水浒行动-第32章
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现金折扣减少收入= 1000000×（80％×2。5％ ＋ 15％×1。5％＋4％×0。5％）= 22450元
减少资金占用的节约额= 360000×79。7％×20％= 57384元
减少管理费用和坏账损失的节约额=18000×25％＋＇15000…1000000×1％＇= 9500元
采用60天付款期现金折扣方案，可获得的收益= 57384＋9500= 66884元
很显然，66884元》23400元，表明：企业从60天付款期现金折扣方案中所获得的收益，比30天折扣方案更大，因此，该企业应采用60天付款期现金折扣方案。
环视了一下在场的所有学员，吴用又强调道：“ 尽管采用60天信用期的现金折扣方案是可行的，但并不是对所有客户都适用。只有信誉好，资信等级高的客户，才可依此方案操作。因为对于那些信誉差，资信等级低的客户，宁可放弃交易，也不能施以信用期，否则，后患无穷。”
……
“ 好了，本期培训课程到这里全部结束，望各位在今后的工作中，看好企业的大门，谨慎发放账款，有效合理地使用和管理现金。要记住：惟有现金流平衡，企业才能生存无忧，并快马加鞭地奋蹄奔跑。”吴用面带微笑地望着众学员，结束了他的讲话。
话音刚落，大家以热烈地掌声，向吴用先生表示深深地谢意，并簇拥着他走出了教室……
此时，鲁智深厂长愁眉舒展，疑云散去，与林冲并肩走在一起，行不多步，他钦佩地望着林冲，“ 林总，我看你在解决销售与回款的问题上，挺有手段和办法的，以后还望多多指教哟。”
“ 哦，哪里，哪里。”林冲谦虚道，“ 我只不过是，吃一堑，长一智。天天在市场这条急流大川中游泳、冲浪，不掌握一点求生的技法，岂不会淹死？”
“ 言之有理！言之有理！”鲁智深厂长连连说道。就这样，他们边走边交流学习和工作心得……
行动锦囊七：
（1） 对客户实施信用管理，是企业从销售与回款的两难境地中挣脱出来不可或缺的重要手段。
两鸟在林，不如一鸟在手（3）
（2） 信用等级评定，是实施信用政策的依据，是控制和防范信用风险的必要手段。账龄分析，是有效监督应收账款回收的必备工具。账龄预警分析，则可及早发现客户的异动状况和危险征兆，并及时做出预警处理，防止货款风险再度发生。
（3） 把应收账款纳入业绩考核范畴，使个人利益与企业命运相结合，既推动销售，又防范销售人员的不当行为，使企业的经营风险得到有效控制。
（4） 确定最佳的现金持有量，科学、合理的管理现金流，才能确保主营业务的现金需求，又使现金获得最大化的收益。
第八章 量力而行稳操作 该出手时就出手 ——向完美妥协
有道是：“运筹帷幄，决胜千里”，在市场丛林战中，能屡屡胜出，所向披靡者，必是内外兼修，功力与技法精深娴熟，谋略与行动相得益彰者。评判市场战略之优劣、好坏，不在于其有多完美光鲜，适合、实用、易操作才是硬指标！
战略不是选美（1）
宋江正在召开下半年的营销计划讨论会，市场部经理潘金莲尚未陈述完她设计的营销方案，就被林冲毫不客气地打断了，“ 潘经理，你这方案华而不实，中看、中听，就是不中用啊。”
“ 哪不中用了？”潘金莲皱着眉头，一脸不服气的样子，瞪着林冲。
“ 评估一个方案的好坏，不再于它有多少创意、多少亮点，最重要的是适用性、实效性和可操作性。”林冲边讲边翻阅着潘金莲设计的方案，随即将视线停留在其中的一页上，并念道：“ 为了提高产品的影响力和渗透力，计划与中央电视台科教栏目合作，定期举办‘管理软件应用知识讲座’及知识竞赛，还计划与《管理》杂志合作，定期举办focus group（焦点团体）座谈。”
“ 嗯，这些创意不错，但由谁来执行，方案如何实施，成本有多高，你是否考虑过？是否作过预算？你不单单是提出这一想法，还应有一个具体的操作流程和实施计划，否则，这些方案是飘在空中，无法落地实施的。”林冲看了一眼潘金莲，只见，潘金莲低着头，噘着嘴没说话。
一阵沉寂后，宋江开口了，并拿出其看家本领———绘声绘色地给大家讲起了故事……
一群老鼠吃尽了猫的苦头，它们召开全体大会，商量对付猫的万全之策，争取一劳永逸地解决事关老鼠家族生死存亡的大问题。
众鼠们冥思苦想良久，有的提议培养猫吃鱼、吃鸡的新习惯，有的建议加紧研制毒猫药，还有的提出让老鼠和猫通婚，以改变猫的性情和DNA……。
最后，一只老奸巨滑，堪称老鼠爷爷的老鼠眯着鼠眼，得意洋洋地说：“ 我的方案是，给猫的脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，就有响声，犹如给大家发出了警报，我们可事先躲起，免遭被袭。”众鼠们一听，连呼高明，对这位老鼠爷爷佩服得五体投地。
这一决议很快被全体老鼠投票通过了，但有一个问题讨论半天，仍未解决，那就是：由谁来执行这项决议呢？经过一番甄别评选，有五个年轻力壮的老鼠入围，其中一个老鼠当庭婉言谢绝了担此重任，另四个老鼠在高额奖励，颁发荣誉证书等的利益驱动下，承接了这项光荣而艰巨的任务。
遗憾的是，这四个老鼠尽管满怀信心，全力以赴地去完成任务，却屡屡败北而归。其中两个老鼠献出了年轻而宝贵的生命，另一个老鼠拖着半截尾巴跑回来了，还有一个老鼠见自己的伙伴死的死，伤的伤，还未出征迎敌，便患上了“ 恐猫忧郁症”，整体茶饭不思，一听见“ 猫”叫，就会全身哆嗦……。
听到此，众人忍俊不禁地笑了起来，宋江道：“ 即便再高明的决策，再有创见的方案，倘若难以实现，无法贯彻执行，就是中看不中用，毫无价值的。”
销售部经理燕青像是受到启发，环视了一下与会者，然后也讲述了一个故事……
法国一家报纸举办了一次有奖智力竞赛，其中有这样一道题目：
如果法国最大的博物馆卢浮宫失火了，情况紧急，只能抢救出一幅画，你会选哪一幅画？
结果该报收到了各式各样，千奇百怪的答案，但在成千上万份的回答中，惟有法国著名作家贝尔纳以最佳答案获得了奖金。
他的回答是：“我选离出口最近的那幅画。”
“ 唔，回答得真巧妙！”客户服务部经理扈三娘赞叹道。
林冲看了一眼潘金莲，“ 有道是：‘用兵无定法，应时方为上’。获取成功的最佳策略不是完美无缺、光鲜靓丽、最有价值的那个，而是与企业资源和实力相匹配、最易于操作、最有可能实现的那个。”停了数秒，他又道：“ 在制定战略决策和行动方案时，一定要遵循三个原则：适用性、实效性和可操作性。”
（1） 适用性：战略决策和行动方案是否与公司现有资源匹配，是否与公司现实的需求和实力吻合。只有根据公司现有的资源、实力、需求而制定的战略才是合宜适用的。
（2） 实效性：战略决策和行动方案必须以实现企业的目标为导向，对提升企业竞争力的贡献度高，使成本与收益、投入与产出协调平衡。否则，再高明、漂亮的方案，也是没有价值和效用的。
（3） 可操作性：制定的战略和行动方案要易于理解，能被接受，便于落实、执行、监管与评估。太过花俏、太过完美或太超前的策略，犹如海市蜃楼，脱离现实，可望而不可及；而太繁琐复杂、晦涩难懂的方案，则令执行者晕头转向，如坠云里雾里，最终使方案的执行大打折扣。
总之，战略选择，就是一种取舍决策。也许摆在你面前的诱惑和机会挺多，但根据现状，你为了获得较多、较有价值的东西并使拥有的时间较长久，只能舍弃一些看似美好的东西。说白了，要懂得舍与取，还要学会向完美妥协。因为任何完美都是要付成高成本、高代价的。在时间、资源、资金、人力等约束条件影响下，真正的完美是不存在，也是必须舍弃的。
“ 林总所言极是！战略决策的过程是一个选择的过程，一个舍弃和牺牲的过程，就是舍弃那些华而不实，看起来很完美漂亮，但与现实脱节，与自身实力不符的方案，而选择与目标、资源相匹配，更易于实现的战略方案。同时，此方案又与企业的人力资源、运营水平相匹配，既有执行该方案的合适人选，又有实现这一方案所必备的管理保障、财务保障和物资保障。总之，匹配性是确保战略决策有效性的重要前提。”宋江边说边走向白板，并在上面迅速画了一幅战略运行框架图（图8…1），然后进一步讲解道：
战略不是选美（2）
左边的三角形表示战略设计与制定的运动过程，行动纲领是“不求完美，但求合宜，量力而行，匹配为上”。这一过程主要有五大任务：
（1） 确定目标：企业的宏伟目标是什么，长期、中期和短期目标各是什么。
（2） 明确问题：企业现阶段面临的主要问题是什么，迫切需要解决的问题是什么，影 响企业目标实现的问题又是什么。
（3） 找出备选方案：找出可能解决现存问题，并对目标实现有帮助的若干方案。
（4） 评估并选择约束条件下的最优方案：依据企业所处的客观环境，现有的资源、实力和现实需求，以及可承受和控制的风险条件，从若干备选方案中，找出对企业的目标实现和竞争力贡献最大、最有价值、操作性最强的方案。
（5） 确定战略：设计并制定总体战略及行动方案。
右边的三角形表示战略执行的运动过程，行动纲领是：“量才适用，合理调配，随需应变，应时而动”。这一过程主要有五大任务：
（1） 人才选拔与激励：将合适的人才安置在适合的岗位，从事与其能力相符的工作，并将责、权、利三者有机结合。
（2） 资源整合与配置：集中更多资源于对企业的目标和战略实现有益的活动中，使企业有限的资源发挥最大化效用。
（3） 贯彻执行与快速响应：积极、严谨，不乏灵活性的行动，方能确保企业目标和战略的有效实现。由于市场环境复杂多变，不确定因素难以预测，因此，在大方向、大目标不变的前提下，应保持一定的灵活性，不断调整行动节奏，并选择合宜的行动方案，以应对不同情境的变化。
（4） 过程管理：在战略执行的各个环节、各个阶段实施有效监控，才能及时发现问题，及时做出战略调整，选择合适的行动方案，并给予有益的支持与帮助，从而确保战略的正确实施和有效执行。
（5） 事后审计与评估考核：战略执行完毕，要对结果进行评估、审核，找到工作中的优势与不足，经验与教训，以便为今后改进和完善工作提供指导。
宋江言毕，林冲感慨万千地说：“ 从阳光卫视轰轰烈烈地登台上场，到悄无声息地卸幕离场，历时三年，累计亏损高达2亿多美元。这一事实，既令人痛惜，又发人深省啊……”
2000年8月8日，阳光卫视正式开播。2003年5月底，阳光卫视向星美传媒出售70％的股权，以缓解其日渐窘迫的财务困境。此举，不啻宣告了阳光卫视的市场败局。为何采用格调定位高雅，文化气息浓郁，迎合国际潮流，走高端差异路线的营运模式，却以失败告终呢？
从市场定位来看，阳光卫视将自己定位于内容供应商，是与国际接轨，顺应国际市场发展潮流的，但与国内现行市场规则和营销环境相比，它显得太超前了。在现行体制下，国内电视台仍扮演着资源垄断者的角色，在运行中并未完全按商业化操作，内容供应商往往成为双方交易中的弱势群体。节目定价权、黄金时段、黄金频道的资源配置，节目采购权，被牢牢掌控于购买者手中。这显然是对阳光卫视极为不利的一面。
从节目内容来看，阳光卫视远离时政，定调偏软，时效性和实用性较弱，以历史及人物传记为主，必读性内容偏少，可读性内容趋半，专注于选读性内容。可谓走差异化路线，同样符合国际市场潮流，但在国内收费电视难成气候的情况下，其劣势突显：节目单一，受众面狭窄，未免曲高和寡。为解决财务困境，阳光卫视实施节目扩版，将原定位于高知收入群的纪录片频道，扩展为少儿、偶像剧场并举的多元化频道。这一举措，使阳光卫视的市场定位模糊，节目不伦不类，从而波及到广告主的选购，无疑使阳光卫视雪上加霜。
从盈利模式来看，阳光卫视的收入来源有二：一是，以节目换广告。实际上，这种做法并不能直接获得销售收入，仍需要进行二次销售，无疑加大了交易成本。加之阳光卫视的目标受众狭窄，广告收入也是少得可怜；二是，直接出售节目。因处于交易中的弱势一方，在谈判中必然处于不利的地位，讨价还价的余地较小。而目前国人的电视消费习惯和市场状况，使收费电视难有生存空间。很显然，与每天滚动播出的惊人投入相比，产出得不到稳定有效的保证，亏损自然是难以抗拒的。
“ 阳光卫视的巨额亏损说明，任何超越现行市场环境、交易规则与文化背景的市场战略，都难以取胜。惟有从企业自身资源和实力出发，并准确把握外界市场环境，踏准市场节拍，恪守交易潜规则的战略、战术，才是真正的制胜之道。正所谓‘当取不取，过后莫悔；不当取取之，灾祸将至’。”宋江以不容置疑的口吻说道。
“ 有时跑得太快，不合时机的过早出手，并不能获得先动优势，反而身陷雷区，成为趟雷的先烈。”燕青感慨道，“ 该出手时就出手，此话寓意深刻呀！”
过了片刻，潘金莲望着宋江，“ 宋总，请您介绍一下，如何选择备选方案。”
“ 好，大家有兴趣听我就多讲讲。”于是，宋江以一个真实的案例入手，耐心细致地讲解道：
1996年，中国一家国有对外承包工程公司在巴布亚新几内亚一公路建设项目中中标，工期4年。为了修建公路，需要从Port Moresby 向Malalaua 营地运送建筑材料和设备。由于Malalaua营地与外界只能通过Mairu河水运，该河入海口有淤沙沉积，河道最浅处只有1。5米。这意味着运送材料与设备的船只满载时吃水不能超过1。5米，仅有100吨左右的小船才能满足这一条件。
战略不是选美（3）
按照合同，工程的调度期必须在7个月内完成。在这一阶段，公司要完成施工营地的建立和人员、设备、材料的运抵到位，以备齐工程开工所需的材料。因此，这一阶段需要集中运输。预计从1996年7月到1997年1月，需要用这种船运输15~20次，此后3年多时间中，还会不定期地用这种船运输10次。
在当地所有水运公司中，只有比斯马克公司有一条100吨的小船。该船船龄已有15年，船 况不好，极有可能出现无法修复的损坏。比斯马克公司老板做生意的信用不好，在当地的名声不佳。
上述两种备选方案，都存在以下两方面的风险：
（1） 当地仅有的100吨小船出现无法修复的损坏，使工程材料运输受影响，最终导致工程无法按期完工。
（2） 比斯马克公司老板中途涨价。由于以上两种备选方案，后期的运输都是按次进行的，加之该老板商业信誉不佳，
