管理中的心理学--陆明-第20章
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受的目标比没有困难的目标好。换言之，合适的目标，也即具体的、难度较大而又为们接受的目标所具有的激励作用最大。许多学者认为，遇到难度很高或复杂庞大的目标，最好把它分解为若干个阶段性的目标，也即子目标。通过子目标的逐一实现，最后达到总目标。这是完成艰巨目标的有效方法。当然，在实现总目标的过程中，必须经常能通过反馈了解子目标进展的情况。最好的行为进行奖励，也不排除必要的惩罚方法。
有目标，才有动力；目标不明确，积极性无法发挥。所以，管理者要善于运用指定明确目标的策略，激发员工的潜力。
让员工永远充满希望
如果说鼓励员工自己制定明确的目标是激励员工斗志和激发起潜能的手段的话，那么管理者自身制定一个具有诱惑力而又切实可行的目标则是让员工永远充满希望的强有力的手段。
企业目标是成为吸引员工的强磁场，管理者的主要任务之一就是不断地向员工提出目标，凝聚人气，让员工永远充满希望，使公司顺利成长。
从心理学的角度而言，每个人都有一种潜在的欲望，希望事业有成，希望成功。在实现理想的过程中，他们在心里需要有一个有力的支持者。在职场中，当管理者指定的目标或者企业固定的目标与其自身目标向同一方向发展的时候，员工的心理需求就会得到满足，充满希望，饱含热情。
美国心理学家弗鲁姆是“期望激励策略”的提出者。他认为一种激励，其所具有的作用的大小取决于两方面的因素，一是期望，二是效价。所谓期望就是指对某种激励因素所能实现的可能性大小的预期；效价，是指这种激励因素实现对其本人的价值大小。公式表示为：激发力量=效价×期望。从这个公式可以看出：某种激励如果期望值很大，即可能实现的概率很大；如果实现则对于人效价又高，那么，这种激励的潜在作用就很大。如果期望与效价二者之间有一个为零，则激励作用也将消失。
确立目标是管理者的重要工作。许多知名企业都是在创业的开始就制定了一个明确而远大的目标，并且积极鼓励员工去奋斗。在这里，目标就是一个诱饵，他让员工充满了成功地希望，对企业对自己充满了信心。也正是藉此，这些知名企业获得了成功，松下电器就是一个杰出的代表。
松下先生的重要经营谋略之一就是不断提出适合企业发展的目标，让员工对未来充满梦想。松下担任社长时，常找机会向员工畅谈自己对未来的设想，1955年宣布了他的“五年计划”，计划用五年的时间，使松下电器公司效益从220亿元增加至800亿元。这种做法不但让员工看到了光明的前景，也震惊了整个企业界，同行纷纷改变政策，向松下电器公司看齐。当然，这样做到底有多少效果，是无法一概而论的，况且也有被其它公司获悉自己计划内容的反作用。松下明知这些问题却果断地发表了它，一方面是为了让员工有坚定的目标与期待，另一方面，是由于他确信这是经营者的必备素质和应有做法。此后，他又陆续向员工提出，采用每周五天工作制，并把工资提高到西方发达国家的水平的目标，同时请大家共同努力去实现。这些做法，从经营策略上说，可能遭遇很多批评，同时在推动事业时，也多少有不利的一面。但松下认为，让员工彻底了解经营者的经营方针和信念，完全可以超越这种不利。五年后，松下先生在员工面前发表的“五年计划”以及实现与西方发达国家相等的薪资劳动条件的承诺，都一一得到实现，从此员工士气大振，与松下先生一道，筑起松下电器王国。
有些人也可能这样认为，松下电器之所以能够把梦想变为现实，完全是因为松下电器公司的经营一直都很顺利的缘故，如果经营状态不那么理想，松下先生的目标不可能实现。其实不然。企业经营顺利时，需要制定远景目标，把企业做大做强；经营出现困难时，更需要制定改进目标，凝聚人气，走出困境。战后的松下电器正处于惨淡经营之中，但松下先生却不曾因此而放弃为公司制定目标。由于目标明确，松下电器在很短时间内就走出困境，续写昔日辉煌。
由此可见，赋予目标是件很重要的事情。适时提出企业发展目标，是管理者的重要职责。无论面临何种困境，经营者都要让员工对未来充满希望，给他们以美好的梦想；如果做不到这一点，就没有资格当一个合格管理者。
所以，管理者应该基于自己的知识或经验，确立一个最适合企业发展的目标。明确的企业发展目标是调动员工积极性的有效手段，员工越了解公司目标，归属感越强，公司越有向心力。纵使管理者本身不一定要具备该项事物的知识和技能，但提出目标却是管理者的任务，这项工作除了管理者本身以外，没有谁能代替完成。企业管理是一门综合性很强的工作，需要文化知识和社会知识双重组合，管理者只有具备多方面的综合素质，才能确定适合企业发展的目标。为了确保目标切实可行，管理者平时就要培养能够确立目标的见识。有目标才有动力。目标确立之后，针对这个目标，有知识的人贡献知识，有技能的人贡献技能，大家心往一处想，劲往一处使，才能成就大业。
运用合理的不公平去激励
