人力资源管理黄金教材-第44章
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在全球企业中，团队合作是完成任何任务所必须的，“波音777飞机的生产要求是不同寻常的：要用比以前机型更短的时间完成从设计到交货的全部过程，要以更低的造价，满足客户的需要、让飞行人员感到舒适，而且要比任何其他飞机的燃料系统更加有效。这些要求很不容易实现。200多个小组参与了波音777的设计、工程、制造和装配工作”（Ulrich； 1998）。在这些小组中，团队合作是不同部门、单位和国家的工程师在一起有效工作的关键。这一经历会给工程师、科学家和管理人员留下深刻的印象，全球企业的任何人必须彼此依靠，而彼此之间的伙伴关系是企业的重要资源。通过团队合作，协作机制就能逐步形成。人力资源管理需要在激励机制中更多地强调团队合作、鼓励员工之间的相互帮助。在有些全球企业中，协作的培养可以依靠信息系统，尤其是工作群体的系统。
对于二十一世纪的全球企业，与其他组织的员工进行有效合作也是非常重要的。在企业战略联盟和网络中，来自其他组织的人员会为企业带来专门知识和专长，而友好与合作有利于他们将个人知识自由自在地、充分地贡献出来。而作为专家被全球企业派到其他组织工作的工程人员、科学家则需要与当地企业的员工有效协作并赢得他们的信任。例如，日本富士通派驻英国的富士通在英国的合资企业ICL公司的工作小组，就成为两家公司之间合作的中心。这个小组的成员，3位日本工程师努力工作，其中有一人在英国待了近6年，成为富士通与ICL之间的有效中介。如果ICL公司的员工遇到了一些他们3人不能解答的问题，他们就会在晚上发传真到日本，这时正是日本员工早上上班的时间，而当ICL员工第二天早晨上班的时候，答复已收到了。同时，ICL 40多位工程人员在产品开发的各个不同阶段去富士通公司工作和学习（Carr； 1997）。
全球企业中的协作机制的发展依赖于员工沟通技能和团队合作技能的提高。企业在沟通和合作技能上的投入越来越多，同时，新的跨文化的观点也有利于协作关系的发展。
三 培养全球范围内有效的沟通
有效的沟通是一种组织资源（Ulrich；1998）。全球信息和知识系统帮助全球企业在不同业务单位之间整合和分享有价值的信息与知识，并能有效促进知识库的建构。伯克曼实验室（Buckman Lab）的知识分享系统──K'Netix可供80个国家的1200位员工使用。在自己的办公室里，公司员工能即时获得来自世界各地其他同事的信息和帮助。格拉汉姆和庇罗（Graham & Pizzo，1997）认为，这是一个储存和持续丰富企业集体专业知识，并促进全球员工沟通和培育跨学科知识的全球计算机网络。正是这一知识分享系统，帮助公司驻印度尼西亚的销售代表用不到48小时的时间，接下一笔600万美元的生意 。他是通过进入公司的网上论坛，从分布在全球的公司同事那里获得项目申请书的样版和其他信息（Greengard； 1998）。全球企业的组织结构的演变（如图10…2），也正是为适应企业内的有效沟通、协作和信息与知识共享的要求而产生的。
传统职能科层制 钻石型网络科层制 在正式科层制中的
非正式网络浮动
（金字塔型，60年代） （钻石型，80年代） （网络型，90年代）
5％ 5％ 电子信息系统
55％ 1：1
35％ 知识工人 工作者
与工作站
60％ 40％
外部协作单位
图10…2 全球企业组织结构的演变
资料来源：Richard L。 Nolan； Unpublished presentation given at the “CEO Symposium” at the
Harverd Business School on January 7； 1992
四 开发全球经理人员和全球知识工作者
全球企业用多种方法开发全球人才，有些全球企业甚至通过“买”或“借”的方式获得高质量的人才。拉里波斯底公司的120位高层经理中，30位是从外部招聘来的，同时，越来越多的全球企业开始利用咨询人员或外部合伙人（Ulrich； 1998）。用市场交易的方式从其他国际企业或当地的其他组织获得人才可以在获得知识和经验的同时，保持人力资源方面的柔性。一些全球企业，如英特尔、北方电信、宝洁公司等采用市场合同的方式在中国获得研发资源，尤其是从中国大学、科研机构和别的组织获得人才（薛澜、王建民，1999）。
五 提高业务单位对全球绩效的贡献
如何实现全球范围内有效的核心能力管理也是一个新的挑战。爱立信在这一领域有很好的经验，它已经拥有了一种在整个组织中进行跟踪的技能和创新的思想。公司不断地研究公司内部影响公司绩效的能力和技能之间的差距，从而对分布在全球130多个国家的所有业务单位的人事招聘、培训、薪酬、市场交易与采购以及新产品开发等方面进行决策。一旦公司内部某一部门确定某一关键性的领域需要采取行动，公司就会立即组建一个针对这一特别问题的项目工作小组（Greengard； 1998）。根据其全球战略，有些企业开始建立考虑全球产出的全球共享的会计系统。根据这种新会计方法，企业经营活动将跨国家和跨生产部门的合作放在更重要的位置上，而“管理人员的薪酬制度也将被重新设计，在新的薪酬制度中，管理人员对全球产出的贡献这一指标的权重要高于他们对某一国家范围内的公司绩效的贡献”，公司提出中层管理人员要进入公司高层管理，则需要有过硬的国际工作经历（Murtha； Lenway & Bagozzi； 1998）。
六 建立新的全球激励机制来适应新战略
新的激励机制需要提高在柔性战略下员工对企业的忠诚度，这需要报酬制度的创新。百事可乐公司有一个名为“分享权力”（Sharepower）的项目，在这一项目中，195个国家的50万员工，只要每年在百事可乐的工作时间在1500小时以上，或在百事可乐全职工作一年以上，都可以获得公司的股票。这样的利益分享机制不是一种博爱主义，而是能够提高员工对企业的忠诚（Anfuso； 1995）。
同时我们也需要重新设计激励机制来鼓励知识分享。例如，在伯克曼实验室对K'Netix这一知识分享系统贡献最大的人可以优先参加为知识管理项目战略计划会议而安排的冬季旅行。同时，人力资源管理也更新了企业的绩效评价系统，特别强调网上论坛的团队合作和参与（Greengard； 1998）。
七 通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的信任
信任能够促进沟通，鼓励合作，并降低冲突。但在全球环境下培养信任是非常困难的。道尔化学公司（Dow Chemical Co）和默克公司（Merck）的高层管理人员都认为在全球环境下，到手的机会很容易失去的主要原因是建立不同文化之间的信任是很困难的。其中有一位管理人员这样认为：“由于仿制这一趋势的存在，于是，一个人不得不依靠一个他不信任的人。因此，许多国际性公司更多地将国际公司仅仅看成是很多小企业的联合体来运作，更不用说是一个全球企业了”（Roberts； Kossek & Ozeki； 1998）。为了培养不同单位、不同文化之间的信任，全球企业需要跨文化培训，需要建立信息共享系统，也需要强调对公司全球绩效的贡献。而在伙伴企业之间培养彼此的信任是公司实践中最重要的趋势。在企业间合作中存在关系风险的情况下，信任这一企业特性就是企业竞争力的源泉（Barney & Hansen； 1994）。不同事业部和企业间的相互信任是全球公司的一种社会资本，也是其组织的无形资产。而事业部间、企业间的重复互动和友好往来能够培养彼此的信任。
第六节 新世纪企业人力资源管理的再思考
一 再思考的缘由
二十一世纪企业将面临“非连贯性”的新竞争环境，包括锐不可挡的经济全球化趋势，飞速发展的技术变革和创新，以及迅速变化的差异化顾客需求等。全球大大小小的企业都处在这种高度变化、动荡的环境中，并要接受比之过去完全不同的竞争与挑战。在这种“非连贯性”新竞争环境中，企业传统上所具备的任何有形竞争优势，例如，资金优势、规模经济、地方政府垄断等都只能是一时的、短暂的（Charles，1998）。企业只有具备了先进的技术和知识，尤其是能创造独占性的异质知识和垄断技术优势，才是其维持生存，并促进持续发展的保证。
很显然，当代企业的竞争已转向知识和科技的竞争，从根本上讲是知识与科学技术的“承载者”——人才的竞争。而企业人才竞争，更多地要看与“管人”有关的企业人力资源管理职能和能力。自二十世纪九十年代以来，许多公司，尤其是跨国公司都在分秒必争地抓紧吸引与培养高素质的人才，想方设法留住人才，以期在激烈的国际竞争中能保持自己的竞争优势。今天，就在我们感慨二十一世纪降临地如此迅速，黯然于悄悄逝去的二十世纪时，全球各企业早已不得不擦亮眼睛，重整行装，纵身越入风云变幻的全球激烈竞争中。纵观历史，每逢世纪之交的年代，总是大变革、大创新层出不穷的年代。新事物、新观念、新规则不断推出，令人眼花缭乱，是不断地激励人们进行积极思索，迅速行动，创造未来。这是世纪之交正常的心态反映。
二十一世纪人们已充分认识到，知识是企业的战略资产，企业是一种知识整合系统或是创造、传递和运用知识的组织。所以企业是否拥有创新知识或异质性未编码知识，就成为连续推动企业提高生产率，提升并创造连续竞争优势的源泉。作为知识和科技“承载者”的人力资源，代表了企业所拥有的专门知识、技能和能力的总和。虽然企业的科技和知识是无形的，但代表企业知识、技能和能力水平的人力资源却是真实存在，并能加以管理、培训和开发的。至此，企业的人才就成为决定企业市场价值的关键因素。企业的员工，尤其是他们所具备的知识和技能成为企业真正的财富（Stewart，1991，1994）。因此，面对新世纪“非连贯性”竞争环境变迁的挑战，企业要获取竞争优势，人力资源管理与开发不可忽视。通过人力资源政策和具体细致的人力资源工作，有效地配置企业人力资源，发挥并提升人力资源的潜能，及时促进重组、变革以不断适应外部环境剧烈变化和动荡的新挑战，已成为新世纪企业人力资源管理从业者当仁不让的职责。面对新世纪，企业人力资源管理的角色、职能与工作内容、重点相应地呈现出动态变化的特点，因此很有必要对企业人力资源管理重新进行思考！
二 新世纪：企业面临新挑战
二十一世纪的企业将面临前所未有的变革和激烈竞争。其中全球化、信息技术飞速发展、经营的顾客导向和价值链整合观念转变等，尤其值得关注。
首先，全球化（Globalization）已彻底改变了竞争的范围，使企业面临前所未有的强烈挑战。全球化蕴含着对新市场、新产品、新观念、企业竞争力和经营方式的新思考。一个成功的全球企业应该具备独特技能和视野；能感知到世界市场和产品的微妙差别；理解并接受世界范围内各种不同的文化和宗教差异，及他们对产品和服务的影响力；能在全球范围共享信息；能采取有效的激励政策来鼓励全球员工，并在世界范围共享自己的构想与智慧；能创建一种观念，保证既能尊重各地条件的同时，又相互借鉴各自的全球经验等。为在全球化背景下获取竞争优势，企业还要建立一个复杂、由世界各地区优势交织而成的网络。这个网络应保证一个地方的技术发明能在全球分享；世界范围内的产品、人员、信息和创意能依赖网络迅速流动，满足各地的需求；能形成全球性规模经济和地方性灵活反应这样一种看似矛盾的管理方式；实现全球思维和当地行动的结合等等。这些都是全球化给企业带来的挑战，要求企业各部门的管理者和人力资源从业人士，以一种新的全球思维（global mindsets）方式重新思考企业人力资源的角色与价值增值问题，建立新的模式和流程来培养全球性的灵敏嗅觉、效率和竞争力。
其次，电子通讯、计算机、国际互联网和其他互动技术的迅猛发展，将世界不断拉近，消除了在企业之间和人们之间在地理上的隔离，让世界变得更小、更近了，创造了一个不受地理边界限制与束缚的全球工作环境和视野。因此，新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击。例如，通讯设施和电脑网络的普及改变了企业的销售、市场营销理念和方式；计算机网络和技术的运用，客观上重新分配了企业的内部权力；通讯手段和网络技术的发展，使顾客和员工能在获得更多相关信息基础上，提高反应速度和灵活性，创造更多的机会。技术的发展将不断地重新定义工作时间和工作的方式。
正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的“人”的重要作用。全球知识经济的到来，使得今天的智力资本像过去财务资本一样受到企业重视。因此，人力资源管理工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高的重视程度。
再次，全球化和技术的迅速发展，客观上对企业竞争进行了重新定义。竞争即是用独特的方式为顾客增加更多的附加值，企业必须找到新的和独特的方式为顾客服务。因此企业竞争的主题集中在更快、更好地为顾客作出反应。顾客从来没有像今天这样，在企业的战略发展过程中起到这么大的作用。企业正在对顾客的兴趣和需要做出反应。“让顾客满意和高兴”已成为企业试图在高度竞争的全球市场获得成功的重心。因此企业要进行不断变革、快速决策、在价格或价值上领导一个行业、与供给者甚至竞争对手合作为顾客创建一条高附加值的价值链（value chain）。这就要求改变传统上将人力资源管理限定在企业内部的观念和做法，而应从价值链出发，充分发挥人力资源管理的战略角色，并对包括供给者、企业员工和顾客在内的所有利益相关者实现价值创造功能。
综上所述，二十一世纪向我们提出了诸多挑战。但从另一方面来看，这些挑战未尝不是企业发展的一种新思想，抑或是解决顾客需求的一种新方法。全球化趋势将成为世界各地资本、人力、技术、思想和创新的源泉，加上技术的飞速变革和企业整体价值链观念，将重新塑造全球企业的竞争规则和发展
