人力资源管理黄金教材-第42章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
方面的投资：世界范围的生产设施、国际市场网络以及有效协同这三者的管理体制。为了实现全球范围的规模经济，企业必须克服全球范围内的不确定性，并实现分布在世界各国的经营单位之间的协作。因此，全球企业必须建立复杂的治理结构和有效的激励制度来降低全球业务单位之间的沟通与协调成本。此外，全球企业必须有能力整合来自不同单位的知识，并不断发展组织知识资源以供各业务单位使用与彼此分享。但这是非常困难的，因为需要建立一种激励制度来鼓励来自不同文化、各自拥有不同专门知识的工程师和科学家们创造与分享知识。组织知识要在世界范围内被传递与运用，并实现其价值，需要跨越地理的、政治的、文化的、宗教的等等界限。
在动荡不安的经营环境下，企业需要用新的观念和新的技能来解决新的问题，而一些新的资源，如积极响应企业需要的供应商基地、遍布全球的后勤保障体系、世界范围内的人才及其知识以及关系资源（Dyer & Singer； 1998），则是企业竞争优势的主要源泉。其中，动态核心能力是企业竞争优势的最重要的源泉。动态核心能力可以包括为：全球范围内业务单位之间的协作能力、在全球范围实现有效合作的能力、有效创新的能力、在各业务单位之间整合知识和传递创新的能力、在全球范围提升企业内部与企业之间组织学习的能力等。在连续的环境中，企业可以凭借经验和企业惯例来处理全球范围内的业务，但是，非连续的环境变化就需要新的知识。而企业如果希望能够获取机会，它就必须离开熟悉的领域，进入机会的领域（Prahalad & Oosterveld； 1999），这样新知识的学习就是企业进入机会领域的基本条件。
置身于当今复杂多变的经营环境，全球企业的人力资源管理面临着巨大的挑战，全球企业的战略也对人力资源管理产生影响，而有效的人力资源管理的流程再造则为全球企业的成功奠定基础。
第二节 全球企业人力资源管理的研究与实践概况
关于全球企业和全球战略，很少有明晰而又准确的定义。坎特和德雷特勒（Kanter & Dretler，1998）认为，在当今的企业经营中，“全球化”是一个使用得最多，但是被理解得最少的词。人们对全球企业存在着一些误解，也对如何处理全球企业的新业务知之甚少。爱德勒和巴斯罗姆（Adler & Bartholomew，1992）指出，组织在战略层面上的国际化要比具体实施的快，而且也要比企业的管理人员的认识发展的快。有些企业和他们的管理人员认为，全球化类似于国际化的，只需在国外有个机构就是全球化了，或者认为全球战略就意味着在任何一个地方以同样的方式做所有事情，企业成为一个不与任何国家或地区发生联系的无国籍组织（Kanter & Dretler； 1998）。
有些理论研究者从地理的视角将全球企业定义为总部在某一个国家，而其他的业务单位在一个或几个国家的公司（Hordes，Clancy & Baddaley，1995； Boudreau，Loch，Bobey & Straud，1998）。有些中国学者，也从这一角度来讨论全球企业的问题（李晓春，1999；赵曙明，1999）。
最近，越来越多的文献强调全球企业的全球观念和全球企业的世界一体化。实际上，真正的全球企业总是从全球、当地与区域的角度来思考和处理问题。全球性地思考问题是使一个企业真正成为全球企业的重要因素。仅仅在他国投资或将管理人员派到国外是不可能使企业成为全球企业的，问题的关键是全球观念的培养。经理人员和高层管理人员必须能将各国管理人员所提出的影响决策的所有问题集合起来，包括他们的经营诀窍以及他们解决问题和判断机会的方法，这时他们才具有了全球观念（Dutton； 1999）。如果企业具有了全球观念，它就会有效地整合其所有当地机构的资源、充分利用全球范围内的所有人力资源，无论这些资源是在总部还是在分部。正如坎特和德雷特勒所说，全球战略包括以统一的方式考虑企业所有方面的问题，如供应商的选择、生产地点的安排、市场和竞争等。
全球化地思考问题意味着全球企业不仅采用国际的视角同时也重视各国的国内市场。在全球企业中，有价值的知识并不总是来自母国，任何地方的业务单位都可能成为创新和重要信息的来源。创新既可来自公司总部也可以来自其子公司，在东道国的某些创新可以在全球范围得到利用（Prahalad & Oosterveld； 1999）。在全球企业，全球化地思考问题会促使企业和公司的全球子公司更加本土化。越是全球化公司，就愈重视当地化。企业经营范围越是全球性的，就越需要与当地建立密切的联系，以获得当地的那些关心公司在东道国发展的消费者、员工和政治家们的好感（Kanter，1997）。
实际上有许多企业已经实现了国际化，他们的经营在本质上是跨国界的，或者说它们实行的是一种无国界的经营与管理。这实际上也意味着，全球企业是能够在世界范围内有效地分配其资源以获得全球性竞争能力的。像雀巢公司这样无中心公司的出现，正是全球化战略的结果。雀巢公司意识到，公司所谓的总部并不是其全球性经营的中心；分散化是雀巢公司的基本原则，这一原则能够保证其适应区域性环境和经营模式。在全球企业中，产品或服务是为了满足全球消费者而设计的，也是为此而拓展市场的。在这方面，吉利公司提供了一个很好的例子。吉利公司过去跨国经营的策略是公司最新的以及技术最先进的产品只在发达国家与地区拓展市场与销售；但到了本世纪80年代末，吉利公司发现它的政策过时了；到1990年公司在世界范围上市传感器产品的时候，它才真正成为较早的全球企业之一。现在，吉利公司的最新技术和最先进产品已经遍布世界任何角落（Kanter； 1995）。全球企业在世界范围寻求最好的技术与创新性思想，并运用它们来满足世界市场。产品与服务是在成本最低、质量最好、离消费者最近的地方生产，并销售到任何有充分需求的地方。全球企业在任何可以获得相对最优资源的地方获得企业所需的任何资源，如资本、原材料、零部件、保险服务和人力资源。这样的企业即为全球企业。
虽然，人们对全球企业的定义还有待于进一步明晰，但从近年来研究人员对全球企业的有关讨论，我们可以得到关于全球企业的以下基本特征：全球企业真正采用全球观念，将分布在全球各地的各个业务单位作为一个有机整体；全球企业面向全球市场来开发、生产、销售产品与服务，也在全球范围内筹措与配置资源；全球企业满足各地市场的不同需求，重视本土化，但同时又是将各地市场与各个业务单位作为其拓展全球市场不可分割的、相互联系的、彼此平等的组成部分。
全球企业的管理问题吸引了来自国际企业管理领域、企业战略管理领域、人力资源管理领域以及信息管理领域等众多的学者与研究人员，成为一个重要的管理学热点问题。其中，人力资源管理方面的研究成果主要集中在人力资源及其管理在全球企业的地位、全球企业特有的人力资源的管理等方面。
有些研究人员对全球企业管理实践中人力资源的变化进行研究，有关研究成果揭示了全球经济下人力资源的重要性，描述了全球企业中人力资源管理的新特征，并讨论了有关全球企业人力资源管理的新问题。如希尔特（Hilter，1998）在回顾了当前管理思想的基础上，指出企业应更加重视公司员工，并应采取以下这样一种新的生涯发展观：生涯路径更加复杂、更加彼此关联，更加趋于动态多变。在新环境下，经理人员需要一些新的技能与能力，如处理信息的技能、学习能力、创造能力、团队合作的能力、领导能力等。其他一些学者（Cordero，1997；Hitt，Keats & DeMarie，1998；Hunter，Beaumont & Sinclair，1996）更关注全球企业新战略下人力资源管理的新作用和实施人力资源管理新的职能的方法。还有一些学者，如布德罗、洛赫、博贝和斯特劳德（Boudreau，Loch，Bobey & Straud； 1998）等则对全球企业中的战略信息管理与知识管理感兴趣，强调培训信息处理技能、发展员工沟通技能、建立鼓励不同业务单位之间知识与信息分享的激励制度在全球企业管理中的重要意义。
虽然理论研究者们比以往更重视有关全球企业人力资源管理领域变化的研究，但很少有人系统研究新战略下全球企业的人力资源管理的主要特征。而关于全球企业人力资源管理主要发展趋势的系统研究对于理解人力资源管理领域出现的变化，并为应对这些变化做好准备是非常重要的。
第三节 二十一世纪全球企业面临的主要问题
无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球企业在二十一世纪面临的主要问题之一。根据核心能力学派的观点（Prahalad & Hamel，1990；Teece & Pisano，1994），企业动态核心能力是全球竞争优势的主要资源。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养企业所特有的资源和能力系统。然而，全球企业的核心能力是不可能一成不变的，企业的核心能力会逐渐变成其未来发展的主要阻力（Leonard…Barton，1995）。全球企业必须不断开发和更新核心能力。核心能力实际上是企业的一种平衡能力，是在对全球快速变化的反应能力和维持稳定的能力之间保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之间一体化与分散化之间的平衡能力。因此，协作是全球企业建立核心能力和取得竞争优势的关键。全球企业必须采用不同于传统跨国公司的战略，通过全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于全球企业成为有效的、创新的、学习型的和有竞争能力的企业。全球企业核心能力形成的过程如图10…1所示。
图10…1 全球企业动态核心能力的形成
是否实施全球化战略，是衡量企业是否已进入真正的全球企业的一个重要标准。全球化战略能够有利于企业通过在全球有效地配置资源实现世界范围的范围经济。宝洁公司在中国大陆市场的成功主要依靠其品牌战略以及公司成功地将其研究与开发能力向中国的转让。越来越多的跨国公司在海外投资建立研发机构，以便有效地应对当地市场、快速地获得先进技术，通过不同创新资源的相互补充来实现全球范围内知识的有效整合。如阿尔迈德（Almeida，1996）发现，外国公司在美国半导体行业中更多地使用美国当地的知识，而且，外国公司要比类似的美国公司对当地知识的利用更加有效。在这些外国公司中，来自欧洲国家的公司、韩国的公司在美国投资直接的动机与目的就是弥补国内该领域技术的不足。在硅谷，外国公司主要通过在当地招聘员工、使用当地的供应商来获得硅谷当地的知识。三星公司进入世界记忆芯片技术最前沿是将其主要的研究与开发中心设在硅谷，然后将从硅谷获得的技术诀窍带回汉城的总部（Dawar & Frost； 1999）。
在全球战略中，使用当地知识、提高企业学习当地知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的。由于从个人未编码的内隐知识向组织编码知识的转化是知识创造和知识整合的关键环节（Nonake & Takeuchi，1995），因此，当地经理人员和员工对于全球企业来说是十分重要的，全球企业重视员工的当地化，并在全球范围内招聘人才，重视通过外派获取海外工作经验来培养经理人员。爱德勒（1991）认为，由来自不同文化背景的个人组成的高层管理小组看问题的视野比较丰富，较容易接受新思想，而且也能够有更多的想法来创造性地应对困难的市场环境。因此，全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，同时也需要变革传统的报酬制度。如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效地满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是全球企业所面临的特有难题。全球战略需要企业采用全球化的观点来处理这些新问题，建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带进全球人力资源管理阶段。
促成环境快速变化的各种力量的性质要求企业重新考虑当前的战略行为、组织结构、制度安排和资源配置方式。这就需要组织具有柔性，需要组织具有保持稳定与流动状态之间的平衡能力。同时，企业中的各种创新活动也要求企业具有制度化与流动之间的平衡能力。希特、基茨和戴马里（1998）认为二十一世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战略柔性。 从战略的角度来看，柔性就意味着为了新战略创造一个柔性的资源结构，建立一种能够促进创造性思维的战略框架。柔性是企业的一种想象能力，藉此企业能够建立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架 （Volberda，1998）。在柔性企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为基础的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化做出快速应对。但进入二十世纪九十年代以后，企业开始进入创新阶段（Bolwijn & Kumpe，1996）。在创新型企业中，人们对柔性的理解就需要有所扩展。 企业能够通过比竞争对手在更多的产品上使用更多的创新，不是仅仅具有产品的多样性，从而保证在竞争中领先一步。换言之，全球企业采用柔性战略是为了跟上市场需要的变化，并且比竞争对手更领先一步。全球企业采用创新战略，也是为了领先于顾客需要的变化，甚至通过培养消费者和影响他们的消费偏好来创造市场。创新型企业一定是柔性企业，而且能够一直保持战略的柔性。总之，柔性战略依然是全球企业保持竞争能力的一种最重要的战略之一。为了保证柔性，全球企业需要有效地使用新的制造技术和新的信息技术，采用合作战略，重构组织结构并重塑文化战略等。
科达罗（Cordero，1997）指出，柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决于人力资源的变化能在多大程度上满足柔性制造系统的需要。减少分工过细的工作类别（Gephart； 1995）、培养员工技能、招聘多技能的员工和临时工（Fierman； 1994）被认为是实现战略柔性的有效的人力资源政策。但是全球企业必须面对以下挑战：当企业柔性程度越来越高的时候，员工对企业的忠诚度会有所下降，同时也需要寻求培训临时工的有效途径。此外，企业的人力资源管理部门也需要重构企业的福利系统和生涯发展系统，以便有效地激励临时性员工。过去的激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资源管理工作，必须进行改革。
为了保证企业在全球范围内的竞争力和柔性，全球企业需要运用合作战略。为了既能够实现全球性的范围经济，又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的全球企业采用联盟战略。供应网络和全球性的研究与开发合作已成为日益重要的治理形式。在领头企业与小企业之间，�
