创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第17章

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　　　　“如果当时我选择了麻省理工学院，那我就会被昔日的伙伴们打压，永远没有出头的一天，然而这所较小的州立大学，让我获得了许多自信。我非常相信一个人所经历的一切，都会成为建立自信的基石：包括母亲的支持、运动、上学、取得学位。”事实证明杰克·韦尔奇是麻州大学最顶尖的学生，看来没有到麻省理工学院是对的。　
　　　　担任杰克·韦尔奇大学班主任的威廉当时也看出了韦尔奇成功的初期征兆：“是他的双眼，他总是很自信，他痛恨失败，即使在足球比赛中也一样。”　
　　　　“自信”在日后成为了通用电气的核心价值观之一，杰克·韦尔奇说：“所有的经营管理都是围绕‘自信’展开的。”　
　　　　多年经营管理通用电气这家超大公司的亲身体验，使杰克·韦尔奇深深懂得，产生官僚主义弊病的根源在于人们的不安全感。于是，人们不惜耗费精力构筑本位主义的壁垒，或是展开争权夺利的政治斗争。不安全感还影响到人们对于变革的态度，人们不由自主地畏惧变革，把变革看做是对安全的威胁，而不是潜在的机会，从而不能够欢迎它、利用它，而是反对它、抵制它。杰克·韦尔奇认为，要想通用电气常胜不衰，必须主动而准确地对待和处理人们的这种不安全感。为此，杰克·韦尔奇开出了一剂药方，那就是：自信。也就是说，消灭员工不安全感的最终解决办法，就是两个字：自信。　
　　　　“有些人天生便具有强烈的自信心，有的人则是通过家庭、学校和职场等后天的教育获得了自信心。而另外一些人，则一辈子过着犹犹豫豫、没有主见、胆小怕事的生活。如果我们真的希望开创一个无边界的、自由交流的组织，那么我们就必须同时营造一种氛围，使得通用电气的298000名员工（当时是1990年）都能够从中获得自信的力量。”　
　　　　培养员工自信心的最好办法就是放权与尊重。为了达到上述目的，韦尔奇对组织结构也进行了设计。目前通用电气的组织结构就像一个车轮，轮轴是韦尔奇和三名副总裁组成的总裁办公室，轮辐是通用电气的13个主要事业部。这种结构的最大优点是简洁。它使通用电气长久不消的官僚习性除去大半，创造出满足市场需要而非官僚制度需要的组织结构。同时，从1985年开始改组高层及一些重要职位，通用电气成立了企业主管委员会（简称CEC）。CEC由通用电气的13个企业最高负责人和一些高级幕僚参谋人员组成，每人皆可直接向总裁报告，每季度召开例会一次。　
　　　　CEC会议的惟一议题是：身为通用电气公司13项业务的主管，如何配合总裁、副总裁和其他的企业主管，共同将通用电气发展成为全球最具竞争力的企业？会议的目的是分享最佳的营运作法，促成通用电气多样化经营的企业之间能够有更好的协调。在CEC会议中，每个成员都知道其他所有成员每季度财务绩效细节──并加以讨论，如果其中有一个企业主管遇到困难，其他人会帮助其提出解决方案。CEC虽然缺乏正式的权力，但它却成为影响通用电气这样的大企业的最有效的方式。现在通用电气的每一个企业单位，都有了自己的CEC会议。　　
　　　　韦尔奇认为，傲慢与自信只差小小一步，成为一名优秀的公司领导归根到底需要体现在具体的经营中。“这就是我所说的施肥和浇水这样的事情，我们的工作就是要给员工浇水，让他们觉得自己非常棒，让他们成长。”　
　　　　另外，杰克·韦尔奇还认为，构建员工自信的方法，便是设计出一种机制，它能够赋予员工独立自主的发言权，并确保员工之间自由地交流和相互信任。为此，通用电气推出了“合力促进”这一全新的经营管理理念。　
　　　　1995年，杰克·韦尔奇在给通用电气股东的公开信中提到：“充满自信的人根本没有必要以‘复杂化’的事物来武装自己。充满自信的企业领导人制定简明扼要的计划，发表简洁的谈话，制定远大而简单明了的奋斗目标。”　
　　　　在杰克·韦尔奇执掌通用电气的20年时间里，“速度、简单化与自信”，始终是他创新经营思想的三句箴言，直到韦尔奇接管通用电气20年多后的今天，这三句箴言仍然是指导公司领导人再造辉煌的金玉良言。　　　
　　　　精典案例解读：田纳柯公司——迅速回应、大胆反击　　　
　　　　“对田纳柯公司而言，最初一百天是关键时刻——是制定工作标准的时刻。这需要勇气、承诺、奋斗不懈、彼此互相信赖依靠，及专注于结果。”这是田纳柯公司董事长兼首席执行官迈克·华许的名言，也是他带领田纳柯公司走出困境的经验之谈。　
　　　　当1991年秋天迈克·华许抵达田纳柯时，它就像一艘在海中河流的大船，失去了方向，不知道要如何航向旅程终点，对危机或紧急事故也没什么感觉。事实上，当华许在1991年9月4日抵达芝加哥卓克旅馆时，公司本来是要在这非正式场合把他介绍给公司七个部门的总裁。　
　　　　但他听到的事却深深困扰着他。公司的农业及营造建设器械部门在第三季度的营业损失将大于证券专家预测的8300万美元，简报进行到轮船制造、机器零件及天然气时，他开始了解公司盈余为何会连续三年下降，以及该年度损失会高达七亿三千万美元的原因了。　
　　　　问题多着呢！存货膨胀、品质控制不良，最糟糕的是，没有人愿意说出实情，他们只说上层爱听的话，而且没有人有兴趣去思索该做什么来改善。　
　　　　华许了解他必须迅速且大胆改变——即使离他正式上任还有一个月，董事会同时决定在聘任他担任首席执行官之前，他必须先当总裁7个月，因为他对公司的主要营业项目毫无经验。　
　　　　不论有没有职衔、或者是否了解公司营业项目，华许就是知道问题出在哪，同时也知道何时该采取什么行动。“我们把主要干部带进房间，关上门，然后说，‘各位，我们现在有了危机，我们在宣布我们财务有问题时，应该同时宣布我们的紧急行动计划，我们只有72小时来制定这个计划。’”这是公司有始以来第一次召开长达三天的非正式晚餐会议。　
　　　　为什么整整三天呢？华许回答：“我发现公司的问题大得惊人，以至于想改革的人可能发生两种情况：出局或是精疲力竭。”他自己也几乎成为牺牲者，对事情没有进展感到沮丧，华许曾打电话给他太太说：“也许我们应当离开。”但她回答：“不，亲爱的，你之所以得到这份工作，就是因为有这些困难存在。”　
　　　　在第三天结束之前，小组决定宣布这“坏消息”，并且在隔天宣布行动计划——一项高达22亿美元的重建计划，包括出售资产、减少股利以及增加资本——这些都要在年底前完成。当然，公司要裁员三分之一。　
　　　　华许对这大胆的行动感觉如何呢？“我吓死了，生平第一次，我感到所做的每件事都不明确，也许这会毁掉我和这个公司。”两年以后，在公司“领导与规划”会议上，华许回想这最初的一百天并做了说明：　
　　　　“讲到团队工作，每个人都参与了，而且这计划在这糟透了的环境下却执行得毫无瑕疵。用这种方法是很危险的，但是，也没有别的方式能再赢回我们的商誉。当然，我们也可能失败，前九十天是咬紧牙关的时候，冒险精神、行动、承诺和能力是我们行动的基准。”　
　　　　在新年时，公司已经卖掉7亿美元非核心产业的资产、发行5亿美元的新股、裁减3亿美元的费用，减少另外3亿美元的资本支出，暂停发放股利，采取行动解决子公司的问题，同时宣布涂销5亿美元坏帐。很少公司能有如此魄力敢做这一百天的全面突击，同时又能达成目的。　
　　　　有关华许在改革初期所采取的行动还有许多可谈，不过我们想把重点转到华许和达那·梅德（由华许带进公司担任总裁）所提出的长远计划（梅德在1994年2月成为首席执行官并在1994年5月华许去世后成为董事长）上。　
　　　　有些关键性原则是华许不断强调，而梅德也在演说、访谈及文章中不断重申的，最主要的三项原则就是：领导能力、品质及成果。让我们来一一解读。　
　　　　华许在1993年11月的领导会议中特别提出这三点，提醒公司领导阶层注意公司的远景和最终目标为——成为真正世界级的全球组织。他强调，为达此目标，公司必须做到四件事，除了要给股东具竞争性的回馈和提供良好服务给客户外，他的第二个重点是必须具备“领导能力、管理能力和杰出的人才”。他的论点非常“简单明确”，但却常为一般人所忽略。　
　　　　“当你从字面上看到这些重点，同时每个人也几乎都在用这些美丽同义字时，问问你自己有谁去做这些事？答案是聪明、有着强烈获胜欲且愿意承诺的人，也就是我称之为‘咬紧牙关的一群人’。基本上，这些人是领导和激励者，是带着火炬而非藉口的人。”　
　　　　没有人能比华许更能确切地指出领导能力的重要性，更重要的是，我们知道他言行一致：“在我的判断中，这一切回归到四个字，也就是领导能力。我曾在三个公司任过职，在康明斯引擎公司时，轮不到我负责，在太平洋工会和田纳柯时，则是我当家作主。设备和技术也是非常重要，不论是提升品管、减少组织层级或是增进沟通，这些都有赖于设备和技术。最后，最重要的是来自高层的领导，当然，他们也容易受到责难。”　
　　　　一个好的领导人可以一眼认出其他可以成为好的领导人的人，华许说：“你必须擅于找出你能信任的人，然后把工作分担出去。我花了半生的时间在人和程序上。除非你能找到人并且和他们之间关系清楚，否则你哪也去不成。田纳柯成功转型的动力包括六个事业部门的总裁和一些杰出的公司同仁。”　
　　　　华许早就设定好了目标，在1994年之前，六个事业单位的总裁中有四个是新的，而总公司的高层主管中除了一位以外，其他也都是新的。　
　　　　第三个重点是，公司必须建立程序来提高领导管理，关于这个，他想到的是公司有许多品质管制过程。华许告诉各部门的主管：“一个组织只需要提升目标，而品管则是替我们达成目标的主要工具。”近年来，田纳柯已实行一连串的品质管理计划，依华许的说法，品管计划的好处远远超出生产品质第一的产品，如同该公司的品质管理系统是，“使整个公司专注在重要目标上，它把田纳柯集团紧紧结合在一起，不论我们的组织有多分散，它使我们使用共同方式来管理，同时，有共同语言来沟通各种计划和结果。”　
　　　　最后，华许强调，“也许世界级组织最重要的特质也是我们最努力的一件事，就是成果。世界级的公司必须持续产出成果。”为了使田纳柯每个员工明白公司的情况，在说明了公司前二年所达成及未来的方向后，华许立刻接道：“在田纳柯，我们仍然讨论如何比现在更好。”　
　　　　华许深深了解成果的意义：“我们必须谈谈成果导向的真正意义，以及它所代表的意思。我对成果有时需求过火，我要求成果，因为这就是胜利者着重的——我希望公司是一个胜利者。但听我说，我并不是不计任何代价去追求成果，像员工的安全、健康和品质等道德的行为是无法妥协的。我们只做对的事，而且照规矩做，赢和守规则彼此并不冲突。”　
　　　　此外，华许还指出一个很有趣的推论：“在一个组织中，能够持续有好成果的前提是，组织有能力预见未来的改变，同时在竞争来临之前就适应它；秘诀就在于使你的企业像战斗机飞行员一样的思考、观察、适应、决定、行动，同时行动快到可以阻止对手行动或适应环境的改变。当谈到迅速时，包括做决策的速度而非只是执行的速度。反应快的公司的决策管理过程和他们制造或决定行销决策一样严谨。”　
　　　　在1993年11月的领导人会议，华许演讲后由总裁达那·梅德致词，梅德本身就是最为华许称赞的那一类领导人和激励者。在梅德的讲词中，他强调田纳柯达成世界级地位的三项主要因素：　
　　　　·找出能促使企业成功的主因及行动。　
　　　　·全方位进攻——只在某一领域优秀不能算是世界级领导厂商。　
　　　　·设定“长远”目标。　
　　　　稍后他又陈述了“长远”目标：每年至少提升6％的生产力，若达到10％就可能成为世界级的公司。　
　　　　梅德的座右铭——“精密地计划，大胆地执行”——使他深信早期危机时所做的密集努力是不能停止的。　
　　　　一个公司在不到三年的时间能有怎样的转变？虽然年收入下降，但扣除重整费用后，营业利润从1991年到1993年，几乎增长了3倍。每股盈余扣掉重整成本，增加了4美元。迄1994年上半年，公司每股盈余至少增长47％，每股市价也从1991年底的27美元增加到1994年初的50美元——增加了87％。公司市值从1991年9月到1994年上半年增加了40亿美元。从1991年9月到1994年6月，全部的负债减少了47亿美元。　
　　　　另外一个主要的转变发生在凯斯子公司，在1992年，依分析专家的话是“不值半毛钱”，但在1994年，田纳柯却能公开发行凯斯子公司35％的股票。凯斯的复兴，使公司从1992年营业损失达10亿5千万美元的情况，改善到1993年营业收入达8200万美元，到1994年上半年，公司已经净赚了一亿九千二百万美元。　
　　　　华许对公司整体的成果提出了持平的看法，“事实是我们成了赢家，这比做一个失败者要有趣多了。”这是1993年11月华许告诉公司其他领导人的话。同时，他也告诉《财富》杂志他的心得，充其量“我们只能算是走在追求完美的路上。”　　　　　　　　　
三　韦尔奇创新经营手段：拆除边界，建立“无藩篱障碍”的公司　　　
　　　　『杰克·韦尔奇创新经营妙语』　
　　　　无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由沟通，完全透明。一个无边界公司将把外部的围墙推倒，让供应商和客户成为一个单一过程的组成部分。它还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱。它要求把团队的位置放到个人的前面。在无边界的公司里，地理上的障碍也必须祛除，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们的员工在布达佩斯或者汉城工作，就像在路易斯维尔或斯克内塔迪一样舒服。　　　
　　　　1989年12月，韦尔奇和他的新婚妻子简在巴巴多斯度他们的“罗曼蒂克假日”。不过，像往常一样，他们在一起谈论最多的还是工作——而不是常人所想像的枕边儿情话。　
　　　　所幸的是，简不仅非常喜欢谈业务，而且更喜欢与韦尔奇就某一问题展开讨论。他们谈到了正在进行的“工作外露”计划，韦尔奇试图用这个计划来清除通用电气各个角落里的官僚主义，并且取得了巨大显著成效，思想在公司里流动得越来越快了。　
　　　　然而，韦尔奇却一直在寻找这样一种理念，一种方式：它能抓住整个公司，并能把思想带到另一个层次，让每一个人分享，让30多万通用人的智慧火花在每一个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个人都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大啊！