人力资源管理黄金教材-第43章
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为此，企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题的有效方法。如何评价那些被派到企业供应商那儿帮助他们提高技术水平的专家们的工作绩效，如何管理来自合作网络中其他企业员工的培训工作等，都是在联盟战略下出现的新问题。而对于领头企业来说，上述工作都是有价值的，这些投资也是可以收回的，因为，全球企业的竞争能力取决于整个网络和联盟中所有企业的整体技术水平的提高。而对于参与联盟和网络的小企业，这些帮助也是有用的，因为能够使小企业通过分享盟友们的知识与资源快速增强能力。但关键的问题是全球企业需要新的人力资源政策和新的观念来完成这些任务。在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信任与友谊方面的投资以及在关系资源（Dyer & Singer，1998）的培养与开发方面的投资对于联盟战略的成败是非常重要的，这些投资也是建立全球企业无形资产的重要方面。然而，现行的绩效评价系统和会计制度却缺乏对联盟战略的应有准备。同时如何培养员工与网络中其他企业的工作伙伴进行有效沟通的技能也是全球企业所面对的新问题。与此同时，那些全球企业的伙伴企业也需要改变组织结构和企业文化，变革其人力资源政策。
第四节 二十一世纪全球企业人力资源管理新的作用与挑战
在新的全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力。谁能成为全球性的、柔性的、创新型的和拥有丰富关系资源的企业，谁就能拥有更为强大的能力和竞争优势。为此，越来越多的全球企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力资源能力。一些文献从“资源能力”为基础的理论出发，揭示了人力资源的重要性，指出了人力资源工作实践的价值，也揭示出孕含于个人和小组中的知识的战略意义，并将知识看成是企业的战略工具（Winter； 1987），尤其是其中所包含的知识是非常难以模仿和难以流动的（Barney； 1991）。企业人力资源是个人所拥有的知识、技能与能力所累积起来的总和，这种人力资源是企业长期形成并得到大家认同的专门知识（Kamoche； 1996）。根据知识资本理论，虽然，知识和技能总是无形的，但是，人力资源是决定企业市场价值的关键因素，企业员工的知识和技能是企业真正的财富（Stewart，1991； 1994）。有些研究者认为人力资源和其他无形资产是企业最高层次的资源。智力资本是由人力资源、结构性资本和顾客资本三者构成（Stewart，1997），也有人认为是由人力资源、创新资本（renewal capital）、结构性资本和关系资本四部分构成（Miller； 1999）。虽然智力资本理论研究者对于智力资本的构成还没有能够形成统一的认识，但是在人力资本是智力资本最重要的因素这一点上是完全一致的。人力资源是知识创新和知识转让的关键。企业的人力资源管理能力是企业通过人力资源政策和具体的人力资源工作来保证、培养、保持和使用人力资源的能力（Kamoche； 1996）。人力资源管理的作用就是有效地配置人力资源，提高企业的人力资源能力。当企业外部环境发生剧烈变化和动荡时，人力资源管理就需要进行变革以适应新的任务与新的作用。因此，全球企业的人力资源管理工作就变得比以往更加重要，并起着战略性的作用。
企业的知识库，尤其是未编码的隐含性知识，依赖于组织内部员工和外部专家的个人知识，对企业的技术发展决策和组织绩效有着积极影响，这在高技术企业尤为明显。二十一世纪全球企业的人力资源管理需要有效地管理全球范围内的知识，并将产生所谓的知识经纪人（a knowledge broker）。如同面对信息技术工作者的全球性短缺，“企业的人力资源管理人员将变得和信息技术员工一样重要，因为他们能够将企业的战略转化为具体知识。而目前企业在信息技术从业人员人力供应上的紧张状态，在3到5年内会转变为人力资源从业人员的人力供应紧张状态，因为企业将需要更加聪明能干的、能够懂得如何为企业招来聪明人的人力资源从业人员”（Bacher； 1998）。
