水浒行动-第36章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
谐 ？煽诳衫纸胗《仁谐≡獯硕蛟恕Ｒ虼耍笠翟谘≡袂蚴谐∈保θ媪私夂驼莆盏钡氐母髦智榭觯谔跫墒旌蠼氩攀敲髦侵伲橙唤肽吧诶萆系氖谐〗蠡嘉耷睢�
“ 选择渠道方案时，应遵循‘路径与成本压缩’的原则，找到并沿着阻力最小的路径，去实现企业的战略目标。对渠道而言，阻力最小的路径意味着：资金占用最少、资产效率最高、销售成本最低、掌控能力最强、品牌影响力与产品接受度最高、市场适应性最强的那条通道。”吴用强调道。
林冲思忖片刻，脸上洋溢着笑容，说道：“ HB汽车润滑油公司在铺设终端，扩充渠道，进入并驻扎A区域市场的操作手法，有许多精妙之处，很值得推广和借鉴。”
HB润滑油选择样板市场的三个标准是：
（1） 该市场是竞争强度较大的发达城市，HB润滑油在该市场的操作相对空白，不存在固有形象，仅以新品牌的身份介入；
（2） 该市场具有较强的购买力，足以支撑HB润滑油的消费档次，并能在操作后成为企业的一个强势市场；
（3） 该市场的地理位置和城市形象具有相当的影响力，既能辐射周边市场，又能充当市场的“桥头堡”，进发到其他市场。
经过细致分析，A市场完全符合上述三个标准，最终被确定为HB润滑油切入市场，先期突破的样板市场。
由此，在A市场开展上市一周“ 半价换油”活动，将目标消费群锁定于以盈利为目的出租车和货运车，在出租车司机经常收听的广播节目中投放广告，并在货运车经常出没的火车站、汽车站、宾馆、码头发放活动宣传单。为提高消费者参与的积极性，活动期间，在每天广播电台的栏目中，安排了“ 幸运车主”抽奖活动。
为了在消费者心目中树立HB“ 高质、高品”的形象，并持续增加HB品牌的美誉度，HB公司提炼出该品牌的一大独特卖点———96万公里无大修记录，据此推出“ 重奖挑战96万公里无大修活动”。即凡是车龄在半年内的新车，使用HB润滑油行驶96万公里无大修的车主，可获得96000元奖金。
HB公司将上述活动选定于A市场的几家规模较大的汽修厂，并在汽修厂和活动宣传单上标注“ 活动指定单位”字样，从而快速进入并赢得了终端市场。其后，又将目标锁定于A区域三个大分销商，因有良好的品牌形象和终端支持，这三个分销商很快拿下，并与之顺利签订了代理合同。
逼急了的分销商（6）
一直静静倾听的李逵忍不住发表高见，“ HB公司通过优选样板市场，借助促销活动和公关活动，以极小的成本快速进入市场，树立品牌、赢得终端、培养起一大批忠实的消费者，从而建构了一个固若金汤的强势市场通道。这正符合‘路径与成本压缩’原则，既经济、高效，又阻力小、可控性强。嗯，HB公司市场操作手法高超，值得学习！”
“ 是啊，不仅要谨慎选择和评估每个渠道的消化力、可控力和成长潜力，还应以一种成 本较低，并能产生持续性品牌效应的方式介入市场，找到一条最佳的市场线路，才能取得较佳的市场战绩。”戴宗附和道。
谁是我之最爱（1）
过了片刻，戴宗望着吴用诉说道：“ 选择代理商是一件挺头疼的事，我们F4公司具有双重身份，对上游我们是分销商，对下游我们则是供货商，因此，也面临着选择和管理代理商和经销商的问题。选择不慎，不仅贻误战机，难以完成公司的市场战略，还可能引发许多渠道冲突和矛盾，使企业的管理成本大增。在甄别和选择渠道代理商上，吴先生有什么高招？”
吴用见众人正用热切的眼神望着他，矜持地笑了笑，打开了话匣子，“ 现在我们进入到销售通路设计的最后一个环节。确定了渠道方案后，要使这一方案得以有效落实和执行，就必须选择合格的渠道代理商。我们先来看看，日本爱普生公司是如何选择分销商的……”
日本爱普生公司准备扩大其产品线，增加经营各种计算机，但它们对现有的分销商不满意。于是，决定由一家招聘公司，为其秘密招募新的分销商以替代现有的分销商，并提出对分销商的以下几条资格要求：
（1） 寻找在黑家电（电视机）、白家电（电冰箱）领域有五年分销经验，并有极强分销能力的申请者。
（2） 申请者曾担任过企业的首席执行官、总经理，愿意并有能力建立自己的分销机构。
（3） 每位申请者必须出资2。5万美元以股东身份与爱普生合资成立新的销售公司，分销爱普生公司的产品，同时，申请者还将获得8万美元的年薪加奖金。
（4） 合资成立的销售公司仅限于经营爱普生的产品，但可经营其他公司的软件产品，将为每个分销商配备一名培训经理和一个设备齐全的维修中心。
招聘广告发布出去后，应聘者纷至沓来，公司收到了1700份应聘申请，但绝大多数是不合格的求职者。随后通过电话黄页，在相关的企业中寻找目标人选，并根据上述四项资格指标，经过几轮筛选、甄别、评估，最终确定了12个配销区域的12名最合格的人选。
“ 虽然每个企业选择渠道代理商的标准各有不同，但都必须遵循‘5C’原则。”吴用语气平缓地说。
林冲接过话，“ 5C原则是指：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。”接着，他进一步阐述道：
（1） 营销能力：主要指产品销售能力、市场运作能力和策划能力。可从代理商的产品进货量、出货量、销售额、销售增长率、企业在当地市场所占份额、经销产品的数量、品种，以及销售人员素质及规模等指标来评估。
（2） 渠道能力：主要指对渠道的掌控能力和管理能力。可从经销网点、客户总量、客户保有量、新增客户数等指标来评估。
（3） 商业信誉：主要指通过商业活动、客户交易、交往中，所形成的市场口碑和形象。可从商业伙伴、客户、银行和工商管理部门了解人们对其的评价，还可从拖欠货款率、逾期账款金额、合同执行情况、交货及时性等指标来评估。
（4） 资金能力：可借助年营业额、资产负债率、流动比率、速动比率等指标来评估。
（5） 合作意愿：是指双方合作的诚意、态度。通过代理商对销售公司产品的专注力和积极性就能反映出来，亦可借助以下指标来评估：促销配合、信息反馈、合同执行、销售公司产品占其总销售额的比例等。
5C原则概括而言就是六个字：资信、能力和实力。
“ 唔，依照5C原则分析，就能把每个渠道商的底细摸得清清楚楚了。”戴宗欣喜地叫道。
“ 具体该如何操作呢？请林总介绍一下。”詹姆斯·邦德先生望着林冲。
于是乎，林冲神采飞扬地介绍道：“ 这是甄选渠道中间商的四个步骤和操作流程（图9…3）。第一步，收集目标区域代理商的信息；第二步，依据资信、能力和实力筛选目标代理商；第三步，评定准代理商的价值等级；第四步，最终确定合作代理商，并依据它们的价值等级，实施相应的渠道政策。”
戴宗快速在记事本上抄录着，之后他抬起头，手撑下巴，凝神望着林冲，“ 筛选和评级，是整个甄选工作的重中之重吧。”
林冲点头微笑着，并与吴用和徐宁对视了一下，见徐宁跃跃欲试，似有话要说，便有意将话语权转向他，“ 我们的金枪手徐宁先生是这方面的专家，请他给各位介绍介绍实战经验吧。”
于是，徐宁当仁不让地讲道：“ 对目标代理商进行价值甄别和价值等级评定，才能最终确定符合企业要求的合格代理商。具体操作可借助‘代理商价值甄别表’（表9…1）这一技术工具来完成。”
表9…1 代理商价值甄别及绩效评估表
看了看戴宗和李逵，徐宁又道：“ 首先，计算出每个渠道商的总得分，并对同一区域内渠道商的总得分进行由高至低的排序；其次，依据企业的渠道策略，如渠道规模、数量、市场覆盖率等，将总得分前几位的渠道商确定为合格的候选者；再次，根据总得分对应的价值区间，确定每个代理商各自享有的价值等级；最后，通过‘渠道合作方阵’，实施与之相符的渠道政策，如价格政策、信用政策、服务支持等。”
见大家全神贯注的样子，徐宁兴致颇高，边板书边对“ 渠道合作方阵（图9…4）”作进一步地讲解：
谁是我之最爱（2）
通过价值等级评定，将代理商归为以下四大类：
（1） A类代理商：合法守信、市场口碑好、信誉度高、资金良性循环、经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的。这类代理商属高价值的合作者，是企业长期合作并逐步升级的代理商。采取的政策：须重点发展，在各个层面上给予大力支持，不断提高其满意度和忠诚度，并建立起长期稳固的客户关系。
（2） B类代理商：经营能力稍弱，但信誉度较高，是厂家可信赖的合作者，是重点扶植对象。采取的政策：厂家应多给予政策扶持和销售指导，可派销售代表帮助其开发市场，提高其经营能力和信心，同时，适当放宽信用期或适当降低最低进货额。
（3） C类代理商：经营能力强，但信誉度较低，与这类代理商合作有一定的风险，须按代理政策严加监督和控制。在渠道初建时，凭其强大的分销能力，会提高企业市场占有率，故此类代理商也可作适当比例的发展。采取的政策：做到现款现货，或每月结清大宗货款，少量货款跟踪催收。对于拖欠货款也要控制在一定的范围内，对无正当理由，连续两个月拖欠货款，并在前两个月已提出警告而无效者，第三个月应停止向其供货，并采取其他方式催讨货款。
（4） D类代理商：经营能力弱，信誉度低，这样的代理商应避免于其合作。否则，会现出大量货款无法回笼，造成经营风险，使企业不仅无法实现销售目标，还会影响公司声誉。若要合作，采取的政策是：先款后货，笔笔结清，绝无拖欠。
