管理中的心理学--陆明-第11章
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其次，给上级提出不同意见时，要注意时机、场合、分寸和方法。
再次，即使意见分歧，在行动上也要服从上级的指示和部署。这就是说，一旦上级决心已下，并做出了明确的指示和具体部署，下级在提意见的同时，则必须以积极的态度去贯彻执行。因为，上级的决策往往带有全局性，下级的意见往往又是反映具体情况，二者可能各有优点，也可能各有不足。所以，下级在处理与上级分歧方面，既注意积极的执行，又注意正面提出意见，是一个很好的做法。
在上级与下属间承上启下
对于许多中层管理者来说，让他们苦不堪言的是，总感觉自己夹在上级和下级之间，就像个风箱里的老鼠一样，两头受气。上级不敢得罪，下级还得想办法调动他们的积极性，却惟有自己无人理睬。这其实是中层管理者的性质和地位决定的。
作为中层管理者，一个很重要的职责就是在上级和下级之间起承上启下的作用，起协调的作用。因此，必须举杯很强的心理承受能力。你可能会遇到各种类型的上级：有的上级总是将工作揽在自己身上，以显示自己的才能；有的由于各种原因，一味地揽权却不干实事；有的事必躬亲，或者“眉毛胡子一把抓”，工作没有轻重缓急。遇到这样的上级，你要想办法让他授权。否则，他的做法只会把上下级关系搞僵，而且充满矛盾和冲突，加大上下级之间的心理距离，导致彼此间必然缺乏吸引力。
实践证明，造成上下级关系失调的根源是多方面的。但是，问题的主导在上级方面。所以，所以，首先要分析产生问题的双方的心理根源，然后找到解决问题的办法，那就是上级在实际工作中首先要通过合理授权，协调好工作关系。
授权就是上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的自主权。授权后，上级可以保持指挥和监督的权力，被授权者负有完成任务的责任。在日常工作中，上级可以纠正下级的错误，但不应该代替下级作决定，不能干扰下级的权力。
上级将部分权力分授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，上级就可以使自己的一脑变多脑，一身分多身，使上级的智慧和能力放大。从实质看，授权是一种各负其责的民主领导方式。上级的科学授权，一是可以减少上级的负担，使其从繁重的工作中解脱出来，集中精力考虑处理大事，搞好重大问题的决策和全局性的指挥；二是能够发现人才，利用人才，锻炼人才。上级通过授权，可以调动下级的积极性、主动性和创造性，让下级在工作中施展真才实学，这样有利于下级的锻炼、提高和发展；三是授权减少了某些请示和批复的工作环节，提高了工作效率；四是能够改善上下级的关系，使上下级的关系从类似主仆关系变成合作共事、相互支持的关系，上下级关系会更融洽。
但是，应该让上级从心里认识到，授权必须遵循一定的原则，否则，就不能很好地指挥和监督。
首先，应遵循一级给一级授权的原则。授权应该在直接上下级之间进行，不能越级授权，更不能将自己权力范围之外的事授予下级。比如，上级把权力授予你，你在根据自己下级的工作职责，相应地授予你的下级。否则，容易导致管理层的矛盾和管理的混乱。
其次，因事择人，视能授权。工作需要是择人授权的出发点和目的。但是，把权力授予谁，应该先了解下级的素质和能力，做到先知其人，然后再授权。
再次，权责利对等统一。这是指被授权者的任事权有多大，责任就应该有多大。任其事，行其权，负其责，干好了或干坏了，都有利益上的说法，即权责利相符。
最后，要保持有效的控制。授权不是撒手不管，否则必然是失控。因此，既要授权，又不要失控，既要调动和发挥下级的积极性和主动性，又要保持上级对整个工作的有效控制，这是授权时必须遵守的一个原则。为了保持对整个工作的有效控制，可以通过制定明确的工作准则、考核办法、报告制度和监督措施等方法，一旦发现下级严重偏离目标，就应该及时加以纠正。
这样的授权，在每一个层次的管理者之间都存在，都必须遵循一定的原则进行。作为中层管理者，你既要完成上级交给你的任务，同时又要帮助上级监督和指挥下级员工来完成任务，这种中间的协调作用就像是润滑剂，时刻保证上下级关系轴承的良好运转。
＇6＇与上级的心理管理 使上级接纳你
一个不被上级所接纳的下级显然是无法开展工作的。要想使工作顺利进行，作为下级就要想办法和上级之间建立心理上的认同和默契，使上级从心理上真正接纳你，这样才会有和上级在工作中的配合和默契可言。你的上级从心理上接纳了你，才能真正接纳你所做的一切，接纳你的发展决策。因此，作为管理者必须学会如何给上级留下好印象，从上级的心理角度出发，体谅上级的处境和难处，真正从心理上和上级取得共通。
想办法给上级留下好印象
作为下级，你的所作所为，会直接影响到你留给上级的印象。因此，为了给上级留下一个好印象，你首先应该分析上级的心理和喜好，耐心寻找上级的特点，以他喜欢的方式完成工作，不要逞强，更不要急于表现自己。其次，你要有一个良好的心理来迎合上级的一些做法，当然，这些做法应该使正确的，不违背原则的。
首先，上级的话你一定要听。泰勒在《政治家》一书中写到：“专心致志地听就是一种最安全而且最灵验的奉承形式。一个人能做出自己洗耳恭听的样子，他就具有了获得人们好感的才能。”显然这种倾听本身就很有价值，但是，当他带来理想的心理反应时，就会变得更加有效。
上级发表讲演，当他一坐下来你就鼓掌，他会把你的敬意当做是一般的礼节；但是，过了一会儿，你让他知道，你被他讲演中的某些动人之处所吸引。这时，你也许会以为他很快会淡忘了此事，其实不然，他会将你的赞扬长时间地铭记在心，甚至当你对他的讲演已经印象淡薄时，他还会念念不忘。
即使上级谈的都是一些老调，也要倾耳凝听，时而给予表示共鸣或赞佩的应和，决不可有一丝不耐烦的神态。前面说过，这种部下是最被赏识的。
上级多少都有对下属训话谈经验的心理欲望，不妨做个忠实的“听众”来听他高谈阔论，对这种肯比别人更用心“聆”听上级言论的下属，上级自然会给他更多的信任与超乎事实以上的评价。事实上，人对那些肯听自己发言的对象都会具有好感的。
聆听上级谈话时，在听讲中要随时露出感动、认同的表情，偶尔重复上级的话语，请求其给予更详细地说明解释。开始时会有点别扭，几次后，自然就会适应了。
总之，不管时间、不论场所，上级有所吩咐，一定要心悦诚服地以明快的声音和态度来应答。所谓创意型的部下，就是一个懂得掌握上级心理的人。
其次，做个关心上级的下属。对那种给自己关心的人，谁都会给予好感并且愿意与之为伍的。同样，一个肯随时关切上级生活的下属，在上级眼中毋宁是最值得给予拔升的部下。因此为人下属者，一定不要吝惜这种探问平安的电话。当然，这种问候必须注意到时效性。除了历行关心灾害、生日和探病的事外，对于上级家的喜庆也要给予庆贺一番。
再次，在公开场合给上级留足面子。在上级的眼里，如果自己的下属在公开场合使自己下不了台，丢了面子，那么这个下属肯定是对自己抱有敌意或成见，甚至有可能是有组织、有预谋的公开发难。正如一位心理学家所说的那样：“人们都喜欢喜欢他的人，人们都不喜欢不喜欢他的人。”这样，在公开场合不给领导留面子的结果便是，领导要么给予以牙还牙的还击，通过行使权威来找回面子；要么便怀恨在心，以秋后算帐的方式慢慢报复。
最后，要多做少说。一旦你得到上级指示要做一件事时，你要先考虑如何把这件事做得比预期的更圆满。你要在内心问自己：“我要是做得比要求的更多，是不是更有用。”如果是，你就该这样做。
另外，还要注意随时随地抓紧机会表示自己对他忠心耿耿，永远站在上级这一边。以你的态度说明一个事实：我是你的好朋友，我会尽己所能支持你。不要以为上级很愚笨，如果你真的努力这样做，他看在眼里，一定会很明白你的意思，对你日渐产生好感。听到公司有什么谣言或传闻，不妨悄悄地转告上级，以示你的忠心。不过，你的措词与表达方式须特别注意，说话简明、直接最为理想，比如你告诉上级：“不知你有没有听过这消息，不过，我想你会有兴趣知道……”上级愿意选择你为他的下属，他对你的印象自然不差，你必须摒除对上级的偏见，事事替他着想。
最后更要记住：讨人喜欢和受人信赖的人，基本上不是那种以我为核心，想问题和做事情都从“我”字出发的人。
以我为核心，只会与人疏远。那是因为，以我为核心的人，缺乏站在他人立场上进行思考的能力。
不留痕迹地推行自己的意志
管理者的一个重要职责就是管理自己的下级，但是这种管理用怎样的方式实行，才能达到最好的效果，是每一个管理者需要认真思考的问题。每个人都有这样的感受，当自己年幼的时候，家长和老师管得越严格，就越要反着干，越不服管，而且逆反心理也越重。大禹治水也是同样的道理，他之所以治水成功，不是决口了就赶紧堵上，而是利用疏导的办法成功解决了水患。
对于管理者来说，虽然面对的员工都是成年人，但逆反的心理同样是存在的。员工才能的发挥需要的是一个宽松、和谐的环境，让他们身心愉快。但着并不意味着管理者就要撒手不管，管还是要管，但要注意你的管理应该是不着痕迹的。也就是说，既起到了管理的作用，又让员工没有很明显地感觉到自己被管理，这样的效果才是最好的。
老子是中国道家学派的创始人和代表人物，他主张“无为而治”。他认为人类如果能彻底地祛除邪恶，回复自己的本性，就可以实现无为而治，各种良好的社会秩序也就可以实现，万物之间就可以达到最和谐的程度。
老子的这种主张，并非让人们单纯地无所事事，什么都不干，或一切事情都顺其自然。真正的无为而治是寓有形于无形之中，寓有为于无为之中，看似无为，实则有为，这才是真正的无为。
在管理中，无为而治是一种领导和被领导关系的超越，它是一种管理者领导下级，却不让下级意识到被领导的方法。这种方法要求管理者具有从全局出发，居高临下地将下级导向一个适当为之的分析和判断能力。
对于一个贯彻无为而治的企业管理者来说，要学会既限制下级的自由意志，又让下级感觉不明显，这样就能形成上下级之间的和谐共处，让大家在一种团结向上的氛围中自发形成勤奋工作、风雨同舟的意识，为既定的目标努力拼搏。
老子的一生，是主张无为而治思想的一生，他所阐述的许多有关无为而治的理论，对现代企业有着广泛而深远的影响。
比如：“使夫知不敢、弗为而已，则无不治矣。”说的就是管理者可以通过“无为”来治理企业。管理者只要真正掌握了“无为”的管理艺术，就可以做好管理工作。可见，这里的“无为”是要从大局出发，不是只为一件事。
还有，“是以圣人居无为之事，行不言之教。”伟大的管理者应当顺应自然规律，行无为之教，因势利导地管理企业。太多的法令和规章制度有时不仅不能让员工心悦诚服，反而又可能使员工产生逆反心理，进而做出一些过激行为。对于一个管理者来说，在扮演好自己的角色的同时，更要明确定位自己的角色。一个不能与自己的下级分享利益和快乐的管理者，必然会众叛亲离。
管理者要做到表面上看似无所事事，好像自己不存在，但是他的话在团队中能够得到顺利的贯彻执行，这样的管理者才是最优秀的，因为，他能够让人觉得有一种不被监视状态而发挥最大限度自己的潜能。
由此可见，无为而治的思想使一种高层次的管理境界。在管理工作中，具有这种思想的管理者，会让人觉得虽然有“上级这么一个人”，却完全没有注意到他的活动。但是管理者却可以积极地发挥领导作用，取得显著的成效，这才是最高超的管理艺术。
“无为而治”这种思想在现代企业中的广泛应用，在管理者身上的具体体现，就是管理者要不着痕迹地推行自己的意志，这才是这种思想的根本所在。管理者不放从这几条入手，试着在企业中推行无为而治，通过表面的无为达到真正的有为。
对上级的责备应理解
前文说过，上级有自己的立场和原则，自然就有自己处理问题的方法。作为一个下级，面对上级的责备采取何种态度，用何种心理来应对，这是非常重要的，直接关系到事情处理的结果，和你以后的前途。
作为上级，一般不会无理地向下级发脾气，责备下级。因此，面对上级的责备，首先要从心理上先承担下来，不要急于为自己辩解。然后，弄清楚上级责备的缘由，从自身寻找自己的不足和失误之处。如果确属于是自己的失误引来的上级责备，那就及时善后和补救，使损失降到最低。如果不是完全是自己的原因，那也没有关系，最好的办法是也不要辩解，默默地接受，等上级气消了，他自然就会从心理感到愧疚，更会对你的承受和大度产生感激心理，以后就会想办法补偿你。
因此，不管是什么原因，对上级的责备都应该采取理解的态度。要放宽肚量对待上级的责备。上级有自己的立场，当你执行任务失误时，即使有充分的理由，也不要对上级的责备进行辩解，只要低声说：“对不起！我有责任！”这样，上级就会觉得他责备得有意义，事后或许会觉得不该这样对待你，从而觉得你有点肚量。
切不可在当时就为自己辩解，让上级感到你的不重视，对问题认识的浮浅，更让他感到你对他的不尊重。同样不可在背后发一大堆的牢骚，将牢骚发向同事和家人，所谓隔墙有耳，这样的牢骚如果传到上级的耳朵里，那你在他心目中的形象，和双方好不容易建立起来的关系就很可能崩溃。这样的下级不要说让上级接纳你，即使勉强留下，你也失去了发挥才能的空间和舞台。
抱着理解的心来面对上级的责备，你不但从中吸取了教训，更赢得了上级的好感，让上级认为你是一个值得培养的人，从而为你提供更多的机会。
把握进言的尺度
许多时候，作为下级都要注意向上级进言的时机和方式，以期能达到最好的效果。但是，有的时候，作为下级就应该放开这种心理拘束，大胆向上级进言。当然，有个前提是必须把握好进言的尺度，坚持“对事不对
