水浒行动-第37章
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（2） 任务与权利不明确。譬如：地区边界模糊，区域管理范围划定不严，容易出现某区域经销商将货物移向其他区域低价销售的“窜货”现象；或多个经销商、公司销售代表争夺同一客户，形成渠道“内讧”，几败俱伤的结局。
（3） 管理制度不规范、执行不严格。如：评定经销商、代理商资信和价值等级标准不科学规范，对某些资信差的C级商户给予较大的授信额度和扶持政策，而对资信好，需要大力扶持的B级商户却未予以关注，而引发不满和冲突。再比如：公司销售代表仅凭借与某个经销商私人关系好，就给予超越其权限的价格折扣和信用额度，而某些应享有较高折扣和信用额度的经销商，却未得到相应的回报，也会引发冲突。若处理不当，还会使矛盾激化。
“ 寰宇通讯公司的渠道问题，出在哪里呢？”戴宗问。
徐宁思忖片刻，说道：“ 主要是政策执行时带有许多人为色彩，受人为因素左右，经常不能按章执行和落实，以致出现许多管理上的纰漏和问题。其实，产生渠道冲突的根源，还是渠道各成员之间目标和利益不一致。”
“ 虽然每个渠道成员都有互不相同，完全个性化的目标、利益和需求，但他们之所以能合作，又有意向合作，必有共同的目标和利益将他们紧密联系在一起。所以，求同存异，秉持‘共赢、互助、发展’的原则，寻求合作的共赢点，化干戈为玉帛，使渠道的矛盾冲突减至最少。”紧接着，吴用讲了一个小故事。
春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂一带修建了一条南北水渠。这条水渠又宽又长，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时侯，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至还把农作物种到了堤中央。等到雨水一多，渠水上进，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。这样的情况越来越严重，一条辛苦挖成的水渠，被弄得遍体鳞伤，面目全非，因决口而经常发生水灾，变水利为水害了。
恩恩怨怨渠道事（2）
面对这种情形，历代苟陂的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动军队去修筑堤坝，堵塞漏洞。后来宋代李若谷出任苟陂知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示说，“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽调沿渠的百姓，让他们自己把决口的堤坝修好。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了。
“ 如果在颁布和执行一项政策之前，把这当中的利害关系对执行者和当事者讲清楚，并 让他们明确为了一己私利，将损害包括他自己在内的每一个人的利益，人们自然会像苟陂县的农民一样，收敛自己的不道德行为。”林冲道。
“ 即便对某些代理商说明了利害关系，他们还会为了自己的利益偷偷地去做一些损公肥私，坑害渠道之事，该怎么办？”戴宗问。
“ 建立科学合理地渠道管理机制，不失为一种有效的控制手段。以人管理，总有漏洞可循的，因为人都是有弱点，有感情的。即使猫和老鼠相处久了也会有感情而相安无事。而制度呢？却能起到人所不能起到的控制作用。”吴用答道。
“ 如果制度仍不能发挥作用，又该如何办？”徐宁托着下巴问。
“ 那就只有利用李若谷的办法，以子之矛攻子之盾了。”林冲果断地说，“ 当他发现不按渠道管理制度行事，得到的好处还不如他损失的多的话，他自然不会再去做令人痛恨和唾弃之事了。”
“ 不管用什么方法来维护渠道和平，最关键的是，制定一套行之有效的内部管理与控制机制。一个没有制度的企业，只是一个货堆。”吴用耐人寻味地说。
“ 吴先生，请您给我们列举几种渠道冲突的解决之道。”詹姆斯·邦德提议道。
于是，吴用手捋长须缓缓说道：
渠道冲突的解决之道：
（1） 建立共同目标。将多方不同利益主体的目标相融合，形成互信、互赖、共赢的“ 利益共同体”。
（2） 明确界定任务与权限。让渠道成员清楚地了解厂家的市场战略、渠道管理政策及其奖惩、激励政策。准确界定各渠道的“势力范围”，以减少跨区域销售的违规操作，并在发往各地的产品上，打上相应的编码，以便出现窜货事件后，快速发现和查处责任人。同时，准确界定大区经理和销售代表的权限和责任，对管理不到位，发现和查处问题不及时者，给予相应的责罚。
（3） 制定科学规范的渠道管理制度和考评体系。对不同资信和价值等级的代理商实行不同的信用政策、管理政策和扶持政策。严格渠道的过程管理，及时发现和纠正不良隐患。定期对渠道成员进行绩效考评与奖励，采用各种激励措施，提高代理商的销售积极性和专注力，使代理商的利益与生产厂家紧密相联，并将出货量作为评估其业绩的一项重要指标，以防止某些代理商为获得返利和年终大奖，而大量进货造成库存积压。同时，将销售额和价格执行情况也列入考核指标中，以防范某些代理商随意降价，不严格执行公司的价格政策。对不能严格按合同执行者，违规操作的渠道成员，应予以各种形式的制裁。
（4） 定期举办代理商联谊会。通过形式多样的活动，以消泯以往的恩怨，拉近渠道各方关系，厂家还可借此了解渠道各成员的需求，以更好地为其提供服务与支持。
“ 科学的绩效评估与奖励，不仅具有强激励作用，运用得当，既能调动渠道成员的销售热情和积极性，使其更专注与企业合作，并投入更多人、财、物于企业产品中，还能起到有效的管理和约束作用，使渠道成员的利益与其业绩水平，以及对企业的投入水平相挂钩，从而避免某些渠道成员为了短期利益和一己私利，做出损害整个渠道和企业利益的事。”吴用解释道。
“ 喔，我明白了。”徐宁眼中放射出光芒，兴奋地说，“ 要解决新锐公司的问题，必须双管齐下，既要融合经销商的利益需求，与之建立起共同的目标，又要结合科学的渠道管理制度和绩效考核手段，来管理和约束其行为，使之与企业站在同一个阵营，以‘放弃小我，实现共赢’的思想，共同维护渠道稳定，并促进渠道健康成长。”
“ 减少和化解渠道冲突与矛盾，必须了解代理商关心、关注的问题，并尽力去满足其所愿、所想。那么，他们主要关心哪些问题呢？”李逵抓了抓头皮问。
沉吟片刻，吴用道：“ 我曾给国内一家手机生产商做个咨询，通过与该公司代理商和终端零售商的广泛交流了解到，他们对该公司不满并希望改进的方面，大致有以下几类（表9…2）。”
表9…2 渠道商关心的问题
“ 这些问题具有普遍性，不仅限于手机领域，在其他行业和产品的渠道销售中，类似问题同样存在。对于售后服务反应慢，我是深有感受的。就连一家标榜优质服务的公司也令人遗憾。上周，一台该公司洗衣机的水龙头坏了，我连打三天电话，服务才被该公司维修中心很不情愿地受理。”林冲道。
“ 为何会这样？服务不是那家公司的一大卖点吗？”戴宗不解地问。
“ 唉，甭提了，所谓真诚服务要打双引号。”林冲抑止不住愤怒，嘲讽道，“ 一开始，他们推托洗衣机的水龙头不由他们管，而水龙头明明是买洗衣机时一同装箱送过来，并由其服务人员安装的，怎会不由他们管呢？可气的是，他们竟让我找小区物业维修。这不分明是推卸责任吗？我气愤不已和他们理论了三天，他们终于答应上门维修，条件是由我支付购买水龙头的费用和上门维修费。结果，水龙头是修好了，但维修人员粗鲁无礼的服务态度，也让我好好领教了该公司‘真诚服务’背后的寓意。”
恩恩怨怨渠道事（3）
“ 厂家与维修网点相距甚远，终端服务是好是坏，许多厂家根本无从知晓，鞭长莫及指挥失灵啊。哎，真为那家公司痛惜，一线人员的不良服务，损害了公司多年塑造起来的良好形象。可见，对渠道各个层面人员的培训是多么重要！”戴宗发着感慨。
一阵沉寂后，吴用意味深长地说：“ 好的机制，会使不良的行为被扼制；不好的机制，则会诱引善人变恶人！”
“ 科学、规范、合理的渠道管理政策和绩效考核标准，是规避和防范渠道成员不轨行为的有效手段，而共同愿景、使命、价值观和利益，则是将各方凝聚在一起的纽带和链条，也是化解渠道矛盾和冲突的根本解。由此可见，以往渠道通行的‘先乱后治’之策略不可取，先治避乱，才能减少渠道的恩恩怨怨，确保企业在正确轨道上运行和良性发展。”詹姆斯·邦德总结道，“ 市场竞争日益从单个企业的竞争，转向供应链、价值链，甚至是产业链的整体竞争，惟有同一链条上每个节点企业发挥协同效应，通力合作，共赢发展，才能提高这一链条的整体效率和战斗力，最终使每个企业获得应有的效益。”
环顾了一下四周，邦德先生面带微笑地说：“ 今天的讨论到此结束，再次感谢各位出席《管理》杂志116期沙龙！”讲到这儿，他走上前与林冲、吴用等人一一握手以示感谢。
戴宗望着大家，来了一句顺口溜：“ 有一说一，坦陈管理危困；实话实说，解密企业迷局。这是我为管理沙龙作的注解，请各位笑纳！”
“ 嗯，这个注解很贴切，不错！不错！”林冲连声赞许着，众人也频频点头称是。戴宗心里甭提有多高兴了，连日来脸上堆积的愁云一扫而光。对渠道的管理，他已胸有成竹，准备回去后立即着手下一步的工作……
行动锦囊九：
（1） 生产商与代理商关系持续稳固的秘诀就是，一手抓利益，一手抓爱情，利益是合作的前导和基础，爱情是驱动关系升华的催化剂和润滑剂。
（2） 评估渠道方案优、劣，好、坏的三项关键指标是：经济性、可控性和适应性。
（3） 选择渠道方案时，应遵循“路径与成本压缩”的原则，寻找阻力最小的路径，瞄准产品吞吐量大、市场消化能力强、成长潜力大而销售成本相对较低，并能产生持续性品牌效应的市场。
（4） 选择渠道代理商必须遵循5C原则，即：营销能力（Capability）、渠道能力（Channel）、商业信誉（Credibility）、资金能力（Capital）和合作意愿（Cooperation）。
（5） 本着“先治避乱”的原则，以科学、规范的手段来建设渠道，整合渠道资源，选择合格的代理商，并有效地管理之，才能发挥渠道应有的作用和威力。
（5） 求同存异，借异求合，秉持“共赢、互助、发展”的原则，寻求合作的共通点和共赢点，调和各方矛盾，融合各方利益，就能化干戈为玉帛，使渠道的矛盾和冲突减至最低。
尾声 欢乐英雄欢乐颂（1）
眼看年关将至，宋江计划在半岛酒店举办一个规模盛大的酒会，一是，回顾过去，展望未来，表彰先进，鞭策后进；二是，答谢各界朋友对新梁山的支持与厚爱；三是，借机与梁山兄弟相聚叙旧，融通感情。宋江不愧是一位极具人格魅力与强大心理磁场的人物，振臂一呼，八方云集，仅几天时间，就把原梁山兄弟公司一百单八将从全国各地召集到了东京。
您瞧，隆重热闹的酒会正在进行中，只听得新梁山公司总经理宋江兴致勃勃地向诸位来 宾介绍道：“ 历经五年艰苦卓绝的奋战和打拼，我们在各个战区均取得了骄人的业绩，拓开了一块块空白市场，赢得了众多客户的信任和尊重，品牌影响力和美誉度不断攀升，截止到目前，我们的市场占有率已上升至36％，打入软件业的前三甲。我们不仅在东京站稳了脚跟，还与大宋集团的交战中，屡屡胜出，大大挫败了大宋的锐气和骄狂，其上市公司的股价也由此跌宕起伏。最近该公司在与我们争夺一个大项目中再次败北，股市立刻变脸，当日收盘时，大宋股的K线图上拉出了一根长长的大阴线，随后几日又连着三个跌停板，想必宋徽宗赵佶的日子一定不好过哟。”
台下嘉宾哈哈大笑起来，武松趁势大叫道：“ 三十年河东，三十年河西，风水轮流转，这回徽宗老儿又栽在梁山手中了，看来他的气数快尽喽！”众人纷纷附和着。
沉吟片刻，呼保义宋江深情地说：“ 五年了，终于实现了我们当年的誓言和夙愿，新梁山公司站起来了！而且正在成长壮大，从优秀迈向卓越！”听到此，台下一片欢腾雀跃，掌声和欢呼声响彻会场。
环顾了一下四周，宋公明又激情满怀地说：“ 借此机会我要特别表扬的是，林冲率领的营销团队，他们不畏艰险，敢打硬仗，在最短的时间，以最低的成本，拿下了东京市场，这不能不说是个奇迹！更值得欣慰的是，他们不仅攻占了这片市场，还把这片统辖区管理的井井有条，不仅使业绩稳步上升，品牌影响力逐步渗透，还用成功的模式克隆成功，迅速在全国各地建起了营销网络，并使渠道各成员之间和睦相处，协同发展。由此证明，这是一支高绩效、高执行力的团队！”
此刻，全场爆发出雷鸣般的掌声，拼命三郎石秀高喊道，“ 新梁山的再度崛起，与宋总的管理有方是密不可分的，请宋总给我们介绍一下管理之道。”其他与会嘉宾也一同附和道。
宋江站在主席台上，微笑道，“ 宋某才疏学浅，哪有什么值得夸耀之处？真正的功臣是奋战在各个岗位的员工。如果大家非要我讲，我就与各位分享一个小故事吧。”于是，宋江娓娓道来：
辽圣宗是辽国的一代明君。登基后，曾巡视天下。在一个地方，他发现一个叫萧朴的臣子把自己的领地治理得非常好，便询问其施政经验。萧朴非常谦恭地说：“我哪里有什么经验啊！臣下到这里之后，只不过学会了炒毛栗子。臣下刚来的时候，发现这里盛产毛栗子，就在同一个锅里炒，却发现了一个问题：小的炒熟了，大的还生着，而当大的炒熟了的时候，小的又炒糊了。后来臣下就把大的和小的分开炒，只要火候掌握得好，大小毛栗子都能炒得一样香甜可口。所以，臣下办任何事情，就像炒毛栗子一样，既注意层次，又注意火候。除此之外，臣下再无其他的能耐了。”
“ 大家是否听出了个中的道道？”主持人詹姆斯·邦德微笑地望着台下听众，“ 宋总借萧朴炒毛栗子的故事，阐释了营销管理的真谛———既要重视、发现并利用差异化，又要随需应变，应时而动，不冒进盲动，也不迟滞松懈，该出手时就出手，便能斩获成功。”
杨志望着台上的宋江，对时迁小声嘀咕道，“ 宋总真是个会讲故事的领导，总能把深奥的管理问题演绎成浅显易懂、寓意深刻的小故事。我们开发东京市场的确采用了‘小步推进，逐级渗透，稳固一地，再占领一方’的战略战术，不急不躁、稳扎稳打，直至在东京市场生根开花。”
正当这二位小声谈论之际，宋江朝他们这边望了望，激动地说：“ 我们在各个区域市场的胜利，与公司各部门的全力配合，以及全体员工的共同努力是分不开的！在此，请容许我向各位隆重介绍奔赴在市场前沿的五位功臣。”宋江将手一指，“ 有请营销总监林冲先生。”
众人齐刷�
