创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第11章
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毫无疑问，收购胜家是孤注一掷的冒险行动。但收购之后，丁谓面临着一场几乎不可能取胜的挑战，横亘在眼前的是两大难以逾越的障碍：－是因收购胜家，善美公司的负债额一度高达5亿美元，相当于股东资金的两倍多，而要把这个千疮百孔的烂摊子重整旗鼓，还需注入大量资金。另一个是胜家分布在全球的2．7万个销售连锁店，这虽是一笔巨额财富，但如何驾驭这个触角遍布全世界的网络，却是一件复杂而微妙的事情。更何况丁谓只有管理100家连锁店以及执掌1亿美元资产的经验。
丁谓的当务之急是对胜家进行重组。这时候，他当初全资收购的决策显示出了威力，几乎没有遇到什么阻挡，便启用了一批新人。在重组时遇到的第一个难题是胜家在意大利的工厂，这家工厂已经亏损3000万美元，以后每年还需要为它填补2000万美元的窟窿，丁谓决定关闭这家工厂。然而，这家工厂有600多名工人，而且意大利的工会势力很强大，他们威胁说，只要关闭工厂，就采取极端行动，败坏胜家和善美的声誉，让丁谓的生意做不成。面对威逼，丁谓专门到这家工厂进行了考察，认为这家工厂根本不可能起死回生，因为工人的平均年薪为6万美元，加上各种福利达8万美元，以每个工人8万美元的劳动力成本根本不可能生产缝纫机，东南亚地区缝纫机行业一个工人一年只有5000美元的成本。因此，丁谓下决心关闭工厂，他对工会领导说：“工厂的钥匙马上给你，我把工厂全部白给你，不要了，我走人。”工会领导仍然不肯，可他们看到丁谓去意已决，便同意上法庭解决问题。法庭最后判决，指定一个人以一美元的代价将工厂拿去经营，丁谓得以脱身。乍一看，丁谓白扔了一家工厂，实际上他甩掉了一个3000万美元的债务包袱，更重要的是他不用每年再往里白白地扔2000万美元。
经过丁谓一连串大刀阔斧的重组改革，把不良资产全部砍掉，压缩了开支，胜家被收购的第一年就实现保本，不再亏损。然后丁谓又着手挖掘原来赢利部分的潜力，使经营状况进一步向良性发展，第二年效益尽显。
效益看好，股票自然上涨，丁谓终于可以借势调整债务结构。1991年，善美将胜家股份在纽约证交所第一次公开发售，抛掉一部分股份，－举还掉3亿美元的债务。1992年，又进行第二次发售，再次拿回大笔资金，整个善美集团公司达到“全无负债”，等于胜家替善美还掉原有债务，至此善美公司对胜家的股权仍保持在51％。
杰克·韦尔奇这样评价道：“善美公司收购胜家后，不仅获得全球性的销售网络，同时获得胜家这著名的商标。按照在全球的知名度和普及度来划分，可以说胜家的商标是继可口可乐之后，在全球排名第二的知名商标。如果说在收购胜家时存在有超出期望的东西，那就是胜家商标的价值。”
的确如此，胜家原本是一个缝纫机的品牌，落到丁谓手里，因经营思想不同，摇身一变而成为商业品牌。善美的许多产品都可以利用胜家的品牌和网络扩大销售。丁谓迈出关键一步，而且一举成功，善美公司由此走向全球化的强大商业集团。
二 韦尔奇创新经营魔法：“在庞大的公司身躯里，安装上小公司的灵魂和速度”
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。小公司行动快速，它们更了解市场上犹豫不定的代价。因此，通用电气必须去做，而且是以小公司雷厉风行的行事速度去做的事情，就是在通用电气庞大的身躯里，安装上小公司的灵魂。
杰克·韦尔奇认为，要想在一个竞争日趋激烈的世界中生存，像通用电气这样的超大公司必须停止像大公司那样行动和思考问题。它们应当：精简机构、增加灵活性并且像小公司一样考虑问题。“我们不得不找到一种方式，将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。”
20世纪80年代，韦尔奇宣称他要将小公司的灵魂注入到通用电气“庞大的躯体中去”。韦尔奇想要所有世界上最好的东西，他明白通用电气的规模优势，但他也深知除非通用电气的员工保持一种企业家精神，否则公司绝不可能尽其所能。韦尔奇说小公司是无所不知者，与市场联系的更紧密。他们因经验而深知“犹豫”是如何使其在市场上受损的，韦尔奇感觉在通用电气，他的首要任务是权衡公司的“大”，以及营造一种“人们能实现梦想”的环境。
因此，杰克·韦尔奇的目标是将通用电气尽可能地精简，使它像小公司一样反应快速、行动敏捷，从而在市场上立于领导者的地位。
创新经营策略一：“管理越少，成效越好”
——“我们发现公司的组织层级越精简，沟通便越顺畅，这是因为少了许多传话者横亘其间。事实上，这听起来似乎是个悖论，因为如果减少管理层级，管理跨度便将增大，这便意味着管理本身将不可能像以往那么细致。但是我们惊奇地发现，管理越少，成效越好。”
“管理越少，成效越好”，这是杰克·韦尔奇的一句名言。
20世纪50年代至70年代，美国的企业经营管理非常接近于军方的发号施令体系。“司令官”下达命令，“士官”和“士兵”负责执行。指令源自上层，下级只是听从命令，然后遵照执行，没有任何协商的余地。通用电气自然也不例外。并且，它的这种发号施令体制还成为美国工商界的典范。
无论是在通用电气还是在别的企业，管理者的职责主要是监视、督导和控制，管理者就是要管理——确保他们的下属正确地工作，他们从不与基层员工对话；只要他们经常看看报告就足够了。结果，高级经理们整天沉浸在文山会海中，从而失去了与现实的联系，基层人员根本没有展示自己潜能的机会。
直到80年代早期，由于美国企业仍然充当着全球最强大的经济体的发动机，大多数美国工商业领导者依然自满于他们眼前的利润，甚至傲慢到根本不想察觉潮流的变化，认为他们的经营管理很不错，没有必要进行任何的调整。
1981年4月，杰克·韦尔奇就任通用电气董事长兼首席执行官后的所作所为，犹如在平静的水中投入一块巨石，在美国工商界掀起一场变革的风暴。韦尔奇鄙视那些历史遗老，对那些官僚管理者深恶痛绝。他认为，如此发展下去，包括通用电气在内的美国公司势必遇到困难。如果这些公司真正想度过经济危机，他们需要更好、经验更丰富的管理者。
《华尔街日报》记者曾就员工激励问题采访了韦尔奇先生。韦尔奇用一个形象的比喻道出了管理的真谛，他说：“你要勤于给花草施肥浇水，如果他们茁壮成长，你会有一个美丽的花园，如果他们不成材，就把它们剪掉，这就是管理需要做的事情。”
“我认为一个领导人面临的最大挑战是如何激励员工。 这些年来，如果说我有什么成功的地方，那就是我能激励员工，让他们实现他们的梦想，让他们寻找更好的设想。更好的设想和做法肯定是存在的，问题就是你必须去找，每天早晨醒来，你就得想着去找更好的做法。 ”
杰克·韦尔奇执掌通用电气20年来，与所有现存的、传统的认识相悖，通用电气公司从根本上是反常规作业的。从这一意义上看，已年届花甲的杰克·韦尔奇可以称得上是一个与传统捉迷藏的老顽童：游戏传统，嘲弄既定规则，总是与习惯相反。当绝大多数名声卓著的企业家都在呕心沥血地缔造管理规则，要求他人无条件遵从时，韦尔奇则认为，企业文化不是传统，不是惯例，更不是一成不变的。并且大声疾呼：管理应当变革！
那么，在杰克·韦尔奇的眼里，什么才是最好的管理方式呢？是紧紧控制还是无为而治？是尽最大可能地紧握大权还是放手让员工去干？到底怎样做才算是合格的管理者？
对此，通用电气首席执行官杰克·韦尔奇的回答是：“管理越少，成效越好！”
“我不操作通用，我领导通用”
早在20世纪70年代中后期，杰克·韦尔奇就开始研读管理大师彼得·杜拉克的著作。在接任通用电气CEO的时候，通过雷格·琼斯的介绍，韦尔奇认识了杜拉克。
在韦尔奇看来，杜拉克是世界上少有的“天才的管理思想大师”，他所出版的管理书籍，处处充满着面向未来的真知灼见。
有些人认为，管理学家彼得·杜拉克的管理理论，与韦尔奇在经营上所展现的具体做法，似乎颇能相互印证。事实上，韦尔奇就是杜拉克所认为的那种“未来的经营者”典型。1988年1月至2月，杜拉克发表在《哈佛商业报道》关于《即将来临的新组织》一文里所显示出他们两个人的经营管理理念极为契合。
杜拉克在这篇论文中强调，20世纪的管理将进入第三个阶段。第一个阶段在世纪初开始，那些拥有工厂的大老板开始把经营工作交给职业经理人；第二个阶段由20年代开始，当时杜邦公司的皮尔·杜邦及通用汽车的阿弗瑞德把他们的公司组织调整为“指挥及控制”的组织，在这种组织里，纳入大量的计划幕僚人员及计划；这些工作的主要目的便是监控日益多元化并且分权化的公司组织。通用电气在20世纪60至70年代，正是把这种组织的精神发挥得淋漓尽致。
杜拉克说：“我们要迈入第三个阶段了……由这种指挥及控制的组织，这种区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织。这是一种知识型专家所构成的组织。”按照杜拉克的说法，第三阶段的组织有点类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，由一位指挥统筹引导。这种组织的最大特点就是让信息能在组织内以最小损耗和最有效率的方式流通，以达到快速决策的目的。
在某些方面，杰克·韦尔奇拆除部分通用电气的指挥及控制系统，废除一些管理层级的行动，就是杜拉克所说的“第三阶段”的最好例证。韦尔奇想要创造的组织，是高级主管可以有效地与组织内每一位成员进行沟通，与杜拉克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合；而韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，又恰好与杜拉克所说的“知识专家”相吻合。
然而，有谁能想到，精通杜拉克管理思想的杰克·韦尔奇，竟然非常不喜欢“管理”这个词，甚至想把“经理”这个词一并淘汰，因为它意味着“控制而不是帮助，复杂化而不是简单化，其行为更像统治者而不是加速器。”
“一些经理们”，杰克·韦尔奇说，“把经营决策搞得毫无意义的复杂与琐碎，他们将管理等同于高深复杂，以为听起来比任何人都聪明就是管理。他们不懂得去激励人。”
当有人提醒韦尔奇是否在贬低经理人员时，他回答说：“我只不过是不喜欢那些刻意和‘管理’结合在一起的怪癖倾向——如控制、抑制人们，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在繁琐的杂务和无休止的汇报上，掐住他们的脖子，你无法将自信注入他们心中。你必须松手放开他们，让他们成长，允许他们获得胜利，然后论功行赏。经理这个词太容易和控制划上等号——意味着冷漠、守旧与毫无热情可言。我从来不会将热情与经理联想在一起，但是几乎在每位领导者身上都可以发现到它的存在。”
因此，尽管杰克·韦尔奇被人们赞誉为“世界上最伟大的管理者”，但他却非常讨厌“管理者”这个称号，因为他不喜欢和“经理”联系在一起的“管理”这个概念。杰克·韦尔奇更偏爱“领导者”这个词，在韦尔奇的观念里，领导者是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发人们努力的那种人，韦尔奇说：“管理者使公司经营各项活动变得迟缓，领导者则促进公司业务平稳、快速发展。90年代的世界将不再属于经理人员，这个世界将属于那些热情而有魄力的领导者”。
“过去的经理人往往习惯于接受妥协，习惯于按部就班的思考模式，然而，这种心态正是养成自满的温床；未来的领导人将是主动提出问题，并加以讨论，然后解决它们。未来的领导人决不会畏惧和现实抗争，因为他们知道将在明日获得群众的心。”
杰克·韦尔奇觉得，“管理者”这个词的言外之意就是指这种类型的管理者，他们“控制而不是帮助下属，善于把问题复杂化而不是简单化，行事的作风更有政府的官僚风范，而不像是在促进事情顺利发展。”
对杰克·韦尔奇来说，一个好的领导者远不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起。充满激情的这一类领导者往往容易得到韦尔奇的嘉许。对于理想中的领导者，杰克·韦尔奇有过许多精辟的论述：
“他（或她）应有能力为他们公司的发展做出远景规划，而且思想与行动统一起来。此外，他必须能够向本单位的人清楚地传达这个远景规划，并通过倾听讨论来获得一个可接受的共识。这样每一位成员就可以不间断地履行这些共识，朝即定的目标迈进。”
“最重要的，好的领导者要能非常放得开。他们必须善于上下沟通去与人接触；他们不会拘泥于礼仪，他们会与人们直率往来，让人感觉容易亲近。”
“身为一个领导者，你不能成为一个中庸的、保守的，思虑周密的政策发射器，你必须具有些许狂人的形象。”
在杰克·韦尔奇看来，20世纪80年代的通用电气拥有的管理者太多，但“领导人”却很不够。在1982年10月对费菲尔德大学的一次演讲中，韦尔奇说道：“在50年代和60年代的高增长时代，企业需要的只是管理人而已。然而，到了80年代，增长成为奢侈品时，我们就需要真正的企业家、领袖人物。他们不能只是被动地获得增长的机会，更能创造增长。”
韦尔奇认为，多年以来“管理者”这个词已经被扭曲成制造、增加官样文章，但却毫无价值的官僚主义者的代名词，特别是无能的管理者更是如此，他们简直是破坏企业的职业杀手。
因此，杰克·韦尔奇认为，应该把真正的企业“领导者”与“管理者”区别开来：“领导者，譬如罗斯福、邱吉尔和里根，具有清晰的思路和想法，他们善于激励和指引人们把事情做得更好。相反，某些管理人员却总是裹缠在鸡毛蒜皮的小事情中，把简单的问题搞得十分繁琐。这样的管理者往往把强词夺理、自视清高、自以为是等作风与‘管理’混同起来。他们根本不懂得激励下属的重要性。我很不喜欢‘管理者’这个词所隐含的这些特征——控制员工的行动、禁锢员工的思维、封锁员工的信息，用一堆堆无聊的事情和永无休止的报告浪费员工的宝贵时间等等。这样的管理者早晚会压断下属的脖子，而对于树立下属们的自信心，则毫无意义可言。”
那么，真正的公司领导者应该是如何对待下属的呢？典型的杰克·韦尔奇主义思想就是：“真正的企业领导者赋予下属充分发挥的自由空间，鼓励他们自己发挥潜能，去‘赢’、去获得成就，并及时地�
