全球化的竞争中保持竞争优势，人力资源管理必须克服八个挑战。
1　1　全球化
　　沃尔里奇认为全球化主宰着竞争的市场，蕴含着新市场、新产品、新观念、新的竞争力和对经营的新思考方式。人力资源管理需要创建新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。在今天，管理者的子女将需要比他们父母更具全球性的敏感度和人事能力。
2　2　竞争力与人力资源的价值链
　　未来竞争的关键是建立和运作更快地对顾客作出反应的组织。这种反应包括革新、更快地决策、在价格或价值上领导一个行业，以及与供给者更有效地合作来为顾客创建一条价值链。人力资源管理活动的范围将从公司内部扩大到公司外的供给者和顾客。从价值链的观点出发，通过人力资源管理的培训工作把员工、供给者和顾客形成一个价值链团队。
3　3　通过降低成本和加速增长来创造利润
　　　　创造利润一直是组织最主要的经营课题，但取得和增长利润的途径正在发生变化。传统的依靠降低人员成本、流程和其他开支来增加利润的方式已经不再适应现代经济发展的需要。人们已经认识到增加收入的关键不是用增长来替代成本，而是找到有利润地增长方式，而这种增长方式都是和今天的人力资源管理密切相联的。这种增长方式有：（1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品