美国心理学家亚当斯于1963年前后提出了公平激励术。他认为，报酬的多少固然对人的激励大小有关，但人的工作动机不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更重要的受相对报酬的影响，即人们总是进行“投人”、“产出”之比。所渭“投入”，是指一个人对自己的条件如毕业早晚、工龄长短、教育水平高低、技术能力大小等等的估计，也就是他所付出的“资本”是多少。如果他自己对自己估计高，那么他认为自己“投入”多。同时，又把个人工资多少、级别高低、受重视程度等等看成“产出”，也就是他所得的报酬如何。在比较的时候，如果个人认为“投入”与“产出”相符，就是公平感，而心情舒畅，努力工作。否则会感到不公平，产生怨气。在比较的时候，人们还会将自己的“投入”、“产出”比例同其他人的“投入”和“产出”比例相对照，如果出现自己的“投入”和“产出”比例与他人不相符，也会产生不公平感，引起怨气。
有这样一个故事：猎人养了几条猎狗，为了让它们能更多地捕获猎物，猎人想出了一个好主意：凡是能够在打猎中捉到兔子的，就可以得到几根骨头，捉不到的就没有饭吃。于是，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意没饭吃。
在这里，猎人就是采用了打破绝对公平的方法去调动猎狗的积极性。然而，这位猎人却犯了一个错误，这种不公平的激励方法虽然能够调动猎狗的积极性，但是存在不合理的地方，容易让猎狗找到漏洞。
所以，就这样过了一段时间，问题出现了。大兔子非常难捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们发现了这个窍门，都去捉小兔子。猎人对猎狗说：最近你们捉的兔子越来越小了，为什么？猎狗们说：反正没有什么大的区别，为什么费那么大的劲去捉那些大的呢？猎人经过思考后，决定不将是否捉到兔子与分得骨头的数量挂钩，而是每过一段时间，就统计一次猎狗捉到兔子的总重量，按照重量决定猎狗在一段时间内的待遇。于是猎狗们捉到兔子的数量和重量都增加了。猎人很开心。但是过了一段时间，猎人发现，猎狗们捉兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗，捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗们说：“我们把最好的时间都奉献给了您，但是我们会越来越老，当我们捉不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人做了论功行赏的决定，分析与汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，也可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量。这时，其中有一只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉的猎物远远超过了这几根骨头，我们为什么不能给自己捉兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人。
由故事可以看出，猎人一直希冀通过打破公平的激励措施调动猎狗的积极性，让猎狗为自己的尽心效力，然而，在这个过程中，猎人始终没有处理好不公平和合理性的有效结合，因而他的管理是失败的。
在工作中，一个成功的管理者必须懂得激励员工，通过制造不公平如设立不同等级的薪水制让员工有压力，也有追求更高新水的动力。但是，这种不公平必须要保持在员工的心理承受能力之内，不至于让他们失去信心，垂头丧气。所以，这种不公平要根据公司的实际情况、员工的心理特征等各方面的因素来制定，讲求科学性、合理性。当员工有了不公平感，管理者可通过积极的措施，调整员工“投入”与“产出”比率的失衡感，达到及时激励的效果。
赏罚绝对要分明
孙子兵法开篇就讲：“主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。”其中就着重提到赏罚是否分明是一支军队是否有战斗力的重要因素。正所谓军令如山，军中无戏言，历来治军严谨的将领都是非常强调奖赏与处罚的。
该如何赏？“天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往。”奖励，一定要有物质的奖励，大多数人是喜欢物质的奖励的。重赏之下，必有勇夫嘛。但是奖励的作用不仅仅是在物质层面，精神的奖励更重要。现代心理学研究表明，当人们意识到自己的行为受到他人重视，自己的行为被认为有特殊的重大意义时，人的主观能动性便能够被充分被激发，潜在的能量才能够得到淋漓尽致地发挥和运用。“士为知己者死”，“赴汤蹈火，在所不辞。”皆是很好的例证。
人的心理特征具有某种共通性：与没有一个人不喜欢赏一样，也没有一个人是喜欢受罚的。应该说，几乎所有的人都怕被惩罚，更不用说是重罚了。军队里重罚的意义已经不是对事件本身的处理了，而是对其他人乃至全军的告诫。在特殊的情况下，惩罚与平时甚至有很大的不同。比如说，在别的地方开小差，也就是一顿臭骂，在战场的最前线，如果临阵脱逃，可能就是就地正法了，根本不可能跟他讲道理，晓以利害。这是形势所逼。重罚的结果不但要使当事人再也不敢犯这样的错误，更要使其他人不敢效仿。用杀鸡儆猴来描述，是再准确不过了。
有人以为公司管理与治军不太一样，没有必要把这一套搬过来。那是他不通晓人的本质。人性的弱点是普遍存在的。士兵如此，员工也是如此。只是，具体操作的时候，在尺度的把握上，我们可以灵活地掌握。尤其是在重罚时，因为我们的对象是员工，所以，我们还必须“治病救人”，不能把犯错误的员工一棍子打死，要给他机会，让他翻身。但是，罚，还是一定要罚的。
国有国法，家有家规。无论是国法或家规，重要的是必须赏罚分明。一个军队赏罚分明，可以提升军中的士气；一个公司赏罚分明，可以提升公司的业绩；僧团赏罚分明，可以巩固大众对常住的向心力。如果赏罚不明，大众必定不服气，所以“功、过”一定要给予适当的奖赏处分，赏罚一分明，制度就容易建立。
关于赏罚分明要注意三个方面：第一、有过必有罚。一个团体必须讲究纪律，不能因这个人平时对我好或者是亲朋好友，有过就不惩罚，如此很容易引起别人的反弹。西蜀孔明北伐时，因马谡不听他的调动，擅自作主，因此败北丢失街亭。虽然马谡才气过人，得到诸葛亮的器重，但为了严肃军纪，诸葛亮还是忍痛挥泪斩马谡，并上表请求自贬三等，承担失败之责，从此蜀军上下，再也不敢违命。所以有过必罚，不能优柔寡断，感情用事，这样上下才能团结一致。第二、有功必有赏。部属有功劳而不奖赏，他会产生不服气的心理，以后就不肯立功，甚至造成上下离心离德，难以领导。《说苑》言：“有功者不赏，有罪者不罚；多党者进，少党者退；是以群臣比周而蔽贤，百吏群党而多奸；忠臣以诽死于无罪，邪臣以誉赏于无功。其国见于危亡。”所以有功必赏，可以激励工作态度，也能融洽上下关系，让部属“鞠躬尽瘁，死而后已”。第三，双管齐下。赏与罚双管齐下，并且两手都要硬。下属取得成绩，即使给予肯定，不吝啬表扬；下属犯了错误，给予指正，并先检讨自己是否教会了下属正确的工作方法。“罚”的目的在于“惩前毖后，治病救人”。这里又一个小故事值得借鉴：有一天，工厂男浴室屋顶灯泡坏了，浴室里一片漆黑，工人吵吵嚷嚷。领班通知电工去换，但谁也不去，领班说：“谁去换灯泡，给100元。”一会儿浴室顶上七个灯泡全换好了。厂长说道：“这笔钱从集体奖金中扣。”不但如此，还规定以后公共场所灯泡坏了，若电工们不去换而别人去换，则换一个灯泡就拿奖金，且一律从电工组奖金里扣。这一招真灵，从此，走廊、厕所。浴室总是亮光光的，再没发生过黑灯暗火的事情。由此可见，赏罚分明，双管齐下都员工的心理震慑力是何等的强大。
当然，赏罚分明固然重要，但也要讲求公平，否则会引起员工的抵触心理。生命有两个最基本的范畴：尊重与公正。这也是作为个体的人最需要的两样东西。员工也不例外。尊重自不待言。因为人要过社会性的生活，其生活的美好程度最终有赖于社会制度和社会各方面条件是否有益于人的生活和生长，此时，公正的社会秩序便成为每一个人的追求，公正也成为每一个社会人发自内心的需要。事实上，我们在员工中作调查，他心目中的好管理者应该是什么样的？无论你在哪里作调查，公正这个品质大抵是逃不脱的。
总之，在下属的心目中，领导的责任通常与领导的权力使等同的。赏与罚都必须善加运用，并且要公平。这样才能获得部属的信赖和支持，才能发挥团队的力量去促进企业的发展。
用荣誉激励奋进
亚伯拉罕？马斯洛是美国著名的心理学家和行为科学家，他认为，在千差万别的人类需要的表现形态中，存在着某些共同的需要，从而创立了“马斯洛需求理论”。这种理论认为，人类有五种基本需要：生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。这五种需要相互联系并按其“从低到高”排列成一个等级系列，前三种是较为低级的。而其中渴望被人尊重是指“要求名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心或高度评价。”自尊需要的满足使人产生一种自信的感觉，觉得自己在这个世界上有价值、有实力、有能力、有用处。
由此可见，荣誉是激励员工奋进的一个重要手段。
荣誉，是社会或组织为表彰个人或单位做出的优异成绩而授予的各种光荣称号。它表明一个人的社会存在价值，在人的精神生活中占有非常重要的地位。拿破仑主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。他非常重视激发军人的荣誉感。为培养和激发官兵的荣誉感，�
