人力资源管理黄金教材-第4章
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ψ试垂芾砻芮邢嗔摹Ｕ庵衷龀し绞接校海�1）借助于顾客获得增长，公司必须努力引导顾客购买他们更多的产品。这样公司就必须建立迅速而方便地发现顾客需求的工作流程，必须培训员工。（2）借助于核心竞争能力获得增长，公司必须成立具有竞争力的新产品开发团队。（3）通过组织重组和合并来获得增长，但在组织重组和合并中比财务和战略融合更重要的是文化的融合，是不同组织中人的融合。
4 4 以能力为本
在考虑把组织中的战略转化为员工日常行为时，需要重新定义组织的能力，以便能维持和调整个人的能力。沃尔里奇认为，在新经济时代，组织的能力包括硬性能力和软性能力。硬性能力是技术能力，如能够创造有市场价值的技术，或者是同时对多个市场作出反应的灵活的财务政策；软性能力则是指组织能力，如在市场上更快地转换能力，或者是能吸引、留住优秀的全球性人才的能力。软性的组织能力更难获取或模仿。要获取软性能力，组织需要在四个方向上努力：（1） 建立信心的能力，即组织内外的人相信管理者会按他们所说的做并努力维持这种声誉；（2）无隔阂，让信息和想法能够垂直、水平以及在组织内外畅通地流动；（3） 应变能力，即在持续革新方面的灵活性和敏感性；（4）学习能力，即取得所希望的变化并加以维持。人力资源管理人员要想使组织能拥有并维持这些组织能力，尤其是软性组织能力，就必须从培养组织能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而不能仅仅采用原有的人力资源管理政策和方式，原有的招聘、培训和奖励员工的政策和方式已经远远不能满足今天组织发展的需要。
5 5 广泛的变化
我们所处的时代是一个不断变化的时代。对组织竞争力的解释中，不断出现转型、再造、文化变化、再创新、适应力、灵活性、快速学习和灵敏性等新术语，这些术语反应了一种挑战，它要求组织的管理者、员工和组织本身必须学会更快、更平稳的变化。人力资源管理人员要帮助他们的组织变化，要确定组织变化的模式，在组织内传播这一模式，并引导员工持续地贯彻实施。
6 6 技术
在知识经济的时代，技术创新在以人们无法追赶的速度在发展。国际互联网、电视会议、全球寻呼、网络等组成了一个商业行为的新世界。最近，日本索尼公司推出了新型的便携式无线电视机“Airboard”，它具有10。4英寸的液晶显示屏，并利用无线技术接收视频信号和上网浏览，将使人们随时随地获得信息和知识。通讯基础设施的发展使世界更小、更近、更快了。个人对技术的应用同样也改变了信息的流动和实用方式。因此，人力资源管理人员有责任来重新确定组织中员工的工作，要把通讯基础设施变成企业员工工作环境中的一个不断变革、创造生产力来源的一个组成部分，要走在信息的前面，并不断学会借助信息为组织服务。
7 7 吸引、留住和衡量有能力的优秀人才
在这个不断变化、全球性的、需要技术的经营环境中，寻找、留住优秀人才是组织成功的关键，是组织具有竞争力的根本。寻找、留住优秀人才是通过保证组织的智力资本来实现的。保证智力资本意味着更新领导层，将未来的领导层建立在团队的基础之上，并且是共享权利的。保证智力资本还包括学习在组织范围迅速地共享想法和信息，但保证智力资本又不仅是了解快速学习的方法，一个能够快速学习的组织，必须是能够通过改善信息流程迅速地在各个角落传播想法和革新思想。智力资本将改变对组织的衡量。传统的衡量方法集中在经济利益上，现在必须和衡量智力资本结合起来。因而，当代人力资源管理的一项重要任务就是寻找、发现和使用这样一种衡量智力资本的方法。
8 8 改良并不是转型
1980年代以来，许多组织发起了改良运动。通过裁员、联合和再重组，以使组织降低成本，缩减不盈利的业务，通过质量和再造方面的努力来消除工作过程中低效的步骤。然而改良并不是转型，转型所要改变的是顾客、员工对组织的根本看法和态度。转型更注重共同的信念，而不是市场份额。如果顾客和员工对组织的看法与组织的意愿从不相符合转为基本相似时，转型就发生了。转型不是一件简单的事情，但如果组织的转型获得成功，将比推出一件新产品或开发新市场重要得多。顾客和员工的一种新的认同的冲击力比任何产品的生命力都长、比任何一个市场都大。在这种转型中，人力资源管理人员必须通过其管理政策与实践来引导、促进和维持这种转型。
人力资源环境和人力资源管理面临的挑战，要求人力资源管理的理论与实践必须适应这一挑战，而人力资源管理所面临的这一挑战在客观上也使人力资源管理的活动、管理作用和管理职能发生变化。
二 人力资源管理活动和职能的变化
当代人力资源管理的核心是对组织的贡献，即如何使组织取得成功、如何使组织更具有竞争力。根据舒勒和胡博（Schuler & Huber，1993）的理论，人力资源管理活动直接影响到组织目标的实现，有效的人力资源管理目标是和组织目标相一致的，是为组织目标服务的。他们把这一和组织目标相一致的人力资源管理目标分为三个层次，即直接目标、具体目标和最终目标。直接目标是通过人力资源管理活动来吸引员工、留住员工、激励员工和再培训员工；具体目标是提高员工生产率、改善工作质量、遵从法律的要求、获取竞争优势、增强员工的灵活性；最终目标是通过组织中有效的人力资源管理是来维持组织的生存、促进组织的发展和利润的增长、提高组织的竞争力和适应外部不断变化环境的灵活性。舒勒和胡博以图1…2揭示了人力资源管理目标和人力资源管理活动以及环境之间的关系。
（一）人力资源管理活动的变化
为了实现人力资源管理的目标，人力资源管理活动通常由几组内部相联系的活动组成，它们包括：环境的预测和分析、人力资源需求计划的制定、组织人力资源所需的人员配置、员工行为的绩效评估、员工的薪酬计划、工作环境的改善以及建立和维护有效的员工关系等七个方面。虽然并不是每一个组织的人力资源管理都同时具有这七个方面的活动，但它是在今天激烈竞争的环境中，任何一个有效的组织都应该具有这方面的人力资源管理活动。
1 1 预测、分析和计划
成功的人力资源管理依赖于对组织内部和外部环境的预测和分析以及人力资源计划的制定。在外部环境中，一个重要的考虑是法律方面的要求，法律方面的要求影响着人力资源管理活动的各个方面。此外，还要预测和分析国内和国际竞争对手的状况、劳动力和人口多样性的变化以及社会经济和组织发展的趋势等方面。在内部环境中，要重点考虑组织的战略和技术、高层管理的目标和价值观、组织的规模、文化和结构。人力资源管理人员要不断地了解、预测和分析这些外部环境和内部环境，这样才能保证人力资源管理活动为组织的需求服务以及在进行人力资源管理决策时，充分考虑环境的需要。
2 制定人力资源需求计划
人力资源计划包括宏观计划和微观计划。宏观计划是指计划和预测组织短期和长期的人力资源需求；微观计划是指根据技能和能力的要求对组织的职务进行分析，即工作分析。人力资源计划是人力资源管理活动得以有效实施的基础。一般认为，人力资源计划在人力资源管理活动中有以下的作用：1 确定员工的分类和组织在目前和未来的人员需求；2 确定组织获取员工的方式，如是通过外部招聘还是通过内部工作的调换和晋升；3 组织人力资源培训和开发需求的确定。事实上，人力资源计划的这两个组织部分是影响整个组织人员配置、培训和开发的主要因素。
图1…2 人力资源管理目标和环境
资料来源：R。S。Schuler and V。L。Huber：《Personnel and Human Resource Management》； 32页，5th edn； MN： West Publishing Co。； 1993。
3 3 组织人力资源需求的配置
组织的人力资源计划需求一经确定，就需要通过人员配置活动来加以实现。人员配置活动包括招聘和甄选。这两项活动都必须遵从法律所规定的公平和平等的原则。为了保证全面而公正的甄选，组织一定要扩大被甄选人员的范围，招聘活动要尽可能包括一切具有才能的人员。候选人一经确定，必须进行严格的甄选。通常的甄选过程包括：获取申请表格和个人简历、面试、审核各种学历证明、工作经历和推荐信以及组织各种形式的考试。
4 4 评估员工的行为
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反应存在的问题，组织可以有针对性地对员工进行培训，可以改进激励机制或者是对工作进行重新设计。但是，这项活动必须由人力资源管理人员和直线经理通过对绩效评估信息的收集和利用来共同完成。在评估中，由于缺勤、迟到和工作表现不好，常常会有员工不能得到好的评估结果。对于这种员工，不能简单地通过解雇他们来解决上述问题。由于员工权利不断上升，组织社会责任的增加以及员工替代成本的提高，一些组织已经在寻找更好的方法来留住员工、提高员工的工作绩效以解决绩效评估中所面临的问题。他们通过绩效评估反馈系统来帮助和改进绩效评估较差的员工绩效。同样，绩效评估的结果也有助于组织确定员工培训需求和员工的薪酬。
5 员工薪酬
员工通常根据他们工作岗位的基本价值、他们对组织的贡献和他们的工作绩效来决定他们的报酬。尽管根据工作绩效来确定其工作报酬可以起到激励员工的作用，但是我们常常还是根据工作岗位的价值来确定报酬。在许多组织中，员工薪酬还包括很多其他福利。员工薪酬活动主要有：管理直接的薪酬，提高以绩效评估为基础的工资以及管理间接的福利。
6 6 改善工作环境
改善工作环境是人力资源管理活动的一个主要方面。在面临日益加剧的国内和国外的竞争中，组织必须提高其竞争力。组织中人力资源竞争力的提高是通过改善工作环境来实现的。这些活动主要包括：1 培训员工，给管理人员提供更多发展的机会；2 提高生产和服务质量的水平；3 加强革新；4 降低成本。但是，这些活动的实现都是建立在工作的重新设计和改进与员工沟通的基础之上的。通过这些活动的实施，可以提高员工的满意度和回报率，从而保证员工具有组织所需要的能力和灵活性。
7 7 建立和维护有效的员工关系
在人力资源管理活动中，建立和维护有效的员工关系是通过以下几个方面的活动来实现的：（1）尊重员工权利；（2）提供一个安全和健康的工作场所；（3）在组织活动过程中，了解员工采用的方法和原因；（4）和员工及其代表组织协商解决员工投诉。在这些活动中，一个主要的活动是改进工作场所的物质条件和社会心理环境，最大限度保证员工的安全和健康，相反，如果不能满足员工的安全和健康条件，势必会造成成本上升甚至违反法律。同时，随着员工权利的增加，组织在做出与员工有关的决策时（如解雇、开除或是降级），一定要非常小心。在任何时刻，经理们都应该认识到员工权利的重要性，而人力资源管理人员更是要时刻提醒直线经理注意保护员工的权利。此外，在这一活动中，组织还要考虑工会的重要性。
（二）人力资源管理职能的变化
在20世纪的最后20年中，随着世界经济的全球化程度日益加深，知识经济时代的到来，以及组织所面临的不断加剧的竞争压力，使得人力资源管理在组织中的地位愈加重要。人力资源管理人员已经全面参与组织的战略决策，对组织的成功和绩效起着举足轻重的作用。同时，由于知识经济以及由此而来的知识管理对组织结构的影响和人力资源在组织中角色的变化，这一切都使人力资源管理的职能发生了巨大的变化。传统的人力资源管理职能正在被不断地更新和扩大。
1 组织结构的变化对人力资源管理职能的影响
人力资源管理的基本职能之一就是管理组织的机构。但是，当组织的机构发生变化后，它也必然会对人力资源管理产生影响，也会使人力资源管理的职能发生变化。任何一个时代都有符合时代需要的组织结构，以维持组织的正常运转。在工业经济时代，直线制组织结构能有效地管理以大量投资、劳动分工和规模化大生产为代表的众多组织。1980代，美国许多大型组织和政府部门，企业的首席执行官到工人之间竟有多达12级管理层。直线制组织层级结构是以一条指挥链为基础的金字塔结构，是根据职能来进行专业化分工，是通过制定一贯性的书面规则和政策来对员工进行管理，是采用在指挥链中向上爬的职业生涯制度。直线制组织结构强调命令和控制，在这种组织结构中，人力资源管理的职能主要表现在以下几个方面：（1）根据组织层级化和等级化的机构设置，建立清晰的员工晋升路线；（2）制定详细的工作说明和工作职责；（3）强调报酬支持、以绩效为基础的晋升；（4）根据工作需要进行人力资源的培训和开发；（5）提供只有最高管理层掌握的人力资源信息。
当新经济时代来临时，企业的组织结构发生了变化。直线制的金字塔式的组织结构已经不能适应组织发展的需要了，它必然会被一种“扁平”式的组织结构所代替。关于这种新的组织结构，彼得·德鲁克在其《新型组织的出现》一文中做了准确的描述，他指出：“信息型组织的结构将更加‘扁平’，看起来就象一个世纪以前的企业，与现在的大型企业相去甚远”13＇13＇。新型组织结构的出现使金字塔式的直线制组织层级结构向“扁平化”组织层级结构方向发展。组织中的层级在逐渐减少，员工的工作变得丰富化，组织的管理从强调个人转向强调工作团队，员工被授予了更多的权力。随之而来的人力资源管理职能也在不断变化和发展。人力资源管理的职能更倾向于为员工提供有限的晋升途径、水平晋升和直接为员工设计职业生涯，授权的扩大使人力资源管理人员能和员工一起分担组织的职责，概括性的工作描述代替了详细的工作描述，薪酬系统的设立更多地从强调员工个体到强调工作团队的绩效，人力资源开发和培训更趋于通用性和灵活性，人力资源信息已为工作团队所共享。管理人力资源不再是人力资源管理人员的唯一职责，而是组织中所有管理人员的职责，包括从首席执行官、高层经理到人力资源经理和各个层次的直线经理。
2 人力资源管理角色的变化对人力资源管理职能的影响
在今天的组织里，组织的成功与绩效越来越依赖于人力资源的有效管理，人力资源已经从一个组织的成本中心变成了组织的利润和产出中心。在这种转变中，人力资源管理的角色也处于转变之中。事实上，人力资源管理所从事的角色是多重的而不是单一的。今天的人力资源管理人员必须胜任职能性角色和战略性角色，既能管理又能协助。
