经济学流行理论:蝴蝶效应+木桶原理-第5章
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科斯定理的两个前提条件各有所指，但并不是完全独立、没有联系。最根本的是明确产权对减少交易成本的决定性作用。产权不明确，后果就是扯皮永远扯不清楚，意味着交易成本无穷大，任何交易都做不成；而产权界定得清楚，即使存在交易成本，人们在一方面可以通过交易来解决各种问题，另一方面还可以有效地选择最有利的交易方式，使交易成本最小化。（张旭）
彼得原理 /彼得原理（The Peter Principle）
管理学家劳伦斯·彼得（Laurence．J．Peter）1969年出版了《彼得原理》一书，他提出：人们在某一个岗位取得一定成就以后，就会趋向于被晋升到更高一级的岗位，一直晋升到自己不能胜任的岗位为止，这样，就可能导致组织里面的所有岗位都会被不胜任其职的人所占据。而在新的岗位上，被晋升者使用的往往是他们在低层次岗位上使用的管理经验和办法，显然，这在更高层次是不适用的。由此，导致整个组织内部的管理水平下降，组织的效率不高。而且，组织中的任何人，迟早都将有同样的遭遇。
彼得原理是通过对千百个失败案例的分析而归纳出来的。彼得首次公开说明这一原理是在1960年9月美国联邦政府出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们中多数人“只是拼命想复制一些老掉牙的统计习题”，于是以彼得原理说明他们的困境。
与帕金森定理类似，彼得原理描述了组织中随处可见的各种可笑事情。大刘在一家IT公司从事技术开发工作。由于他工作努力，肯钻研，为人和气又乐于助人，深受上司赏识和同事好评。大刘的性格非常适合他的岗位：可以试验各种创新，以工作为乐，与世无争。他在不久前被公司提拔为项目主管。大刘非常感激上司对自己的知遇之恩，决心以更好的业绩来回报上司。他更加埋头苦干，想更多的点子，下属有什么难处他总是一揽子全包了。但上任不久，大刘却发现自己困难重重：一是自己在从事技术工作之余，必须要以更大的精力来管理好这个项目小组，琐碎的事情让他忙得焦头烂额，根本无暇顾及更多技术的事。二是工作进程很不顺利，经常要加班到很晚还不能按时完成进度，同事怨言很大。三是小组中资历比自己老的很多技术人员对自己不服气，自己又不好意思说什么。结果，上司、同事、自己都很不满意，大刘从优秀的技术专家变成了不称职的项目主管。
凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都会遇到岗位适应的问题，都会受到彼得原理的困扰。比如现在各所名牌大学的校长，几乎是清一色的两院院士，可他们真都懂得管理吗？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作——教学和科研的影响又有多大呢？学校的行政管理者必须要由这些学术金字塔尖上的人来担任吗？料理上万人的吃喝拉撒和专攻尖端科学研究对国家来说孰轻孰重，作为院士，心里能不清楚吗？
彼得原理说明提拔职员或干部一定要着眼于潜力，重视人与岗的匹配，目前的成绩并不能作为提升的理由，而要看到他是否能在更高的层次上发挥能力。（陈哲）
成功可以招引朋友，挫折可以考验朋友。——贺拉斯
二八法则 帕累托法则（Pareto Principle；80/20法则）80/20效率法则（the 80/20 principle），
又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则。此法则是由意大利经济学家帕累托提出的
我们在日常生活中会发现一些有趣现象：看电视，80％的时间花在20％的节目上；外出吃饭，80％的时候会前往20％的餐馆；阅读，80％的书籍取自书架上20％的书……
隐藏在这些现象背后的便是经济学的经典理论之一：二八法则。二八法则又叫80/20原理，是20世纪初意大利统计学家、经济学家维尔弗莱多？帕累托提出的，他指出：在任何特定群体中，重要的因子通常只占少数，而不重要的因子则占多数，因此只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。这个原理经过多年的演化，已变成当今管理学界所熟知的二八法则——即80％的公司利润来自20％的重要客户，其余20％的利润则来自80％的普通客户。
