第四单元哈佛经理的谋略-第2章
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题。换句话说，人类行为的情感力量与情感无处不在表明：哲学家使得管理哲学的价值部分优先于其他的管理哲学部分。
情感、动机、态度、信仰、价值、伦理、道德、意志、责任感、偏爱、规范、期待、责任——这些都是领导哲学本身所关心的。对它们的研究是首要的，因为领导的真实性质就是实践哲学的真实性质，也就是行动哲学。在一定意义上讲，领导实质上就是一种评价。逻辑也许确定了价值行动领域的界限以及价值行动领域内的参数，但是价值现象决定了这个领导中所发生的事。它们的确是管理行动领域中的基本要素，所有这些要素意味着哈佛经理的任务其本上是情感型的。
仅仅承认价值优先是不够的，还必须对问题进行价值分析，即处于实践情境中的哈佛经理具有一种职责、一种哲学上的职责——决定什么地方需要进行价值审查。价值审查是领导责任的标志和根据。它包括众多的方面，如行为中的冲突的价值是什么？冲突如何分布在个人之间和个人内部？价值行动者是谁？解决冲突的最适当的原则和战略是什么？元价值是什么及它会引起何种元伦理？何种价值舆论和政治利益会在组织内或不在组织内发生影响？哈佛经理在什么程度上控制了信息手段和情感媒介？
价值审查必须付诸行动。行动就是价值审查的最后一个阶段。行动需要运用权力、权威和影响，特别对哈佛经理来说，更需要运用意志的责任感。当行动是用来解决价值争论时，这就包括需要运用全套的权术武器。
总之，审查是领导的责任。对任何问题的分析并非就是问题的解决，价值审查也不会轻易地产生价值问题的答案，但是这种分析方法的使用会扩大实践中解决问题的前景，会为组织关系中的人类价值提供一种最终的保护，并且，我们上面已经提到的准则会使得实用主义的哈佛经理对于原则的重要性有所认识，也会使得理想主义的哈佛经理对于相应的实用主义的重要性有所认识。
□情感分析及情感控制
对价值与语言进行一番比较是饶有兴趣的，这两者都是一种神秘而抽象的现象。如同人一出生就进入各种价值与语言文化之中一样，价值与语言通过调适和规范化都被内在化了，通过参与行动又被外在化了。但是，价值首先纯粹是主观的，其次才被人们了解；而语言首先是被人了解，然后才纯粹是主观的。我们掌握了一种语言，它就成为表达我们个人生活形式的工具。我们的价值最终在语言中得到表达，我们借助文字游戏，通过策略和交际手段试图或多或少地不断改变他人的价值。在这个意义上，领导的真实领域就是语言学，在这一领域中发生的战斗是属于情感和评价方面的。无休无止的领导工作不仅是调解冲突而且是经常
挑起冲突，甚至煽动冲突。这里我们要注意的第一件事情就是：价值冲突肯定既存在于价值范式之内及等级层次之间，又存在于等级层次之内，等级层次之间的冲突是指价值处于不同层次的斗争之中。有两个一般的原则可能适用于解决此类冲突：①分层原则（或说高层次原则）；②低层次原则。第一个原则表示重要程度的评价，而第二个原则用于说明管理者应当寻求在尽可能低的层次上解决价值冲突。因为情感折磨着哈佛经理，而如果组织事务中不断产生伦理问题与原则问题，组织就无法工作，领导——被领导的关系最终就会破裂和毁灭。所以，第二个原则指出：哈佛经理应当利用各种巧妙的手段或其他方法，凭借精明和策略尽量
避免冲突，缓解价值紧张状态，平息矛盾；哈佛经理应当通过协商调解，凭借语言技巧和外交手腕力求降低争论层次。
等级层次内部的冲突是指处于同一逻辑地位和同一层次上的价值处于斗争状态。例如，处于两种糊墙纸之间的选择就是一种同一价值层次间的争斗。这样一种价值冲突最终一定会由于某种力量而得到解决，即使所引起的暴乱仅仅是反对主观精神完善的内在意志运动。因此，解决的原则是：面向意志！意志的品质随着价值层次的不同而不同。在以偏爱为根据的价值层上，意志具有情感偏爱品质，这时的价值作为附属于意志品质的要素应该表现出最大的情感力量；在以舆论为根据的价值层上，意志就成为一种集体情感、群体信仰和群体意志的东西；在以结果为根据的价值层上，意志成为理性与逻辑的东西。
根据价值分析，我们可以得知：真实的价值冲突总是存在于个人之中。价值的基本主观性表明，价值之间的任何冲突必定都发生于个人意识之中。就此而言，冲突肯定是个人或私人情感生活的组成部分。处于沉睡或昏迷状态的人不可能发生价值冲突，在意识领域之外也不可能有价值冲突。价值冲突是一种意志的骚动。
情感分析只是哈佛经理的职责之一，能够控制自己的情感是哈佛经理的又一职责。控制不住情感的突然冲突可能使得人们忘却了那些最完善的分析，可能会使无数组织中的行动者遭受难以预料的不幸。甚至简单的、企图一劳永逸的愿望在软弱无力的时候却可能导致一种自我毁灭的政策冒险。分析本身，如果不以适当的行动作为补充的话，那么它就完全只是学院式的东西。这“适当的行动”就是领导方面适当的情感控制。实践永远是哈佛经理情感状态的一种功能。
从哲学的角度来讲，正式的哈佛经理具有一种专家的作用，由于这种作用，人们期望他具有一种价值洞察力的态度。这种价值洞察力的态度赋予哈佛经理一种独立超然、不偏不倚的身份和既区别于又高于对其它组织角色所期待的情感上公正无私的态度。但是，哈佛经理也是人，他也具有普通人的弱点，包括情感冲动和起伏。这种对情境刺激物的自发的情感反应包括从惊慌失措到麻木不仁的所有方面。这种情感并不使自身作为欲望概念而依附于含蓄的或清楚的价值。它也并不包含特殊的价值。但是它仍然含有动机的力量，甚至通过那种推动行动者排除原始情感所产生的焦虑和紧张，寻求信念的简单的动力，而可能成为一种强有力的行为决定因素。
哈佛经理在行动领域内会形成自己的利益层次。在较低的层次上，这意味着哈佛经理必须把他人的利益置于自己之上，把群体的利益置于个人之上，把组织的利益置于组织内的各个部分之上。在较高的层次上，哈佛经理可能被置于困难的境地：他要考虑其他的组织优先于考虑他自己的组织的利益和要求，或者甚至要考虑到高于较低层次部分的环境或宏观整体的利益。所有这些都需要哈佛经理方面的情感控制和自我控制。这种控制会使我们了解必须履行的职责或义务。此外，哈佛经理不可能在同一时间内处理许多事情，一旦决定了要处理什么事情之后，他应该不顾感情上的纠缠和压力，不让毫不相干的问题进入他的注意范围。在这方面，拿破仑等人为我们做出了榜样。拿破仑能在喧闹激烈的战斗中睡上一觉，重振精神。据说希特勒也能在午饭铃响时突然中断暴风骤雨的演说，饭后再继续演讲。这种处于情绪控制核心的东西是一种能力，它集中注意力并随即把这种注意力转移到意志的命令上。它能在意识的领域里建立和维持分隔距离并支持它们以防止感情洪水的泛滥。完全被情绪左右对哈佛经理来说是极端危险的。倘若哈佛经理全然不受情绪干扰，感情冷漠，这从组织上来说也不是有益的。这就是使哈佛经理处于二难境地。因此，我们的信念是，适当的情感控直接包含着两个方面：第一，一般的注意；对人们所处于其中的情境的警觉的品质；对意识力量的发现和把握以及对意志的敏感性。第二，对自我的不断监督以及在需要的时候监督的撤消。这是解决哈佛经理二难境地的原则方法，也是我们的论点。
□哈佛经理思维方式
领导活动的发生是经由哈佛经理的头脑而发动的，是有一定的思维方式相伴的。思维方式，就是领导认识世界的具体方式，是哈佛经理认识发生的具体图式。它包含着四个因素：①思维主体，即哈佛经理；②思维客体，即思维对象。一般说来，人们是从自然界和人类社会中获取感性材料，形成认识；③思维的工具和手段，这是哈佛经理和思维对象联结的中间桥梁，包括领导认识事物时所运用的概念、判断和推理，以及物化仪器；④思维的运行和协调过程，这是一个哈佛经理如何运用思维工具和手段、形成完整认识的过程。虽然这四个环节的每一个都可以作为领导哲学研究对象，但是，领导哲学的思维方式主要是侧重于第三、四两个要素。
第一个普通人的思维方式对于他的行动也是至关重要的。认识方式的不同，就会导致认识结论的不同，从而导致实际行动的冲突。但是，普通人的思维方式所影响的只是他自己，而哈佛经理的思维方式直接影响到他的决策和行动，影响到群体的行动。领导哲学对思维方式不敢怠慢。它以哲学的方法为哈佛经理提供一整套系统的思维方式。它的作用如下所述：对待同一事物，哈佛经理可以分析它的数量特性或质的特性，可以把它放在历史中或与其他事物相处的平面上，可以当作一个系统或一个控制产生与反馈或一个信息的发送与收回过程，可以通过实验或假说……众多思维方式为领导提供了选择的余地，然而，选择不是随意发生的。因为，不同的思维方式的选择，会直接带来不同的结果。因而选择的自由和余地随时可能变为选择的困惑与失误。例如，国际军事法庭在对第二次世界大战战犯的审判中，不能仅仅根据“杀人”、“是杀人犯”这一性质而对所有战犯作出同样的裁决。此时需要数字——杀害多少人、参与多少项罪恶计划等，使“质”更加精确。选择的痛苦也许会使某些人放弃选择，以一种思维方式应付周围的一切。这就更为糟糕，就会以思维框架代替事物的框架，把一切事物——不管它们之间有多大差异——都放进一个思维框架中。
事物是矛盾的统一体，是处在同其他事物的相互作用之中的，它不断发展、不断变化，呈现出立体、多元的结构，这就决定了思维方式有很多原则，如发展原则、矛盾原则、主体化原则、开放原则等。每一个原则都时时贯穿于人的认识和行为之中。哈佛经理如果从静止的、形而上学的、单一化和封闭的角度去看问题，那么他就不可能得出正确的结论。例如，福特汽车公司总裁在作出每一项决策时，都必须去了解福特汽车过去和当下的发展、销售、质量等状况；必须了解顾客的需求、其他汽车公司的状况、社会经济发展状况，以及能源、环境状况的要求等。这是一个复杂的、多元的、发展的思维过程，是在多种因素交织成的立体结构中的思维。否则，他只看到福特汽车的状况，他的眼光、脚步从未离开过福特公司一步，便作出某项决策，那只能是单方面的一厢情愿，是强制性地把自己的封闭观点加在事物身上。人是思维动物，一刻也离不开思维，除非他的生命结束。因此，领导哲学对领导行动的研究，必然由此深入到对领导思维方式的研究。
□哈佛经理的人际关系
人际关系就是人们在社会交往中形成的社会关系，它包括人与人之间的关系及生产中人同物的关系。人自从来到这个世界，他就面临复杂的人际关系，他的所做所为都是在人际关系中发生。也都是因为人际关系才得以发生，一个象鲁宾逊那样生活于孤岛，不与人来往、不与社会来往的人是无法生存下去的。人的一切活动可以说就是人际关系活动，在处理好人际关系的同时就是活动的完成和愿望中结果的到来。例如，一位哈佛经理亲自下基层进行调研，调研离不开人和事，而一旦他处理好了自己同他人、他物的关系，调研活动也就可以顺利地完成。实际上，领导活动就是一种处理社会关系的运作。他不仅要处理好同自己的上司、下属及同级人物的关系，而且还要对他行为中所涉及到的物有正确的认识和正确的处理方式。哈佛经理处理人际关系有许多原则、方法和技巧，原则是其根本的出发点，方法和技巧是原则的灵活运用。原则正确而方法不当，就不会有良好的人际关系。例如，哈佛经理应平易近人，同下属保持良好的朋友式关系。但是，如何把握“分寸”就是一种艺术，过松，就失去了权威性和尊严，过严，就会让人有难以接近之感。据说，前苏联元首赫鲁晓夫在一次出访的休息期间，在众多记者在场的情况下，同自己的随从人员友好地摔跤。这就是“分寸”把握得过于宽泛，没有考虑自己的身份和地位，容易破坏自己在群众心目中的形象。但是，像希特勒、斯大林之类不苟言笑，又走向了反面，在这方面的典范应首推中国前总理周恩来，他是一位处理人际关系的艺术大师。哈佛经理在生活中要处理的问题太多太多，如何取得他人的信任与支持，如何调动他人的积极性和创造性，如何鼓励或激励他人，如何坦诚地向上司进谏，如何划清与他人之间的工作关系与朋友关系的界线，如何对待环境及处理各类社会事务，等等，这些问题就是哈佛经理每天工作中的一部分，也是人际关系所包含的方方面面。因此，领导哲学不是简单地等同于教会人们如何去做哈佛经理，如何投机钻营，而是教会人们如何去处理问题、解决问题，提高人们在这方面的能力。
哈佛经理如何维护自己的形象、如何进行语言表达，也可以看作人际关系中的一个方面，是领导哲学研究的对象。杰出的哈佛经理都是政治事务方面的艺术大师，但他绝不是从事艺术工作的艺术大师，他不能够不修边幅，不能够太潇洒飘逸；他的言语表达要为其政治利益服务，不能够不加选择、不加考虑地用词。对待同一件事，因哈佛经理的形象、言语和处理方式不同，结局会大相径庭。比如，在与对手谈判时，久谈而没有结果，但你不能因此拂袖而去或以过激语言攻击对方，如此这般，谈判破裂的责任就会全在你身上，诸如没有诚意，不平等地看待对手等等。
人际关系与领导行为交织在一起，是一个问题的两个不同方面。分析领导行为，就要分析他的人际关系；反过来，情况亦如此。
伦理选择、责任感、荣誉、管理等都是哈佛经理应当正确处理的问题，也是影响哈佛经理决策的因素，因此，也是领导哲学要考察的对象。这里限于篇幅就不一一论述。
三、哈佛经理与客体世界
任何一项认识、实践活动必有其对象，没有对象，认识、实践活动就不能成立。前述的价值、情感、伦理、荣誉等是领导哲学的研究对象，但这并不排除“世界”也是领导哲学的研究对象。只是因为“整个世界”是任何一门学科的研究对象，而不被单列出来；但同样是因为此，每门学科都要花一定篇幅直接或间接地论及“整个世界”的客观性及与人的认识、实践的关系。本节就是围绕此问题而展开的。
整个世界，其外延相当的广泛，其内涵也非常丰富。按照常识，它毫无疑问地包括自然界、人类社会，也包括人。从哲学的角度讲，在认识、实践活动中，处于被认识、被改造地位的，即作为“对象”存在的，是客体；而作