面对经济全球化的趋势，形成一个整合的人力资源战略是全球企业的关键所在。正如国际质量与生产力中心所指出，真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整合。这种紧密联系会有利于促进企业发展政策的形成，也能够为员工个人发展提供的机会。企业的全球劳动力战略在以最有效的方式促进企业的发展上，比以往任何时候都来得重要（International Quality and Productivity Center； 1996）。
全球企业需要建立全球人力资源管理战略，如全球的人力资源战略、全球激励政策和全球培训战略来实现在全球范围对人力资源的配置。全球化的人力资源战略是实现全球企业的全球战略和柔性战略的重要工具。“全球化已不再仅仅是一个项目——它是那些有生机的世界级企业发展的一种综合因素。当企业在国际扩张上不断大规模投资时，企业就会面临建立完全整合的全球人力资源战略的挑战，这种整合的人力资源战略应有利于企业能够充分利用海外机会的有利因素，并能保证企业巨大的海外投资有所回报。”（International Quality and Productivity Center； 1996）。今天，企业的人才已不仅仅来自母公司，而往往是来自许多国家，这使得过去国际企业的那种海外派遣政策已经过时（Taylor； Beechler & Napier，1996）。在世界各地寻求最优秀的人才已是全球企业最主要的人才招聘政策。如巴克斯特（Baxter）公司就是在全球范围内选拔与任用领导层人员的，而根本不考虑他们的国籍，其欧洲地区的副总裁是一位定居在德国的美国人，而卡底奥瓦斯可拉（Cardiovascular）地区的副总裁则是定居在法国的爱尔兰人。这是巴克斯特公司要将公司发展成超越国家特征公司这一明确战略的结果，这一战略着眼于整个企业的全球竞争战略，而不仅仅是为了公司所在的某个地区（Roberts； Kossek & Ozeki； 1998）。
同时，为了克服全球范围的专业人才紧缺的问题，全球企业也扩大了人才招聘的地理范围。来自发展中国家的工程技术人员，特别是信息产业中的工程技术人员，是发达国家全球企业人力资源的重要资源。印度的软件工程师是摩托罗拉、IBM、微软等美国公司的重要创新人才。
全球化培训必须符合全球企业的发展战略，在全球化过程中，许多企业都进行了全球性的培训与人力资源开发工作。1979年以后，当地员工的技术培训可以由当地公司自己来决定，是宝洁公司技术培训的新模式。如在宝洁日本公司中，通过安排美国员工学习日语、日本员工学习英语等方式来进行跨文化培训。日本和美国的员工都接受跨文化培训，所有的员工通过接受宝洁公司企业文化的培训都达到一个共识。这种全球培训拓展了培训对象与培训内容，这也是宝洁公司在日本成功的重要因素。与普通培训相比，如何为来自不同文化的所有员工安排培训计划，如何在更大的地理范围和更复杂的情况下配置培训资源等，都是全球性培训面临的新挑战。
面对新的任务，人力资源管理必须采用新的战略来应对挑战。如为了克服信息技术人员的短缺，有些企业积极与当地的大学建立合作伙伴关系，改善与大学之间的交流与信息沟通，并努力促使大学的课程设置符合企业的需要。通过与大学的合作，企业可以经济有效地选拔适合企业岗位要求的信息技术人员。
同时，企业的人力资源管理必须掌握管理企业外部人力资源的知识与技能。从智力资本理论的角度，组织所依靠的是掌握知识、技能和能力的所有人，无论其是组织内部的，还是组织外部的，都是企业的人力资源。那些来自其他组织，将其知识带进企业里来的专家、咨询人员、科学家以及来自战略联盟伙伴企业的员工，都对企业的绩效产生影响。人力资源管理工作需要掌握新的技能、采用新的政策来配置这些人力资源。有效地管理外部专家库是全球企业人力资源管理的一项新的任务，同时也是一种挑战。然而，在人力资源管理实际工作中，我们还没有有效的工具来管理外部人才。与对内部员工的管理相比，对外部专家的管理还很薄弱。企业需要详细的外部人才的信息，需要改善战略联盟企业间员工的信息共享，同时也需要重新考虑以往的激励机制，使人力资源管理与全球企业的联盟战略相适应。
总之，面对企业地理范围的扩张，面对更加复杂的环境，全球企业需要改进人力资源管理，包括改善其功能、观念、战略以及采用新的工具。
第五节 建立面向二十一世纪全球企业的人力资源管理战略
一 培养全球观念
全球观，也可称之为全球世界观，是有关企业如何考虑其国际经营活动的理念。全球性地考虑企业经营活动、全球性地开展企业的研究与开发活动以及全球性地进行商务活动，是衡量企业是否已经形成全球观的标准。换言之，全球观是有关企业的思维方式。以日本电子产品生产商欧姆龙（Omron）公司为例，这家公司越来越依赖世界各地的当地专家并且能够将当地管理人员的见解整合进公司文化，这家公司实际上逐步形成了全球观（Dutton； 1999）。我们可以通过一系列指标来衡量公司管理人员的全球观念的发展水平，如整合能力、对环境的应对能力和协作能力等。如果企业考虑全球范围内的许多事情都强调整体性；以一个统一的组织来采取行动；能够对当地市场和当地员工的需要作出快速应对；并且能够长期有效地协调和配置组织的所有资源，那么企业就具有了全球观念。
此外，我们还可以通过管理人员看待全球化的方式来判断企业全球观念的水平。一项对一家美国公司分布在13个国家的子公司的370位管理人员的调查显示，在这家提供实地调查的企业里，企业的每一个员工不仅面临与其他的企业、部门和国家的员工协作与学习方面的挑战，而且也面临着在感知上接受并处理他们本人工作全球化所带来的冲突与应变性要求所造成的挑战。这家全球企业负责生产的管理人员并不需要对公司在应变能力和统一性等方面的全球性结果负责。研究人员指出管理人员在他们能够用新的综合分析逻辑框架来评价应变能力和整合性之前，首先需要学会忘记（unlearn）那些将应变能力和整合性排除在外的企业绩效评价框架。全球化对管理人员的挑战并不只是需要跨越国界和地理空间，而在于全球化需要他们超越自身的局限性（Murtha； Lenway & Bagozzi； 1998）。
全球观念是很难以培养的，企业需要通过文化变革来培养全球观念。在跨国公司阶段，一切有价值的资源都被认为来自于总部或母公司，而国际企业将他们的战略主要建立在向外国市场转移和使用母公司的知识与专业优势这一基础上。这些都是母公司中心文化。而当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合是平等的。如在VCD领域中，中国市场就要比欧洲市场和美国市场重要得多。
全球企业通过采用全球知识数据库、利用全球电子通讯系统召开全球会议来培养具有全球观的公司文化。如日本的欧姆龙公司将英语作为公司语言，甚至在日本本地举行的会议上，人们也使用英语这种公司语言。跨文化培训和跨文化管理比以往任何时候都重要。全球企业希望能够帮助公司员工建立一种对所有事物和所有文化都持开放态度的观点。IMR公司通过在世界各地招聘员工、培养他们的文化意识（cultural awareness ），并在员工生涯发展的早期就对他们进行国际调任。该公司首席执行总裁认为 “他们彼此了解，对各自的文化也相互熟悉，因此，企业的经营决策往往要比他们仅仅被培养得只有北美人想法的时候好得多”（Dutton； 1999）。
二 培养协作与团队精神
全球性的战略协作以其地理上的柔性、多样化以及对当地市场和当地政治的应对性，在优化企业重大活动方面发挥着重要作用。在他人（Prahalad & Doz，1987； Bartlett & Ghoshal，1989）研究成果的基础上，穆尔沙、伦威和巴戈齐（Murtha，Lenway & Bagozzi，1998）指出，全球性的协作是对各业务单位所构成的跨国网络中的资源流动、共同体意识和范围经济的管理。而在穆尔沙等人的定义中，资源流动、共同体意识和范围经济是包括中间产品、最终产品、最佳经验的知识、技术、信息、资本、人和无形资产等概念。而在全球企业中，员工之间的有效合作变得更加重要。在宝洁公司，企业通过来自不同国家专业人员之间的广泛协作，来维持公司的产品与服务在市场和营销方面的竞争力（Bartlett & Ghoshal； 1992）。协作，这种企业最重要的竞争力和战略优势，是建立在完整性基础上的（Miller； 1999），这需要在协作技能方面进行持续的培训，也需要在报酬体系中体现对协作行为的激励。
在全球企业中，团队合作是完成任何任务所必须的，“波音777飞机的生产要求是不同寻常的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到
