创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第26章

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把位于克罗顿维尔的管理发展中心升格。　
　　　　虽然没有谁能够理解韦尔奇的所作所为，但韦尔奇心里却很清楚，他的一切行动都是出自于“以人为本，投资于人”的经营理念。　　　
　　　　创新经营策略一：“尊重人才，把人才当作竞争成功的最大筹码”　
　　　　——韦尔奇说：“你最宝贵的东西不是你的资产，而是在公司替你工作的人，是他们头脑里所有的想法和他们一起工作的能力。我的全部工作是关于人的工作，我不会设计发动机，我只能把赌注押在人身上。”　　　
　　　　试问，你听到过多少公司董事长宣称：“人是他们公司最重要的资源？”我想肯定不会少。但是如果再追问一句：“有多少人是真心的？有多少人把这个真正付诸日常行动上？”恐怕你很难回答，因为不会太多。　
　　　　对此，美国麻省理工学院的一名教授这样说：“当他们升到董事长的时候，那时可能一心只想生存和赚钱。他们只管资金市场和股东等等。即使他们想到或者尝试以人为本，投资于人，可是财务危机永远是他们最为在意的事。”　
　　　　然而，杰克·韦尔奇却似乎与他们不一样，因为他认为：“人才即是一切，有人才就是最大的赢家。公司的组成要素就是活生生的人，公司不是建筑物———这是我们的特点。每个老板的首要职责便是使员工独立地开展工作、为他们提供发展的空间和机遇。让他们多尝试，多发现，既在事业方面得到发展，又在个人生活方面过得愉快。　”　
　　　　1999年9月，杰克·韦尔奇在上海出席“99《财富》全球论坛”期间，接受中央电视台记者专访时，对他的经营管理思想做了概括性的说明：“一個是‘让每個人发表意见’；另一個是‘尊重人格’。通用电气的经营管理精髓就是这两点。它理解每个员工的想法，尊重每個人。员工也用积极的工作去回报公司。”　
　　　　的确如此，在韦尔奇任职通用电气CEO的20年里，人始终是他经营管理风格的必备要件，人是最为要紧的，或者说他们已被养成觉得自己是最重要的感觉。韦尔奇说：“我们把所有的赌注都押在我们的人上面，我们授权他们、给他们资源、照他们的方法去做。”　　　
　　　　花时间与员工交流　　　
　　　　杰克·韦尔奇认为，公司领导不是在真空中领导，必须透过在组织内外与人沟通，来帮助其他人发挥他们的潜能。“发现优秀人才可以通过各种各样的渠道，但我一直相信：‘你遇到的每一个人都是另一场面试。”因此，最好的CEO应该时刻记着一句话：沟通、沟通、再沟通！　
　　　　目前企业界都已认识到响应速度对于企业在信息时代生存的重要性，而响应速度的高低在很大程度上取决于企业有无畅通的沟通机制。没有顺畅的沟通就谈不上敏锐的应变，韦尔奇说：“我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见，进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种态度与环境，它在所有过程中最具互动性，其目的在于创造一致性。”　
　　　　韦尔奇以人为本，投资于人的第一步，就是舍得花时间与人相处，与员工沟通。据统计，在他每天日理万机的工作日程表上，他至少有一半的时间都花在与通用电气公司的员工相处上。韦尔奇认识他们，与他们谈他们所遇到的问题，在他们表现很差的时候痛骂他们。据韦尔奇的助手说，世界各地许多分公司的主要管理人员，差不多超过一千个人的名字，韦尔奇不仅能准确地叫出他们的名字，而且还相当了解他们的职责所在。　
　　　　韦尔奇最成功的地方，是他在通用电气公司建立起一种非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都亲切地叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。他每周都突击视察工厂和办公室，匆匆安排与他低好几级的经理共进午餐。韦尔奇极为重视领导人的表率作用，他总是不失时机地让人感觉到他的存在。　
　　　　曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人比尔，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇对其调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。　
　　　　另外，杰克·韦尔奇还常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营通用电气，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。　
　　　　在通用电气，任何人都可能收到韦尔奇的电子邮件。韦尔奇会把公司最新的精神通过电子邮件传给所有员工，他以此打破官僚主义。以前，韦尔奇是写便条，他便条式的管理举世闻名，但自从他学会发电子邮件以后，他更喜欢给员工发电子邮件。问问通用电气的员工，有谁没有收到过杰克·韦尔奇的邮件呢？　
　　　　韦尔奇之所以要这样做，乃是因为他对人类潜能的了解，他说：“人类精神的思想交流绝对是毫无限制的，你只管去交流就对了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每一个人都很重要。”　
　　　　这可不是说说而已。韦尔奇要最好的人才，他要聘请并留住他们，因为他们才是公司最大的财富。韦尔奇曾多次对人说：“事实上，除了一群‘甲级’的人才之外，我们根本拿不出任何东西。什么是‘甲级’呢？对公司的领导阶层而言，甲级就是一种远见、而且能够将这个远见传达给员工的人，这种传达必须非常详尽而且强有力，直到真正深入他们的内心为止。一个甲级的公司经理有很多的个人能量，而且还能帮助其他的人充电，让他们能全力发挥，通常是在全球的基础上。一个甲级的领袖要有胆识，要有做困难抉择的本能和勇气，而且要公平和有绝对的操守。”　
　　　　很明显，韦尔奇是想通过与人的相处和沟通，发现并起用他所需要的“甲级”人才。　
　　　　杰克·韦尔奇坚持奖惩办法必须将个人的成就和公司的利益挂起钩来，确保所有奖励都是仔细核实，并且根据不同的个人业绩而有所不同。韦尔奇这样做所表达的意思就是：每一个员工的利益都与公司的利益息息相关，如果你赢，我们全部都赢。　
　　　　另外，杰克·韦尔奇除了精通沟通的艺术外，还特别关心体贴下属。很多年前，有一位通用电气的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”　
　　　　在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红玫瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写到：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害得他在最近几个星期忙得一塌糊涂。”　
　　　　任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和胡萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇可谓顶尖高手。　　　
　　　　走到一线员工的面前，解答他们提出的问题　　　
　　　　“合力促进”活动刚开始的时候，管理人员与员工们的交流并不顺利。在员工与管理人员之间似乎高高矗立着一道无形的墙壁，严重地妨碍了双方之间的有效沟通。虽然这里有传统的影响，但更主要的还是员工们缺乏向上司提建议的经验。过去，他们很少向上司谈及如何改善部门的经营，而公司也从没有任何现实的激励措施促使员工提出自己的意见或者建议。　
　　　　慢慢地，员工们逐渐了解了“合力促进”的概念，一次又一次的活动之后，韦尔奇所期望的事情发生了：终于有员工鼓起勇气开口了。　
　　　　有位电工在参加合力促进活动时，表示自己很乐于面对自己的老板，开诚布公地提出意见和建议：“20年来，你一直被告知要保持沉默。而现在，有人告诉你，你可以毫无顾忌地讲出心里的话。我想，这确实是个好机会，我有很多建议想跟老板谈谈。”　
　　　　僵局一旦被打破，员工的思想就犹如决堤的洪水一样，他们一个接一个，悄悄地举起了要求提问的手。接下来的情况可想而知，活动现场呈现出积极踊跃的热烈气氛。　
　　　　阿曼德·劳森是某次合力促进活动的管理层代表。本次合力促进活动的参与者来自通用电气位于麻萨诸塞州林恩市（LYNN）的通用飞机发动机制造厂。阿曼德·劳森永远都忘不了当他第三天，也就是活动的最后一天走进活动现场时的情形：　
　　　　员工们是如此活跃，一个接一个的问题扑面而来，等待阿曼德·劳森作出回答：行、不行或是一个月后答复。　
　　　　阿曼德·劳森计算了一下，当天共有108项意见和建议需要自己回答，其范围涉及广泛，从具有提高士气意义的工厂服务标志的设计计划，到锡制品车间的兴建等等。　
　　　　阿曼德·劳森对108项建议中的100项当场拍板同意。在这些被采纳的建议中，其中一项便是同意林恩的员工与某供应商就一种新型的磨床保护罩进行公开竞标。林恩工厂的一位计时工人在一个棕色的纸袋上，设计出了一种非常好的磨床保护罩。　
　　　　最终，林恩工厂以16000美元的价格赢得了这次竞标，而且其价格远远低于供应商的报价——96000美元。这项磨床保护罩竞标的建议也成了“合力促进”活动的成功典范：不仅为通用电气节约了资金，还为林恩的工厂开辟了一种新的产品。　
　　　　一位年轻的女职员负责发行一份很受员工们欢迎的工厂内部报刊，但是，在发行报刊的过程中，她却发现自己的工作中竟有如此多的官僚障碍。　
　　　　按照通用电气公司的政策规定，每个月出版该报刊之前，她都必须得到7个人的签名批准才能出版。在一次合力促进活动的会议上，这位女职员激动地对她的老板讲述了自己的困惑：“大家都很喜欢这份报刊，从来没有人说它不好，相反，这份报刊还获得过很多的奖励。我不明白，为什么每个月都需要得到7个人的签名批准，才可以发行这样一份很受欢迎的报刊呢？”　
　　　　听完这位女职员的讲述之后，她的老板十分惊讶地看着她：“真是疯了，我不知道有这样的事情。”　
　　　　“事情就是这样。”女职员回答道。　
　　　　“没问题了，”老板干脆地回答道：“从现在开始，所有的审批手续一律取消。以后再也不用任何人签名了。”　
　　　　女职员开心地笑了。　
　　　　另一名工人这样对他的老板说：“我已经为通用电气工作20年了，我有一个很好的工作记录，我还得过管理奖，我爱这家公司，它已经让我的孩子能够读完大学，也给了我一个相当不错的生活标准，但是仍然有一些愚蠢的事我不得不指出。”　
　　　　这个工人负责操作一台价值昂贵的设备，在操作时他必须戴上手套。然而，手套每个月都要破几次，在操作过程中为了领取手套，他只好叫另一位空闲的操作工来顶替自己。但是如果没人的时候，他就不得不把设备关掉，走相当长的距离到位于另一座楼上的供应室，填一个表格，然后还必须到处寻找一个具体负责的管理员签字，再回到供应室领取手套，为此经常使他有一个多小时不能工作。　
　　　　“我认为这是愚蠢的。”　
　　　　“我也这样认为。”老板说：“我们为什么要那样做呢？”这时，房间里的每一个人都想听到原因。过了好一会儿，房间后面才传来答案：“在1973年时我们丢过一盒手套。”　
　　　　“立即把手套盒子放在设备附近的地板上。”老板下达了命令，又一个问题被解决了。这一年，工人们的建议不仅为该部门节约了近20万美元，同时也节约了很多的工作。　
　　　　总之，合力促进活动不仅促进了各种问题的纷纷曝光，同时也激励员工出主意、想办法，最终得出解决问题的具体方法。　
　　　　通用电气公司，通过“合力促进”活动，到底收集和采纳了员工多少好的建议，恐怕很难说出个准确的数字，但肯定不会少，因为这一活动时至今日已成了通用电气公司的最佳招牌经营策略之一。　
　　　　杰克·韦尔奇为合力促进计划的成功欣喜若狂，他坚信，合力促进计划将是发挥员工创造性的最佳途径之一。“合力促进是一个完整的计划，它包涵很多的内容：会议、团队、培训等等。其核心目标就是培养一种企业文化，在这种文化下，人们的思想和创造性思维得到认可与尊重；员工参与管理受到鼓励；而管理风格则是领导型而非控制型，指导型而非指令型。合力促进计划也是一种过程，在这一过程中，潜伏于员工身上的创造能力得到挖掘，生产力得到提高。”　
　　　　1997年夏天，杰克·韦尔奇像十年前一样，再次发出响亮的号角，号召和鼓励员工参与管理：“对于管理人员来说，最重要的事情莫过于寻找、尊重和培养员工的尊严和自由。你最终会发现这一环节是如此的重要。因为一旦你给予了员工自由发言的权力和尊严，并鼓励他们参与到管理中来，让他们感觉到工作的充实，使他们乐于提出自己的意见和建议，而你确保同样乐于接受员工的意见和建议，此时，一切经营活动都将会顺利地进行。”　
　　　　直到2000年秋天，通用电气仍然如期举行合力促进活动，只不过现在的合力促进经过了1999年下半年的调整，已经赋予了新的涵义。就像一位高层领导所说的那样，现在的合力促进计划，“以扫除官僚主义及其造成的浪费、铺张为目标，以集体的判断为依据，采取聆听和行动的方法，力图找出做事情的更好途径，并利用网络技术广泛推广，以期提高公司的生产力。”　
　　　　杰克·韦尔奇的合力促进计划也让通用电气的管理人员学到了许多有用的东西。合力促进计划刚刚提出来的时候，公司的许多管理人员都以一种不相信、甚至是怀疑的态度来看待该计划。而管理高层却发现，想要用言语来表达出培养员工的尊严和自信的重要性来，又是件非常困难的事情。　
　　　　合力促进计划对于员工来说，也同样极富挑战意义。因为从表面上看，合力促进活动开展得越有效率，人员过剩的可能性越高，员工面临解雇的危险也就越大。　
　　　　不过，事实证明，大家的担心多余了。通用电气上下，随着对话活动的迅速展开，人们似乎忘却了此前的疑虑和担忧，每个人都积极地参与到了合力促进的活动中。　
　　　　尽管人们无法量化地衡量合力促进计划给通用电气带来的财务收益，但是，却没有任何人怀疑合力促进在杰克·韦尔奇的创新经营变革中所起的关键作用。正是它，把员工的利益与公司的利益紧紧地结合到了一起，将员工的参与精神以及员工的主人翁意识最大限度地释放了出来。　　　
　　　　精典案例解读：罗德公司——把权力交给基层员工　　　
　　　　“美国企业之所以保持很长时间的高发展速度，就在于尊重个人、不限制员工的创造力。尊重的对象遍及各阶层——包括产业工人、中层