创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第19章

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　　　　真是文件堆积如山，永无止境啊！于是，人们不再有时间去做全局性的思考。整个组织陷入严重的官僚主义的禁锢之中。写会议纪要成了通用电气的一种生活方式。而各级管理人员更是练就了一身“呈递纪要和报告”的高超本领，于是，上层领导除了错误地做出“自己只要读报告就可以了”的结论之外，别无选择。　　　
　　　　组织扁平化　　　
　　　　尽管通用电气的组织层级体系保证了各项工作的有序执行和有据可查，但是这就足够了吗？杰克·韦尔奇下决心，坚决剔除层层繁复的管理层级。他把这个过程称之为“组织扁平化”。　
　　　　其实，对于通用电气公司组织结构的这些弊端，公司内部早就有人察觉到，但并没有采取实际行动。据说，在董事会讨论琼斯的接班人时，有的董事指出：“世界的变迁实在太快，超乎我们的想像。我们过去20年干得不错，但这并不意味着我们未来还能按照原先的步调。我们要做若干改变，才能适应新的环境。”　
　　　　韦尔奇果然不负众望，他发现臃肿的办事机构是妨碍公司效率提升的重要原因之一，便决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。一时之间，各种批评纷至沓来，诸如革除管理层级会降低通用电气命令—控制系统的威力，会使公司受到损失等等。面对舆论的指责和不理解，杰克·韦尔奇坦然处之。　
　　　　“凭我个人的力量，根本无法消灭通用电气多年固有的命令－控制系统。我们所想要做的，无非只是消除这个体系中的命令部分，却设法保住以往的控制效果而已。大企业中，特别容易滋生那些依附着官僚体系为生的人，这些人总是试图掩盖发生的情况和事实的真相，却从不勇于承担责任。现在，我们要做的，就是把员工从这样的机制中解放出来，赋予他们足够的自由，以及对自己的成功与失败负责任的权力。只有这样，员工的积极性才能够被充分地调动起来。难道你不觉得现在的通用电气毫无工作热情可言？一份让人压抑的工作难道会是个理想的工作！那些在官僚体系里游刃有余的某些人，一旦独立承担工作和责任，只会让大家看到他们原形毕露。”　
　　　　韦尔奇按照产品的性质或地区分布，重新划分过去设置于事业群之中的64个事业部，于1984年组成38个战略经营单位，并于1987年进而合并成为14个产业集团。　
　　　　通过这种改组，通用电气公司的每一个产业集团几乎都可以为用户提供成套产品。例如能源设备集团，可以提供从发电、输变电一直到控制设备的所有电站和变电站成套设备，因此成立产业集团，将工厂的销售业务集中到集团一级，就可以向用户提供成套设备、成套服务，方便用户。市场开发部门可以带着成套的产品去开发市场，同时向科研部门反馈信息，以便成套开发新产品。这样就使企业在竞争中处于优势。　
　　　　将产业集团内工厂的销售业务集中以后，可以集中销售力量，按市场划分，建立销售队伍，避免内部竞争，加强对外竞争的力量。也就不会出现前面说的发动机领域公司内部各部门互不通气，各吹各的调儿，不能形成合力而影响市场。　
　　　　另外，产业集团将各生产厂的材料供应也集中管理，由材料采购和管理部门统一采购供应，在美国这样一个原材料买方市场的社会里是比较容易做到的。这不仅减少了采购人员及费用，更重要的是由于材料集中管理后，对材料生产厂来说就是一个大买主了。这样，在买方市场上就具有较强的讨价还价的地位，因此对降低原材料采购价格带来好的影响。　
　　　　同时，由于供、销集中在产业集团一级，工厂成了一个专管生产的成本中心，产业集团对工厂只考核生产成本、产品质量和交货期，工厂的主要精力也用于提高质量，降低成本上，有利于产品生产成本的降低和产品质量的提高，从而增强了企业的竞争力。　
　　　　在调整后的组织结构中，企业集团也把一部分权力下放给工厂，下放的权力主要是与生产直接相联的权限，工厂由于具有一些相应的决策权，也努力于提高生产率与降低成本的活动。例如，在斯克内克塔迪的涡轮工厂，计时制工人抱怨他们所使用的铣床。很快，他们就赢得有关当局投资2000万美元更新机器的批文和说明书，他们自己测试和改进机器。结果，周转时间减少了80％，降低了库存成本，同时也提高了满足顾客需求的反应能力。　
　　　　韦尔奇组织扁平化的目标非常明确，就是纵向的高度集权与各管理层的独立决策同时并存，既能保证全公司的经济活动服从一个统一的战略方向，又能保证各管理层的自主决策，使各基层企业具有相应的权利和灵活性，以应付复杂多变的竞争环境的挑战。　
　　　　这种改革的重点之一是：通过减少管理层次，充分向下授权，使决策尽量由最了解有关情况的管理人员做出。有人曾担心，减少管理层次会破坏通用电气公司原来的那种指挥和控制系统。　
　　　　韦尔奇满怀信心地认为：“我所做的不会危及本公司在财务上的指挥及控制系统。我们消除的是组织间不必要的指挥关系，但仍保持原来必要的控制程序。大公司不少幕僚人员平时的工作似乎与许多事业都有些关联，他们看起来很重要，也分享事业的成功。但事实上，如果没有他们，那些事业一样会运转得很好。相对地，他们如果没有和那些事业相关联，就会变得无所事事。这些人的工作，便是做些不必要的稽核、管理、控制工作。”　
　　　　在韦尔奇大刀阔斧的裁撤下，通用电气的管理阶层从29层被削减到6层。被除去的都是中级经理人，或者说是为管事而管事的人。彼得斯说：“中级经理好像被煮熟的鹅。”韦尔奇可是煮了不少。　
　　　　与此同时，韦尔奇抓住各种机会，趁机废除“事业群”这个管理层，让事业部门（即后来的“产业集团”）直接进行指挥和控制“事业单位”的任务。1984年年末，柏林甘退休，而由当时的执行副总裁兼服务及材料事业群的主管赖利填补他的位置。韦尔奇利用这一机会，宣布赖利所留出的服务及材料事业部门的空缺不再填补，从而也就废除了这个“事业群”。到1985年末，其他几个事业群的行政主管也相继退休后，韦尔奇便把整个“事业群”的管理层都废除了。　
　　　　原来，“事业群”之下的各事业单位中，除了医疗系统和主要器具之外，其余都直接向胡德及赖利报告。1986年6月，通用电气公司完成并购美国无线电公司的行动后，又多了两个向韦尔奇直接报告的单位：国家广播公司及消费性电子事业。　
　　　　经过这一系列的改组，通用电气公司的主要决策层由过去的五个层次减少到三个层次，形成了公司—→产业集团—→工厂这样三级管理体系。各个层次的管理权限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心，使整个公司的指挥和运转系统灵活自如。　
　　　　在压缩层次错综复杂的组织结构过程中，通用电气强制性地要求整个公司任何一个地方——从一线员工到总裁韦尔奇本人之间，不得超过五个层次。　
　　　　就这样，原来那种高耸入云的宝塔型结构变得低平而坚实了：公司总裁—→事业总裁—→各职能总经理—→各地区、区域经理—→一线员工，从而在很大程度上清除了官僚主义及其弊端，提高了管理工件效率。　
　　　　组织扁平化的直接效果是有效地控制了成本，此外，公司的管理也因此而得到了极大的改进。组织扁平化后，沟通的速度明显加快。本来就应该属于各个事业部的独立控制权和独立责任权也都得以“物归原主。”　
　　　　在韦尔奇担任通用电气最高负责人之前，通用电气公司的大多数企业负责人要向一个集团负责人汇报，集团负责人又向一个部门负责人汇报，部门负责人再向业务最高负责人汇报。每一级都有自己的一套班子，负责财务、推销和计划以及检查与复查每一个企业的情况。韦尔奇解散了这些集团和部门，清除了它们引起的组织上的障碍。现在，企业负责人与业务最高负责人之间没有任何阻隔，可以直接沟通。　
　　　　更让人们惊叹不已的是，韦尔奇通过这种机构改革，把通用电气这个庞大的巨型公司行政管理人员，从1981年的1700人减少到1987年的1000人，到1992年更是减少到400人。这一事实本身就意味着公司总部的管理效率有多高，用杰克·韦尔奇的话来说：“我们管理得越少，却管得越好了。”　
　　　　经过裁员之后，通用电气行政班子的干预大大减少了。过去，企业每月都要向总部提出一份财务报告——尽管没有任何人使用它。通用电气财务主任丹尼斯·戴默曼让各企业把每个月的数字留在他们自己的手里。他的财务班子则把更多的精力用于改进“影响最终结果的事情”——如存货、应收账款、现金流动状况。财务班子不再是整天盯着几个小数点，而是用更多的时间来评估可能做成的生意。　
　　　　此外，组织扁平化还带来两个巨大的好处。首先，最高管理层级的剔除，为整个公司树立了精炼、敏捷的最佳榜样；其次，通过组织扁平化这场运动，“使我们分辨出了那些不能够与我们共同分享价值观的领导人员，这些价值观包括直言不讳、面对现实、精炼与敏捷等等。组织扁平化这场运动使那些消极抵抗者逐一曝光，他们或许适合于上一年代，却绝不适合这个迎接世界级挑战的新时代。”　
　　　　在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，杰克·韦尔奇确信自己做对了。1997年，韦尔奇在一次谈话中指出：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此地靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。现在，一切是多么的不同。如果德里需要什么东西，直接给我发传真就可以了。就这么简单！”　
　　　　从某种意义上讲，组织扁平化最能将你的勇气发挥到极至。因为有时你不仅必须把办公室角落里的某位员工开除掉，而且，有时你还不得不拿起斧头挥向那些与你共事多年，跟你称兄道弟的同僚们。　
　　　　韦尔奇用了整个的80年代来消灭通用电气多余的阶层。他说：“在那段时间里，我们削去了管理阶层的一层又一层，拆掉一个又一个分隔功能的“墙壁”，精简人员，开除了游手好闲到处聊天的人。我们在这样做的时候，发现无论是在领导阶层还是下面的阶层，只要是获得工作空间的人，也就是被信任、被允许做决策的人，都更努力地工作，以确保他们做出正确的决策。”　
　　　　杰克·韦尔奇的扁平化战略的确效果明显。通用电气的管理变得越来越有效率，公司的生产力也随之逐步提高。到1987年，通用电气开始庆祝韦尔奇替公司摆脱了过分臃肿的官僚机构的伟大成就。《商业周刊》评论说：“无论喜不喜欢他，韦尔奇成功地把一家美国大公司过去的‘官僚赘肉’切除，并且将其家长式作风的企业文化转型成为以在市场上能够获胜为首要考虑的公司。无论喜不喜欢，愈来愈多的美国公司的管理风格将愈来愈像通用电气。”　
　　　　在1991年12月的《财富》杂志中，有一篇标题为《我希望美国企业在1992年做些什么》的文章，内容是邀请企业、政治、宗教及学术界的领导人对这个题目做简短评论。韦尔奇也是受邀发表评论者之一。他在评论中说：“我们在企业里必须把那些无形的隔阂或障碍都打破。然后，能使企业界更多的人把心思花在效率的增进上。”　
　　　　“技术的突破固然是效率增进的重要因素，但毕竟是属于企业内极少数研究发展专家从事的工作。一般员工的效率增进，便是指工作流程的简化。办公室里的某些决策，原本需要六天的时间，但若合并、删减其中的步骤，其实可能只需要一天，这就是效率。工厂现场操作的工人，亦复如此。每一个员工都需要就自己每天进行的工作加以检讨，因为只有他们最清楚影响流程效率的问题在哪里。”　
　　　　“管理阶层在这方面扮演的角色便是创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。”　
　　　　韦尔奇知道，尽管在80年代对通用电气的组织层次和官僚体制已经进行了大幅度的裁减，但按照“无边界”的要求，仍然有许多事情要做。他在1991年的年报中写到：“通用电气各事业的文件中，我们仍不难找到需要5个、10个或更多签名才能完成决策的情况。有的事业仍会看到在小地方便有过多的层级——锅炉操作员向领班报告，领班向设备经理报告，设备经理向工厂服务经理报告，最后再向厂长报告等。”　
　　　　很明显，杰克·韦尔奇希望进一步减少组织层级，以真正符合“无边界”的标准。虽然这并不是什么难懂的高深理论，但韦尔奇还是用了一个很有趣的比喻，“层级有隔绝的作用，它使得决策过程变慢，甚至于会曲解向上传达的讯息。高层级的领导者像在冷天穿了好几件毛衣的人，他们往往自己感到温暖舒适，却不能够察觉天气到底有多寒冷。”　
　　　　当然，对于那些缺乏勇气的管理者而言，杰克·韦尔奇的组织扁平化战略实在让他们心惊肉跳。但是，如果你想成为一位成绩卓越的企业领导者，使你的公司提高竞争力，那你最好接受杰克·韦尔奇的观点：仔细地审视你的公司，观察所有的管理层级，然后决定：哪些层级应该剔除？怎样才能改善沟通，如何才能理顺从管理顶层直接到工厂员工的沟通渠道？……　　　
　　　　分享好主意　　　
　　　　杰克·韦尔奇认为，不论对于像通用电气这样的超大型公司来说，还是对于那些规模小得多的公司而言，要想经营成功，“成为无边界和壁垒的组织”，都将是一个值得追求的目标。正如韦尔奇对通用电气所发出的号召那样，彻底推倒公司中存在的任何壁垒。壁垒越少，人们之间的交流越充分。而交流越充分，员工们越有积极性，越有可能把工作做得更好。　
　　　　韦尔奇很担心经理们不愿与员工分享好主意，所以他很明确地说：“如果你控制两个人，仅仅让这两个人去做你所让他们做的事，那么我会开除你而留下其余两个人。既然有三个人，我就想要三种想法。而如果你只会发号施令，那么我就只能得到你的想法。我更愿意从三种想法里面选择，这就是通用电气的基本思路。”　
　　　　杰克·韦尔奇大力推行的无边界和壁垒组织的最好实例，莫过于成立于1986年的公司执行委员会了。　
　　　　在通用电气公司，公司执行委员会是董事会以下的最高决策层，由25至30人组成：杰克·韦尔奇，副总裁保罗·弗里斯科、约翰·奥佩和尤金·墨菲，12个事业部的领导，5名高级的公司官员以及17个公司高级顾问中的部分人员。有许多时候，基层主管也经常被要求列席执委会举行的会议，并向执委会汇报某件事情。　
　　　　公司执委会委员们每季度有固定的三天时间举行集会，第一次是3月15日，另外三次一般是在每个季度结束之前，即6月、9月和12月中旬举行。这样安排可以使公司执行委员会成员在每个季度的经营结束前几周得以在会议上进行交流。　
　　　　杰克·韦尔奇坚信，通用电气之所以能够一枝独秀，并取得如此瞩目的成就，最主要的原