有人说：“美国人的金钱装在犹太人的口袋里。”为什么？犹太人认为，存在一条78∶22宇宙法则，世界上许多事物，都是按78∶22这样的比率存在的。比如空气中，氮气占78％，氧气及其他气体占22％。人体中的水分占78％，其他为22％等等。他们把这个法则也用在生存和发展之道上，始终坚持二八法则，把精力用在最见成效的地方。美国企业家威廉？穆尔在为格利登公司销售油漆时，头一个月仅挣了160美元。此后，他仔细研究了犹太人经商的“二八法则”，分析了自己的销售图表，发现他80％的收益却来自20％的客户，但是他过去却对所有的客户花费了同样多的时间——这就是他过去失败的主要原因。于是，他要求把他最不活跃的36个客户重新分派给其他销售人员，而自己则把精力集中到最有希望的客户上。不久，他一个月就赚到了1000美元。穆尔学会了犹太人经商的二八法则，连续九年从不放弃这一法则，这使他最终成为凯利—穆尔油漆公司的董事长。
不仅犹太人是这样，许多世界著名的大公司也非常注重二八法则。比如，通用电气公司永远把奖励放在第一，它的薪金和奖励制度使员工们工作得更快、也更出色，但只奖励那些完成了高难度工作指标的员工。摩托罗拉公司认为，在100名员工中，前面25名是好的，后面25名差一些，应该做好两头人的工作。对于后25人，要给他们提供发展的机会；对于表现好的，要设法保持他们的激情。诺基亚公司也信奉二八法则，为最优秀的20％的员工设计出一条梯形的奖励曲线。
80/20原理不仅在经济学、管理学领域应用广泛，它对我们的自身发展也有重要启示，让我们学会避免将时间和精力花在琐事上，要学会抓主要矛盾。一个人的时间和精力都是非常有限的，要想真正“做好每一件事情”几乎是不可能的，要学会合理分配我们的时间和精力。要想面面俱到还不如重点突破。把80％的资源花在能出关键效益的20％的方面，这20％的方面又能带动其余80％的发展。
二八法则，我们时刻要记住，但更重要的是要分清何为二何为八。（陈哲）
虽然80％的利润来自于20％的客户，但如果没有80％的客户，所有的利润都会成为空
中楼阁
霍布森选择
1631年，英国剑桥有一个做马匹生意的商人名叫霍布森，他在卖马时承诺：买或是租我的马，只要给一个低廉的价格，可以随意选。但他又附加了一个条件：只允许挑选能牵出圈门的那匹马。其实这是一个圈套。他在马圈上只留一个小门，大马、肥马、好马根本就出不去，出去的都是些小马、瘦马、懒马。显然，他的附加条件实际上就等于告诉顾客不能挑选。大家挑来挑去，自以为完成了满意的选择，其实选择的结果可想而知。这种没有选择余地的所谓挑选，被人们讥讽为“霍布森选择（Hobson’s choice）”。
一个企业家在挑选部门经理时，往往只局限于在自己的圈子下挑选人才，选来选去，再怎么公平、公正和自由，也只是在小范围内进行挑选，很容易出现“霍布森选择”的局面，甚至出现“矬子里拔将军”的惨淡情况。现在选“马”，就要当个好“伯乐”，跳出马圈的圈子，到大草原去选“马”、到全世界去选“马”，打开思维空间，扩大资源的配置半径，充分利用国内国际两个市场、两种资源。一般地讲，配置资源的半径越大，企业就越处于优势，反之，配置资源的半径越小，企业就往往会处于劣势。只有放宽眼界，打开思维，放眼世界，才能选到世界级的“千里马”。
管理上有一条重要的格言：“当看上去只有一条路可走时，这条路往往是错误的。”毫无疑问，只有一种备选方案就无所谓择优，没有了择优，决策也就失去了意义。一些经理在处理突发事件时，往往在危急关头拍脑袋、灵机一动，以此来进行决策，这其实是一种领导艺术不高或没有领导艺术的表现。经理还是应当在已有知识、经验基础上，运用直觉、想像力、创新思维，找出尽可能多的方案进行抉择，防止自己陷入没有余地的“霍布森选择”。
在“霍布森选择”中，人们自以为做出抉择，而实际上思维和选择的空间都是很小的。有了这种思维的自我僵化，当然不会有创新，所以它更是一个陷阱，让人们在进行伪选择的过程中自我陶醉而丧失了创新的时机和动力。
美国经济学家威廉？鲍莫尔曾指出，高科技产业中竞争非常激烈，要想生存下来，企业必须在政府及企业自己资助的基础研究项目中，最大限度地投入资金，开发新材料、新设备、新系统、新方法和新模型。换句话说，要么创新，要么束手待毙，这一著名的“霍布森选择”促使全球研发投入最大的100家公司在2003年投入2150多亿美元用于技术开发。（蒋丽梅）
很多人走过的路肯定最安全，但这条路不会有很多猎物。——纪德
钟摆理论
钟摆现象为世人所熟知。一个钟摆，一会儿朝左，一会儿朝右，周而复始，来回摆动。钟摆总是围绕着一个中心值在一定范围内作有规律的摆动，所以被冠名为钟摆理论。在民主政治中，常常发生政党轮替的钟摆现象，比如在美国，一会儿是民主党上台执政，一会儿是共和党上台执政，风水轮流转，三十年河东，三十年河西。但不管哪个党派执政，都必须以宪法为基准，遵守美国民主的基本精神。
在经济生活中，我们也经常可以见到钟摆理论的应用。手机近年来是发展速度快、利润丰厚的行业，手机新产品投入市场的速度令人目不暇接，日新月异的创新成果也层出不穷。但是我们也会发现，当消费者对于手机的某一特征开始形成偏爱后，就会出现一种习惯性向极端发展的状态。以手机铃声为例。从最初的固定铃声，到自编铃声与下载铃声，从单一铃声到和弦，从8、16、24和弦到40和弦。然而，当这种偏爱达到一定极致时，会出现惯性疲劳，消费者会突然发生180度的逆转，抛弃原有的偏爱，或变得冷漠，无动于衷。这就是手机消费中经常出现的“钟摆现象”。
但如果因为消费者的口味时常发生偏移和转变，因而就漠视“钟摆”的摆动，从一开始就居中不动，却是钟摆的“大忌”。正是钟摆往左和往右，才给时钟的运行带来了动力，使得时针能不停地运转，那么钟摆的左右摆动就变得十分有价值了。诺基亚的手机外观一直备受争议，一句“科技，以人为本”的广告词，“从人出发，替人着想，为人设计”，却始终没有跟上摩托罗拉外观更新的步伐，诺基亚也因此备受争议，媒体报道，最讽刺的批评者说：“再忠实的用户也不会一年到头拿着一个模样的手机吧！”
经营中存在着一种引人深思的钟摆趋势，很多企业以较大的摆度从一个战略直接摆向相反的一侧。美国施乐公司在上世纪70年代就开始进入个人电脑行业，他们曾经制定出一个优秀的战略——要把公司从一个产品和服务提供商转变成一个解决方案的供应商。在这个战略思想的指导下，80年代曾开发了当时世界上最好的个人电脑，为此，公司对企业的组织结构进行大幅度调整。但调整的结果是订单丢失，客户电话没有人接，公司的CEO也在上任一年后被解聘。他们很快停止了这一战略，向钟摆的另一段迅速滑去，所以直到今天大概你也没有见到过施乐电脑。
2002年初，世界著名电话通信设备制造集团爱立信公司宣布，将对其产品结构进行重大的战略性调整，今后将不再经营手机生产业务。爱立信此次的“不再生产手机”，确切地说，应该理解为“手机生产外包”，即把手机生产环节交由社会制造商承担，其他环节仍由爱立信负责。爱立信虽然整体赢利，但移动电话部分却亏损大约17亿美元。因此，爱立信决定不再“生产”手机，逐步淡化移动电话业务的比重，以削减不良资产。爱立信以手机品牌为支撑的战略从而发生了根本性的“钟摆”。
钟摆理论告诉我们，消费者的需求总在不断变化，肉吃腻了想吃菜，菜吃厌了又想吃肉；但每一次都不是简单的周而复始，而是进入了一个新的层次。就像钟摆一样，幅度、位置虽然没变，但时间已过了若干。作为经营者，就要掌握钟摆的规律，顺势而为。人生如钟摆，输者常能转变为赢家，而赢家在下次的机会也常常会输。（蒋丽梅）
屁股指挥脑袋，坐在什么位置上就会说什么话。——艾丰
康德的“魔桥”
康德（Immanuel Kant；1724～1804）出生于柯尼斯堡，是近代西方哲学史上划时代的哲学家。康德深居简出，终身未娶，一辈子过着单调刻板的学者生活，直到1804年去世为止，从未踏出过出生地半步，因此诗人海涅说，康德是没有什么生平可说的。
有人把他比做蓄水池，前人的思想汇集于此，后人的思想则从中流出来；也有人将他的哲学比做一座桥，想入哲学之门就得通过康德之桥。俄罗斯文艺理论家戈洛索夫克尔在其《陀思妥耶夫斯基与康德》一书中指出：“在哲学这条道路上，一个思想家不管他是来自何方和走向何处，他都必须通过一座桥，这座桥的名字就叫康德。”美国的康德研究专家贝克曾引述哲学家中流传的一句格言：“在哲学问题上，你可以赞同康德，也可以反对康德，但不能没有康德。”跨越康德之桥；说白了就是要超越自己；超越他人！
康德哲学确实是一座桥，但任何人（特别是学者们）都绝没有死在这座桥的必要！这是因为，第一个想要跨过这座桥的人，恰恰就是康德自己。企业要想腾飞，首要和必须的就是一种超越的气魄，超越自己和他人的大无畏精神。
在碳酸饮料市场上，没有哪两家公司像可口可乐和百事可乐那样，在几十年的较量中演绎出许多缤纷多彩的故事。“可口可乐”和“百事可乐”也在不停的争斗中一直高居市场高端。1998年香港《南华早报》有一个新闻标题称：人民可乐叫板可口可乐（People’s Cola March on Cocacola）。这种每瓶比“两乐”还便宜5角钱的可乐，吹响了中国本土可乐的反攻号角，“可乐的名字叫非常”、“中国人自己的可乐”的广告横幅拉到了偏僻的城镇，非常可乐成了人民的可乐，成为普通民众幸福生活的象征。
非常可乐刚推出时；可口可乐曾经傲慢且不在意地说：“我们每年都会在全球遇到很多这样的挑战者”，的确，在漫长的市场竞争中，已经有很多可乐品牌在“两乐”的强大攻势下被挤出了饮料市场，但是，娃哈哈集团在配方、质量控制、营销、品牌管理等方面都广泛地吸收和学习“两乐”的经验，并独创性地以农村和小城镇市场为据点，“以农村包围城市”。连可口可乐最终也不得不公开承认