“ 通过代理商价值甄别矩阵和渠道合作方阵，一方面，可剔除那些不合格的代理商，从而确保代理商的整体素质符合企业要求；另一方面，可以有针对性的实施渠道策略，使企业有限的资源得到有效合理的配置和利用，并确保企业安全稳定的运行。”林冲道。
“ 有的企业在初建渠道时，信奉‘先乱后治’的原则，既未对目标代理商进行严格筛选，又未实施有针对性的代理政策。随着渠道成员增多，渠道网络增大，渠道中的问题也越来越多，矛盾越来越凸显，致使企业不得不四处救火，投入许多精力于整治渠道。可见，本着‘先治避乱’的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。否则，就会产生大量渠道磨擦及内讧，使企业的管理成本大增，而运营效率大减。”管理顾问吴用道。
“ 通过慎选代理商并给予相符的代理政策，渠道的冲突和矛盾肯定会大大减少。”戴宗笃定地说。
“ 冲突减少是不假，但却无法完全杜绝渠道冲突和矛盾。”李逵摇摇头说。
“ 好，我们进入今日要探讨的第二个问题。”邦德先生欣喜地说，“ 渠道上、下游之间，生产商与代理商之间的合作，就是一场博弈，由于信息不对称，力量不均衡，造成一方处于强势，另一方或数方处于弱势，再加之各自的利益和目标不同，使双方的冲突和矛盾加剧，甚至在弱势方内部展开利益和资源的角逐。如何平衡各方利益，并有效化解渠道冲突和矛盾呢？”讲到这儿，他有意停了下来，微笑地看着大家，等待众人解答……
恩恩怨怨渠道事（1）
沉吟十数秒后，徐宁缓缓讲述了一段令其倍感头疼伤神的渠道故事。
徐宁所在的是寰宇通讯公司，主营业务是通讯产品的研发、生产和销售。某日，公司的销售代表去访问本辖区较有实力的A经销商，正巧遇上A经销商与B经销商吵得不可开交。原来，A经销商为了提高销量，扩大市场份额，擅自降价倾销产品，使该区域其他经销商蒙受了巨大损失。结果，许多经销商气愤不已纷纷找上门来与其理论，而A经销商却强词夺理，诡辩 道：“市场竞争本来就是残酷的，优胜劣汰，是市场规律，降价只是企业的一种竞争策略和自主行为，没有人可以干涉。若是你们不服，也可降价呀！”
于是，该地区发动了一场惨烈的价格拼杀，参战者伤亡惨重，并希望就此罢战。虽然A经销商争得了较大地盘，但付出的代价也是巨大的，利润下降15％。听完B经销商的诉说后，这位销售代表答应会尽快解决此事，并要求A经销商以大局为重，遵守公司的价格政策，自觉维护该地区的市场稳定，不要为了一己私利而损害公司和其他经销商的利益。然而，A经销商却不以为然，依然我行我素……
另一日，这位销售代表去A经销商处催款，不巧又遇上三位其他区域来的经销商和A经销商理论，还差点大打出手，这又是为什么呢？原来，A经销商为了争取更多折扣和奖励，未顾及本区域的消化能力，一次购进大量产品，造成库存剧增。于是，他便跨区域销售，将产品转嫁到别的区域，并以低于当地市场的价格倾销产品，以致冲垮了别的区域的价格堡垒，影响了这些地区经销商的产品销售，并使他们遭受了巨大损失。
A经销商不按理出牌，到处窜货和随意降价的行为，显然有悖于寰宇通讯公司的规定，并有损于公司对外形象和渠道发展。然而，停止与A经销商的合作，意味着把实力强大的A经销商拱手让给竞争对手，由此可能使竞争对手乘虚而入，将该区域纳入囊中。这种“ 链式反应”对寰宇通讯公司的打击未免太大了！因此，当销售代表将此事报送到销售总监徐宁那儿时，他也有些茫然不知所措……
“ 唔，这的确是个棘手的问题。A经销商就像处于人体重要部位的毒瘤，若不割除，将会日益猖獗作怪，最终危急人的生命，但手术不成功或不彻底，却可能产生难以预知的隐患，使企业同样蒙受巨大灾难。这该如何是好呢？”戴宗侧着头，喃喃自语道。
“ 唉，林子大了，什么鸟都有。”李逵感叹道。
“ 是啊，渠道中的问题总是层出不穷，可用‘一波未平，一波又起’来形容。”林冲说道，“ 要解决渠道问题，必须找出并分析这些问题产生的原因，再寻求解决之道。那么，渠道冲突的原因，到底有哪些呢？”讲到这儿，他看了一眼吴用先生，见其正饶有兴致地倾听着，便劲头十足地侃侃谈起：
渠道冲突的原因概括而言，主要有以下三方面：
（1） 目标不一致。厂家着眼于长远利益和发展，经销商则看重眼前短期利益，以致不能切实地执行厂家的市场战略和价格政策。再就是，渠道内部各个经销商的目标和利益不一致，为了争夺有限的市场和资源，也会引发冲突。
（2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现�
