创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第16章
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过快的增长曾将无数年轻的企业家推向危险境地，多少英雄豪杰在面临向科学管理转化的时候都败下阵来。尽管戴尔还很年轻，但他能够超越自我做出这样的决策，这确实是个了不起的成就。他已经从利用自己的聪明和技能做事，转变为利用更多人的智慧去共同建立新的大厦，这是他走向成熟的标志。戴尔虽然是最高领导人和老板，但他明白如何与他组建的这一高级经理队伍分享权力。公司的运作也不再单纯地用战斗口号来鼓励，而是努力使公司集中到一些更清楚和理智的字眼上，比如“步骤”、“纪律”，从而使公司迅速摆脱困境。经过这场磨难，戴尔把公司的发展方向从一味的“增长、增长、再增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重，这三者成了公司真正的核心话题。
创新经营策略三：“速度、简单化与自信，乃经营致胜的法宝”
——“做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言，更是如此。因为官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化。”
“成功属于精简敏捷的组织。”因为这样的组织具有“最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。 ”
通用电气非常讲究速度、简单和自信。杰克·韦尔奇相信，自信可以使复杂的问题简单化，而简单的程序可以保证快速的应变。用他一贯主张的速度原则表述便是：最少的监督，最少的决策拖延和最灵活的竞争。
韦尔奇认为，“精简”的内涵首先在于内心思维的集中。他要求所有经理人员必须用书面形式回答他设定的5个策略性问题。扼要的问题使你明白自己真正该花时间去思考的到底是什么；而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰、更有条理。其次，是外部流程的明晰。韦尔奇要求为各项工作勾画出“流程图”，从而能清楚地揭示每一个细微步骤的次序与关系。
对于速度，韦尔奇常用“光速”和“子弹列车”来描绘。他坚信：只有速度足够快的企业才能继续生存下去。对于自信，韦尔奇给予了极大的重视，他甚至把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的一大法宝。
杰克·韦尔奇，这位通用电气的首席执行官一直强调速度、简单以及自信的重要性，“正如速度属于简单一样肯定，简单是根植于自信的。”这是韦尔奇在20世纪80年代的三大关键撒手锏。韦尔奇在1995年给股东的信中，提到速度和简单的重要性以及它是如何影响通用电气的所作所为的：“简单的信息，传递得更快；更简化的设计，面市得更快，而且减少凌乱，可以允许更快的决策。”
20世纪80年代末至90年代初，杰克·韦尔奇开始为通用电气的未来发展构建蓝图。其实，在这一过程中，杰克·韦尔奇不知不觉中也为美国大型企业的发展开出了一剂良方。1989年9月，杰克·韦尔奇在对执委会的各事业部总裁们发表的一次谈话中提到：
“当前，我们可能犯的最大错误，就是误以为只要比20世纪80年代多花点心思，便足以赢得90年代的胜利。我告诉你，你的想法错了。美国企业的生产力虽然在80年代得到了大力提高，但却依然落后于日本。而同时，世界性的市场竞争却演变得越来越激烈和复杂。80年代初期，日本还是我们最主要的劲敌，而今天，欧洲、韩国和台湾则成了我们新的竞争对手。你瞧，变化的速度多快呀！”
“那种对80年代奏效的、追求‘硬件’解决方案的做法，早已证明不足以应付90年代的市场竞争。那么，应该如何获得90年代新的市场形势下的竞争优势呢？关键就在于公司‘软件’方面的培养和改善，而企业文化便成为这其中的核心驱动力。”
据此，杰克·韦尔奇给通用电气开出了只有三个词的药方：速度、简单化与自信。
“不要穿着水泥鞋跑步”
杰克·韦尔奇明白，小公司害怕官僚主义所有与之相联系的一切。小公司的雇员们必须时时刻刻行动迅速，否则就会像大公司一样落入同样的陷阱。韦尔奇认为，速度是市场竞争中不可或缺的要素，而且是最重要的一项要素。
讲求“速度”（Speed）的最大好处就在于促使人们快速地、面对面地进行决策，从而避免了长时间的、没完没了的纸上谈兵。速度是“竞争力不可分割的组成部分”，韦尔奇说，“速度使企业——和员工保持年轻。它极具吸引力，正是我们需要着力培养的浓厚的美国风格。”
韦尔奇对企业行动迅速的关注在他的职业生涯早期就开始了。当时，他正在通用塑胶事业部工作。他手下有一名雇员，经常把他带回家去见他的妻子并一起吃晚餐。他们无所不谈，建立起纯真的友谊。那是60年代的事了，但是韦尔奇觉得这种哲学任何时候都适用，因为公司经营的成功需要不拘礼节。
在整个80年代，杰克·韦尔奇都在竭力宣扬小公司在速度上的优点，“由于更好的客户反响和基于生产周期缩短的更大的生产能力，速度快带来的不只是直接的商业利益，还有更大的现金流量、更高的盈利能力以及更高的市场份额。”
速度使人兴奋、充满活力，“这在商业界中尤为正确。在这里，速度推进思想，使业务流程突破功能性的障碍，在冲向市场的洪流中，将官僚主义和它们所带来的阻碍统统扫到一边。”
杰克·韦尔奇还注意到，公司似乎遵循着一种可以预见的生命周期。则开始，新公司为进入市场的紧迫性所苦恼。在这样一种环境中，官僚主义很难找到立足点——就好像冰不可能在快速流动的水流中形成一样。但是，随着公司的成长，环境日益舒适，它们优先考虑的东西从速度转向了控制；从领导转向了管理；从赢得胜利转向了保住它们已拥有的东西；从为客户服务转向为官僚主义服务。
“我们开始建立起层层管理层来使决策制定过程变得平稳，并且控制这种成长，”韦尔奇说，“它所做的一切就是使我们放慢速度。我们在我们企业的部门之间设置障碍，这创造出了地盘主义和封邑主义。”这就是杰克·韦尔奇极力强调速度会给通用电气带来的不同。“如果你速度不快，你就不能获胜。你必须让产品更快上市，更迅速地从客户处获得反馈，你必须快速作出决策。如果你的区域性观念太强，如果管理层次太多，这就好像在冷天穿着六件毛衣出门，你的身体并不知道气温是多少。”
由于在杰克·韦尔奇领导的通用电气，速度被当成基本的优点，韦尔奇和他的同事们将以创纪录的速度完成交易作为荣誉的象征。韦尔奇在谈到1989年通用电气如何仅仅用了三天的时间，就完成了与英国著名企业GEC联盟的事情时，总是充满自豪。因为这笔交易在医用系统、电器、电力系统以及输电与控制等四项业务上提高了通用电气在欧洲市场的份额。
史蒂夫·科尔是从学术界来到克罗顿维尔培训中心，在成为该中心主管之前，他曾是南加州大学商学院的副院长，后来又作过密执安大学管理学的访问教授。他坦率地承认，刚开始时很不习惯通用电气的快节奏。“在南加州大学，你不可能在不到一年的时间里准备一门课，但是在通用，人们的态度是，‘做工作，让工作继续下去’。在通用，决策者必须当场做出决策。我们发现，的确有10％的决策是错误的，但是这并不坏。所以人们的感觉都是，‘做点什么，它可能就是正确的决定。’”
在诸如开设一门管理学课程这样的小决定，以及像获得奥林匹克转播权这样更大的决策上，杰克·韦尔奇都很为自己能让通用电气公司像小公司一样迅速行动而自豪，他说：“速度是开放性组织的产物，巨大的能量以及让其他人充满活力的能力是我们关键的品质之一。让所有人都参与进来，快速行动。如果你不能很快作出决策，你不能很快让每个人都参与其中，那么你就不拥有我们所需要的那种品质。只会做一名能力出众的管理者是远远不够的，你还必须振奋大家的精神，让他们行动起来。”
通用资本事业部是一家典型的像小公司一样思考和行动的企业，其首席执行官加里·温特将他所拥有的330亿美元的企业当作一系列在某个市场细分区拥有独特优势的小公司来经营。他在康涅狄格州的斯坦福德总部的人员少而精干。加里·温特说他希望领导者们与客户在一起，而不是同他在一起。因此各部门的主管们都密切贴近他们的市场，专注于他们最了解的那部分业务。
正是由于专注的范围较窄，通用资本事业部的业务可以清楚地了解哪儿会盈利、哪儿会亏损，并及时进行调整，从而保持企业始终像小公司一样灵活敏捷。
对于通用电气这样的巨型公司，如何在充分发挥规模大这一优势的同时，克服大公司的通病，杰克·韦尔奇这样说：“在你成长的时候，不要忽略了小公司所提供的优势，以及它们能比更大的对手做得更好的地方。当你正在成长的时候，不要让大公司所拥有的特点阻塞了你的道路、淹没你、压垮你，就好像那个穿着水泥鞋的跑步者。让你的企业成长，但是尽可能地将小公司的思想灌输到你的大公司的躯体中去。这样，你就会同时拥有两个不同世界中最好的东西。”
“最简单的方式，实际就是最佳的方式”
“简单化”（Simplicity）有很多不同的定义。与杰克·韦尔奇的大多数经营思想一样，简单化的核心仍然是确保公司上下对简单化处事作风价值的认同和理解：
“对一名工程师而言，简单化就是采用的零件种类不多，而功能齐全的简洁的设计。对于生产制造来说，简单化意味着我们将以具体的操作人员能够理解的，而不是复杂的程度来评价涉及到的生产流程。在开拓市场的工作中，简单化则意味着准确的市场情报、给消费者或是行业客户以简明扼要的建议。简单化最重要的意义在于它在个人行为上的应用，即人与人之间的坦诚相待。”
公司领导最重要的职能便是：公司远景的规划，而简单化的处事作风则是公司领导有效地完成该职能所不可或缺的必要条件。在公司中，公司领导扮演的角色便是一个开放组织的开创者和规划者，这个开放的组织将特别强调透明度的重要性，并清除所有阻碍组织透明度的任何阻碍物：“在岔路口指明方向，在前进的道路上清除障碍，并确保公司远景的清晰和现实，这是公司领导责无旁贷的责任。公司领导必须在公司中营造出一种氛围，一种能够培养人们向上级要求清晰的思路和目标的自觉行为的氛围。”
公司领导所需要构建的公司发展规划远景的类型，就是被杰克·韦尔奇称为的那种：“拱形的远景——远大，但却简单易懂。不管是成为市场‘数一数二的战略，还是’整顿、关闭、出售的业务整合‘战略，或是无边界和壁垒的有效沟通战略等等，不管这些远景的实际内容是什么，你想要表达的思想却必须是容易传播和沟通的，你甚至可以对一个鸡尾酒会上刚认识的陌生人讲清楚它。如果只有你的支持者能理解你所说的，那么，你的远景必将失去它应有的效果。”
杰克·韦尔奇建议所有的公司领导都要以最简单的方式来处理事情：“最简单的方式，实际就是最佳的方式。对于一个领导者来说，最难的事情之一，就是达到一个足够自信的境界：简单、处之泰然地处理事情。”
1995年，杰克·韦尔奇在给公司股东的公开信中写到：“简单化的信息更快地传播，简单化的设计更快地进入市场，而排除干扰、简化问题则使我们得以更快地进行决策。我们看到，通用电气的管理高层已经做到了这一点，实现了管理的简单化，他们也因此变得富有激情和活力，充满了小公司里才有的那种雷厉风行的行事作风。”
“不断给员工施肥浇水，让他们觉得自己非常棒”
“自信”（Self…Confidence）是杰克·韦尔奇多年来一直强调的一个关键要素。他总是“喋喋不休”地告诫人们，开创一种能够滋养自信心的企业文化是何等的重要：“要做到简单化的行事作风，需要莫大的勇气，尤其是对于大公司而言。那些依附于官僚体系而生存的人，以及那些依靠头衔来获得所谓权威的人，是不可能拥有任何自信心的。官僚主义不仅惧怕速度，更讨厌做事简单化，它只会滋生没完没了的本位主义，甚至是拙劣的阴谋和办公室政治。身陷其中的人害怕与人分享，也缺乏热情和积极性——90年代，这一切只会导致惨痛的失败。”
杰克·韦尔奇告诫所有的公司经营者，虽然公司本身并不能给员工以自信，但是却可以给员工创造机会，让他们去梦想、去冒险、去战胜困难，并从中获得自信心。其中，关键的一点便是，确保员工能够看到他们的努力和贡献给公司所带来的真正价值：“速度、简单化和自信，它们不仅能够释放出潜伏于员工身上的巨大生产力，而且还能够培育出一种全新的职业道德，从而使我们的事业无比强大。如果我们能够让员工们看到他们的贡献和成绩给公司创造的价值，如果我、你以及所有的企业领导人能够营造出一种自信的氛围，放手让员工们自由地发挥潜能……我相信，我们因此而获得的生产力将超过我们任何的想像。在这种自信的氛围里，员工们能够看到他们每天工作之间的联系，以及他们的工作在现实世界的成功与失败。”
杰克·韦尔奇出生在一个典型的美国中产阶级家族，父母结婚16年后才有了这个独生子。父亲性格沉稳，言语不多，很少对儿子发号施令，他为波士顿与缅因铁路公司工作，早出晚归，所以培养孩子的任务就落在了母亲的肩上。
母亲经常要求杰克·韦尔奇做到坦率沟通，面对现实，并且主宰自己的命运。日后证明在杰克·韦尔奇的公司经营生涯中，这种秉赋被发挥得淋漓尽致。
要掌握自己的命运就必须树立自信。尽管杰克·韦尔奇到了成年还略带口吃，可母亲说这算不了什么缺陷，只不过是想比别人说得快些罢了。如果是一般不够明智的父母，可能会让儿子为这个缺陷感到自卑，但她却把其变成一种激励，这或许是给予杰克·韦尔奇的最大财富。
结果，略带口吃的毛病并没有阻碍他的发展，而实际上注意到这个弱点的人大都对他产生了某种敬意，因为他竟能克服这个缺点，在商界出类拔萃。美国全国广播公司新闻部总裁迈克尔对他十分敬佩，甚至开玩笑地说：“他真有力量，真有效率，我恨不得自己也口吃。”
杰克·韦尔奇从小就非常喜欢运动，尤其喜欢打曲棍球，经常和同学到其它城市去参加比赛。别的孩子出远门父母都要陪着，可是母亲很早就把他当大人看待，她总是把杰克·韦尔奇送上火车，让他独自去参加球赛。在中学的时候，杰克·韦尔奇当上了曲棍球队的队长，杰克·韦尔奇说自己领导的才能是在球场上培养出来的。
杰克·韦尔奇的中学成绩应该是可以保证他进入美国最好的大学，但因种种原因而事与愿违，只进了麻州大学。开始他感到非常沮丧，但进入大学之后，沮丧就变成了庆幸。
“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被�
