人力资源管理黄金教材-第6章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
在这三种战略人力资源管理的研究方法中，第一种方法为许多学者所接受。这种方法是假定组织存在“最好”的非常成功的人力资源管理实践，它对组织在财政方面的贡献不断增加以致于无需考虑组织的战略目标。但是在对“最好”的人力资源管理实践体系中应包括哪些实践活动的问题上，几乎没有获得任何研究成果，也没有能取得较为一致的意见。许多著名学者，如德莱利（Delaney）、莱文（Lewin）、澳斯特曼（Osterman）、普费（Pfeffer）、休塞里德（Huselid）、查德微克和凯培利等人都对此问题进行了研究，并提出了不同的人力资源管理实践的内容和范围。例如，德莱利等人（1989）认为，人力资源管理实践包括：甄选、绩效评估、激励性薪酬、职务设计、投诉处理程序、信息共享、态度评估和劳资关系等。休塞里德（1995）又在此基础上增加了招聘的激烈程度、每年的培训实践和晋升标准等三个方面的内容。近年来，德莱瑞（Delery）和杜蒂（Doty）（1996）在其著作中指出有七个方面的人力资源管理实践活动被认为是具有“战略”特性的。他们是：内部职业生涯的机会、正式的培训系统、绩效测评、利益共享、员工安全、倾听机制和岗位界定。
尽管有许多杰出的学者对战略人力资源管理进行了深入的研究，但是在上述所提到的三种主要的研究方法中都存在着局限性。在查德微克和凯培利（Chadwick & Cappelli）等人的著作中，对于人力资源管理实践的准确范围没有给出一致的定义，同时在是否存在一个有效的“理想型”的人力资源管理系统以及是否依赖于企业的战略等问题上也未形成共识。
在不同的环境下某些实践可能会对个人和组织的绩效有或多或少的影响。例如，组织的结构和文化就能制约组织和个人的业绩。在一个高度等级化和具有官僚文化特性的组织结构中，是不可能出现参与式管理的。同样，如果不对这种结构进行重大改变，既使实施参与式管理，也不会取得成功的，而只能导致管理的失效。这种情况已引起了许多管理学者对影响人力资源管理的系统组成环境的研究。
战略人力资源管理理论研究上的另一个难点是如何衡量战略。近年来，对战略定义的研究一直是研究人员的主要研究内容。大多数研究都倾向于采用波特、迈尔斯和斯奈尔等人关于战略的经典理论。但是，他们关于战略的分类与组织所面临的现代竞争环境几乎毫无相似之处，这种分类是一种外部的分类，是假定组织已经明确了一个既定的战略目标，而可以不考虑其他战略问题。另一方面，他们所指的竞争环境和组织战略是静态的而不是动态的。
近来，大多数人力资源管理学者已经意识到战略人力资源管理研究中的这些问题。他们现在的研究更注重于把战略人力资源管理的研究建立在让组织中所有的人员都能知悉和理解组织的战略基础上。通过这种方式，人力资源管理人员就能够实施对实现组织战略目标具有最大效果的政策和实践。此外还有一个鲜为人知的问题，比如人力资源管理系统中不同的实践对组织绩效的影响问题，这里所讲的组织绩效不仅包括财务绩效，也包括组织战略的成功实施以及战略目标的实现。这些研究包括：组织绩效评估方式的研究，人力资源管理绩效的评估，政策和实践实施效果和产出效果的评估，什么才是“有效的”（effective）人力资源管理，它在企业财政绩效、股东满意度等方面包括哪些内容，以及人力资源管理对企业绩效是否存在影响，如果存在那么影响有多大。
（三）舒勒的战略人力资源管理理论
根据舒勒（1992年）的观点，战略人力资源管理可以分成几个不同的组成部分，它们包括人力资源管理的哲学、政策、项目、实践和过程。在每个部分中都包含着战略人力资源管理所要实施的内容，它们之间通过组织的层级而相互联系，并成为一个整体。总之，它们的目的是更有效地利用人力资源以适应组织的战略需要。图1…5显示了战略人力资源管理的主要组成部分的内容与相互关系。
传统上，组织决定了其变化期间的企业战略需求，这种需求反映了管理在各个方面的整体计划，它包括生存、增长、适应和盈利等方面的计划。同时，以组织文化和组织特性为代表的内部特征和以国家的经济状况和产业因素为代表的外部特征都在不同程度上影响着上述需求的确定。然而，影响战略人力资源管理的最大因素不是上述的普遍特征，而是制定计划模式的改变。在早期，组织在制定战略发展计划的过程中，并没有考虑到人力资源管理方面的需求，战略人力资源管理的发展则导致了组织在制定计划模式上的改变，人力资源管理人员参与组织战略发展计划的制定。企业为了实施一项特殊的行动，通常将企业的需求转换为更具可行动的“企业的战略目标”，对于有些组织来讲，就是“企业的使命”。舒勒认为这种“企业的战略目标”能表达出一种更特殊的行动信号，从而开始影响企业中人力资源的哲学。舒勒从五个方面阐述了战略人力资源管理的活动。
图1…5 战略单位的需求和战略人力资源管理的联系
资料来源：R。 S。 Schuler：Strategic human resource management： linking the people with the strategic needs of the business； 18…31页，Organizational Dynamics； summer；1992。
1 1 人力资源管理哲学
人力资源管理哲学是指组织如何看待它的人力资源、人力资源在组织成功中的作用以及如何对待和管理人力资源。通常，这种哲学都是原则性的，企业必须把这些原则转为具体行动并加以落实。同时，在解决企业与人有关的问题和实施以战略需求为基础的人力资源开发与实践中也是以这些原则作为指导的。
2 2 人力资源政策
我们这里强调的人力资源政策不是指所谓的“人力资源手册”，即指导员工日常工作行为的指南，而是指以开发具体的人力资源计划和实践为目标的总体指导原则，这些计划和实践包括人力资源活动的每一个方面，如：薪酬、培训等。通过这些政策的实施，每一个业务单位都可以实施和组织人力资源管理政策相一致的具体的人力资源实践。
3 3 人力资源计划
人力资源计划是由人力资源政策所决定的，它对于人力资源的活动来讲起着协调作用，并保证人力资源的活动从开始到结束都能朝着企业战略需求所要求的方向发展，这些活动一般是从组织的高层开始，逐步向下扩展或者从其他地方展开。人力资源计划可以通过组织战略变化活动的多种形式来加以实施、扩展和维持。这些组织战略变化的活动通常包括两个方面：一是它们从组织的战略计划和目标中获得推动力；二是它们把人力资源管理问题包含在人力资源计划内，而这些人力资源管理问题则是指主要和人有关的企业问题，这些问题需要通过组织的变化活动来加以解决和阐述。
4 4 人力资源管理实践
一个人在组织中有三个方面的作用，即领导、管理和实践。在组织中，个体行为的每一个活动所发挥的作用都应该支持组织的战略需求。领导作用包括确定方向、联系员工、激励和促进员工发展以及实行一些必要而有用的变革。管理作用则是指我们通常所说的计划、组织、协调、指挥、控制等活动。实践作用就是传递服务和生产产品。实际上，在这些作用中，“做”是最重要的。虽然，我们把这几个作用分别称为：领导、管理和实践，但并不意谓着只有非管理人员才从事实践活动。组织在形成和实施战略目标时，常常必须考虑“谁”做“什么”的问题。在一些情况下，一些工作的责任是会发生转移的。在许多组织中，一线主管的工作常常是分配工作任务，然而，有调查发现这些工作中大部分却是由非管理人员承担的。无论是领导、管理或是实践，一旦员工的行为作用被确定，人力资源管理实践就可能影响到员工行为的绩效。当组织在人力资源管理实践的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连。例如，一个公司如果要提高它的产品质量，从人力资源实践的角度考虑，它就必须加强其在团队参与和质量控制测量等方面的人员培训，以保证公司提高产品质量这一战略目标的实现（舒勒和杰克逊，1987年）。
5 人力资源管理过程
人力资源管理过程是指人力资源活动的确定、形成和实施，它是重要的战略人力资源管理活动。对于所有战略人力资源管理活动来讲，要求人力资源管理活动必须保持一致性。这是因为这些活动过程影响到每一个员工的行为，如果他们之间不能保持一致性，就无法传递相同的信息，这些信息是指他们所期望得到的东西，也就无法提供成功实施企业战略需求所需的环境。所以，人力资源管理一致性要求对战略人力资源管理来讲是非常重要的。舒勒认为，如果人力资源管理过程能够和组织的战略保持一致，就能促进员工和组织绩效的提高。
6 战略国际人力资源管理
随着世界的竞争性、不确定性和不稳定性的加剧，为了取得成功，许多企业必须参与全球性的竞争。由于新产品的开发成本和市场开拓成本过大，仅仅在像美国或欧洲这样一个大的市场中进行分摊是远远不够的。虽然有些产品和服务要和当地的客户、习惯以及常规相适应，但是，对与许多跨国公司来讲，在不同环境下运作的可能性从没有象今天这么大。这些跨国公司在参与全球竞争时，它们必须进行全球性的管理，把世界当成一个大的市场，同时，还要进行地区性的管理，把世界看成由众多分离和松散的市场所组成的结合体。在面临这种巨大的挑战和机遇中，跨国公司如何才能有效地参与这种竞争呢？对战略国际人力资源管理的研究可以很好地回答这个问题。这里所讲的战略国际人力资源管理是指跨国公司的战略活动所产生的人力资源管理的问题、作用、政策和实践，以及它们对这些公司国际战略目标的影响（舒勒，1993年）。这一定义是和在一个国家或在国内的人力资源管理定义相一致的。
跨国公司的战略组成以及它们之间的关系对国际战略人力资源管理的影响日益增加。根据亨那特（Hennart；1982）和法塔克（Phatak；1992）的理论，跨国公司的战略组成中有两个主要的部分对战略人力资源管理具有影响，这就是内部单位的联系和内部运作。图1…6所示的跨国公司国际人力资源管理的整体结构反映了这种联系和影响。
内部单位联系。由于跨国公司主要考虑的是在不同国家的有效运作，所以，它们更加关心的是如何管理它们的不同运作单位，具体讲就是这些单位有多大程度的差异，如何使这些单位成为一个整体并加以控制和协调（加布雷斯，1992）。差异性和整体性影响到公司的绩效，因而是非常重要的。正因为如此，从差异性和整体性中进行选择也是一种非常重要的挑战（法塔克，1992）。汉姆布瑞克和斯诺（Hambrick & Snow）则把这种重要性和挑战看成是公司的一种战略。因而，国际人力资源管理也就具有了战略性。实际上，对于战略国际人力资源管理来讲，跨国公司内部单位的差异性和整体性问题就是对战略国际人力资源管理的问题、作用、政策以及实践的影响，图1…6就反映了这种影响。
图1…6 跨国公司国际人力资源管理的整体结构
资料来源：R。 S。 Schuler； P。 Dowling and H。 DeCieri：An Integrative Framework of Strategic International Human Resource Management； 717…764页，International Journal of Human resource Management； December，1993。
内部运作。除了解决内部单位之间联系的问题以外，跨国公司也注意到了战略问题，并注重考虑这些单位的内部运作问题。每一个单位必须在当地地理环境、法律、政策、文化以及社会环境约束下运作，同时还必须尽可能结合公司和单位的竞争战略而更有效地运作。所以，对于跨国公司来讲，单位内部运作的考虑也同样具有战略性，并且在某种程度上，它们可能还会对跨国公司和战略国际人力资源管理产生重要的影响。
（四）国际人力资源管理
随着经济全球化的发展，国际经营对于任何一个企业来说都变得越来越重要，而经营国际化的结果导致企业必须更多地实行全球化管理，相应地也就使企业的管理人员面临着更加严峻的挑战。经济全球化和管理国际化，使众多管理学者将研究方向从国内和地区的人力资源管理研究转向国际人力资源管理研究。在国际环境下的人力资源管理，尤其是在跨国组织中的人力资源管理问题已经引起了研究人员越来越大的兴趣。
在过去的十年中，国际人力资源管理的理论和实践研究主要集中在三个领域：1外派员工（由母公司派往国外的员工）、内派员工（国外员工到母公司工作的员工）以及他们的职业生涯问题。2国际人力资源管理的职能。对这个问题的研究主要是围绕着甄选、培训、评估以及外派人员薪酬等方面的问题而展开的（Napier，1995）。3国际人力资源管理流程的统一模式开发问题。舒勒和奈皮尔等人通过研究都曾经希望在跨国公司总体战略计划的范围内建立一个统一的国际人力资源管理流程。近年来，许多学者对该领域进行了较为丰富和深入的研究，做了大量的实证研究和案例研究，并通过这些实证研究积极探索建立一个较为全面的国际人力资源管理理论体系。
第四节 第四节 人力资源管理的趋势
在人类跨入新千年的今天，人力资源管理也已经历了一个多世纪的发展。在这一个多世纪的发展历程中，随着时代的变化，社会经济的发展，科学技术的进步，组织形式的不断更新以及作为人力资源管理对象——“人”的变化，人力资源管理在管理理论、管理实践和管理方式上都在不断地发生变化。
经济的全球化趋势改变了各个领域的管理哲学与管理实践，其中人力资源管理首当其冲。人力资源管理实践必须符合并且适应现代管理理论的新趋势，传统的人力资源管理受到挑战。
一 经济全球化与知识化
21世纪的人力资源管理面临着外部环境变化——经济全球化和知识化所带来的挑战。许多学者将经济全球化和知识化作为二十世纪九十年代以后一切变化的根本性原因。威廉·罗斯威尔和亨利·斯内多尔（1993）在其《人力资源开发作用与能力》一书中，将全球化列为影响人力资源开发与管理的十三个因素之一。未来的企业将更加重视国际的，而不再是国内的竞争机会。所以，管理者必须面对不断变化的、日益复杂的国际经营环境，成功的国际企业和全球组织只有考虑并实施战略性人力资源管理才能获得竞争力。
在经济全球化的同时，知识经济已成为当今和未来世界经济的主要方式。世界范围内，知识日益成为经济增长与发展的最重要的资源。作为知识经济微观基础的知识型企业，为适应全球化和知识经济时代的外部环境，更加重视知识的创造、整合与利用，重视知识管�
