创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第29章
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“健身房既能为大家提供一个聚会的场所，又能增进人们的健康。公司总部聚集了很多专家，这些人并不制造或者销售什么具体东西。在这里工作与在车间厂房里工作很不一样。在具体的业务单位，你可以专心致致地装卸订单所要求的货物，也可以为推出一项新产品而兴高采烈。但在总部，你得把车停在地下停车场，乘电梯到达你所在的楼层，然后就在房间的一个小角落里坐下来开始工作，直到一天结束。自助餐厅是公共聚会的地方，然而大多数餐桌旁坐的都是整天在一起工作的人。”
“我想，健身房可以给大家提供一个更轻松随意地聚会场所，可以把不同部门、不同管理层的人，不管高矮胖瘦，都聚在一起。如果你愿意，它也可以成为一个商店和休息场所。假如投资100万美元就能让这些设想成为现实，我认为是值得的。”尽管韦尔奇修健身房的用心极好，但面对大量员工被裁减的情况，还是很难得到人们的理解。
投资2500万美元新建宾馆和会议中心也是基于同样的考虑：公司总部是个孤岛，它位于纽约以北约100公里处，周围全是乡村，还不在迈瑞特公园的大道上。大家在工作之余都没有个像样的地方聚一聚。如果世界各地的员工和公司的客人来到总部，费尔菲尔德和周围地区也没有一家高档的宾馆供他们下榻。这样低标准的设施和条件与通用电气业内老大的地位绝对不相称。像通用电气这样堂堂的世界一流大公司，总应该拥有带壁炉的休息厅和格调幽雅的酒吧间。因此，韦尔奇才想新建一个一流的环境供人们生活、工作与交流。
杰克·韦尔奇之所以如此坚定于此，就是想在公司里创造一种一流的家庭般的闲适氛围，并与通用电气国际地位相称的优雅环境。韦尔奇每到一个地方，都反复向人们讲每一件事情上都应该充分体现通用电气的卓越性。
克罗顿维尔的情况也相同，20多年前修建的培训中心实在太陈旧了，不仅外观很难看，而且单间客房也太少，前来参加培训的经理们只能4个人住一个房间，给人的感觉简直连路边的汽车旅馆都不如。韦尔奇对股东们说，“我们总应该让那些来到克罗顿维尔的员工和公司的客人都能感觉到，他们为之工作和与之打交道的是一家世界水平的大公司。”尽管韦尔奇出于如此考虑，还是有人持批评态度，将这里称之为“杰克的大教堂”。
“千万不要试图自己来单独完成某件事”
杰克·韦尔奇很清楚通用电气公司需要什么类型的管理人员。他详细描述了管理人员应该具备的品质特征，揭示出在通用电气能够得以生存的惟一办法就是：让自己成为团队中的一员，并使自已适应公司的价值取向和企业文化的要求。
就杰克·韦尔奇的看法而言，中层管理者必须成为团队的成员和教练。他们必须提供更多的帮助而不是控制，他们应该有能力去激发和称赞他的部下并且懂得何时去赞扬与祝贺。韦尔奇提出一个假想的事例，假设有一个多功能企业，有工程部、市场部和生产部三个业务部门。该企业拥有有史以来最优秀的生产部主管——他使生产部有最佳的人员，生产出最高质量的产品。
“但是此人从不与工程部和市场部的人员交谈，他不愿与别人分享自己的构想，并且不愿意与他人无拘无束地交流。过去我们通常会给予丰厚的奖金来酬谢这一类型的人给企业带来的好业绩，但现在我们准备换掉他，取而代之的是并不如前者杰出却是一个优秀的团队成员，并且他可以提升整个团队的业绩。也许前任主管投入于100％甚至120％的精力，但是由于他不与队友们交流，不与他们交流思想，结果整个团队的运营效率只达到65％。然而，新主管却将团队的效率提升到90％至100％。这是个创举。”
杰克·韦尔奇明确地指出，对于那些不能或不愿融入团队中的通用管理人员，有必要逐步治疗其心里的病症。他承认，要想改变通用管理人员们的顽固思想和行为绝非易事。他在公司年报中特意提到，去管理、控制、指挥他人的欲望是异常强烈的，并且按照通用电气公司一个世纪以来的传统认识，衡量个人价值的通常标准是：他是否是管理者以及他手下管辖员工的数目。
在杰克·韦尔奇的领导艺术词典里，优秀的领导者应该是这样的：他们很少去监督别人工作；也很少独断地做出关键决策；他们给予下属充分的空间，鼓励下属独立完成实事求是的、有效的业务计划，并赋予他们充分的决策权，让下属自主决定何时、何地以及如何安排预算来投资工厂或设备。
一个好的领导者，能够清晰地表达公司的理念和目标，然后鼓励和支持下属去具体执行。这个理念的一个部分就是发挥员工的最大潜能，并鼓励员工勇于承担风险；一个好的领导者，不仅自己敢于承担风险，同时也将赋予员工充分的自由来做出员工自己的决策。
在杰克·韦尔奇的职业生涯中，他曾经多次探讨杰出领导者所应具备的本质特征，并且详细地阐述了什么样的领导者会在通用电气获得职业上的成功，而什么样的领导者则会被公司淘汰，并以此来描述杰出领导者的本质特征。在他的描述中，有四种典型的通用电气领导者：
1、第一种类型的领导者不仅能够按时完成公司交给的任务，完成指定的目标——财务目标或是其他各项指标，而且认同和分享公司的价值观。“我们不难看出，这种类型的领导者将拥有美好的职业前途。”
2、第二种类型的领导者则完全相反，他们既不能够完成任务或目标，也不认同或分享公司的价值观。“这类领导者的处境实在不敢恭维，但同样也很容易判断出其不太乐观的未来。”
3、第三种类型的领导者虽然不能完成任务或目标，但他们却认同或分享公司的价值观。“通常这样的领导者将获得公司给予的第二次机会，最好是换个工作环境。”
4、第四种类型的领导者完全能够完成任务或目标，但却不认同或分享公司的价值观。这一类型的领导者最难处理。因为这种类型的领导者往往强迫下属有所表现，而不是激励下属取得业绩：独裁者、暴君、大人物等往往便成为形容这类领导者的代名词。
通常的情况是我们往往采取容忍的态度来对待第四种类型的领导者——至少在短期之内，因为“不管怎样，他们总能完成任务。”或许，在从前的太平时期，这类领导者更容易被人们所接受。但是，在一个需要组织的所有人——所有男人和女人都奉献思想和创造力的环境下，我们已经不能够采取高压和强权的管理风格了。
不论我们的决定是说服并帮助这类领导者改变经营管理风格（我们必须意识到，这样做的困难），还是如果他们不能够改变就解雇他们，总之，如何处理第四种类型的领导者都将会是一个令人头痛的棘手难题。
如果通用电气的某位领导者不能认同公司的价值观，那么他的命运将如何呢？杰克·韦尔奇的回答非常明确：“就算这位领导人员具有良好的业绩，他也将面临被解雇的危险。这对整个通用电气来说，无疑是个极大的震撼，因为业绩已经不再是饭碗的全部保障。价值观和业绩两者相结合，才能够保住手中的饭碗。这真是个翻天覆地的变革！”
90年代末期，杰克·韦尔奇很少再提到这四种类型的领导者了。更多的时候，他会探讨在通用电气表现出色的领导者是什么样的，或者是什么样的领导者才能够获得通用电气的好评。杰克·韦尔奇从不对领导人员下定义，但是，让我们仔细看看杰克·韦尔奇领导艺术词典中几种类型的领导人员，他们的命运是何等的“清晰”呀：A类命运，继续留在公司并得到提升；B类命运，受到培训，并改善自己；而C类命运则是遭到公司的解雇。
1997年1月，由公司最高层的500名领导人员参加的管理运作会议在佛罗里达州的博卡拉顿市举行。杰克·韦尔奇在他的讲话中鼓励通用电气的高层领导，力争确保自己属于A类型的管理人才，认同和分享公司的价值观。同时，杰克·韦尔奇还敦促这些高层管理人员祛除那些C类型的人员，他们不值得留在通用电气，因为他们不能够接受公司最基本的价值观。而对于B类型的人员来说，杰克·韦尔奇希望他们能够努力提高生产力，并与公司一起不断成长。
“你们当中的许多人都在竭力改造那些属于C类型的管理人员，力图把他们改造成为B类型。这无疑是项耗费精力的活动。事实上，C类型的领导者会更适合B类型或C类型的公司，在那里，他们将更适应、更自在……而通用电气则不同，它是一家纯粹的A类型，甚至是A＋类型的公司，我们所需要的，只是那些同属于A类型的领导人员。而我也相信，通用电气完全能够找到适合通用电气的A类型管理人员。你们应该为自己没有发挥出自己最佳的潜能而感到害臊。你们应该积极追求卓越，同时善待那些符合公司价值观的下属，奖励他们，给他们升迁的机会，给予他们丰厚的报酬和大量的公司股票期权，而不是白白花费精力敦促C类型的管理人员转变成为B类型。对于C类型的领导者，最好的办法就是尽早请他们离开公司，而这，也将是他们对公司最大的贡献。”
紧接着，到了1997年9月的时候，杰克·韦尔奇在克罗顿维尔发表讲话，再次指出A、B、C三类领导人员的基本特征。杰克·韦尔奇告诫他的高层管理队伍说：“最为关键的便是如何更多地挖掘出那些具有A类型管理潜质的管理人员，并进一步栽培他们，使他们成长为通用电气的有用之才。对于C类型的管理人员，最好的办法便是尽早解雇——必须这样做。”
当时，有位在座的领导人员针对杰克·韦尔奇的讲话很礼貌地提出异议，她说，她本人最近不得不做出了让一位下属离开公司的决定，但是她并没有为此而感到痛快，相反，她觉得内心非常的沮丧。杰克·韦尔奇毫不犹豫地消除了她的疑虑，对她说：“不要感到任何的内疚，也不必感到难过。”这听起来似乎冷酷无情，但在杰克·韦尔奇的字典里，这恰好正是最为妥当的处理方法。
其实，作为通用电气的CEO，杰克·韦尔奇一天也没有停止过这样的思考：究竟怎样才是伟大的企业领导者？经过多年对经营环境的观察，韦尔奇发现，90年代末期，经营环境已经演变成为高度竞争、快速变革的新经济环境。杰克·韦尔奇深切地意识到，在新的市场竞争环境下，一个成功的企业领导者所必须具备的能力已经远远超越了传统的领导职能：指挥和命令。正如杰克·韦尔奇所说：
“1997年年末的时候，我注意到这样几件事情：与十年前相比，市场的竞争程度已经演变得异常激烈；市场全球化的趋势越来越明显；而一个企业面对现实的觉醒和决心已经成为企业生存和发展至关重要的因素。在十年前，当然15年前也同样，企业的组织结构是如此重要。现在，事情已经完全不是这样了。人们不再关注组织结构，而激烈的全球商场大战也不容人们过多地把精力投向组织结构本身。组织结构从本质上讲，滋生官僚主义。它意味着人们的注意力根本不是公司的利益，而是其他……你们瞧，我的事业明年1月才正式开始，而我在此之前所做的，已经不再具有任何的价值和意义了。不再有意义了，所有的一切都将从头开始。”
杰克·韦尔奇认为，当前的市场环境，与过去相比，竞争要激烈和残酷得多，而人们所要面对的挑战也远远地多于过去，这些，都对公司的首席执行官提出了新的要求，他们必须精力过人，斗志激昂，而决不是不敢接受挑战，不能勇于承担风险之辈。
杰克·韦尔奇常常说道，20年前，某人一旦戴上了公司董事会主席或是首席执行官的头衔，便意味着达到了个人事业的巅峰。而在今天，如果某位首席执行官期望保住自己的饭碗和头衔的话，他或她所必须明白的就是，首席执行官只是事业的刚刚开始而已。用杰克·韦尔奇自己的话来说：
“当今公司的首席执行官们，必须知道这个头衔只是事业的开始而已，一场更为激烈的、前所未遇的大战也随着首席执行官们的上任而拉开帷幕。那种只需要按时来到办公室，坐下，开始办公，井井有条地处理公司事务的日子已经一去不复返了，没有人还能够轻轻松松地下班回家，或是再有闲暇考虑什么办公室政治之类的事情，这所有的一切统统地成为了过去。新时代的首席执行官们，每时每刻都必须保持旺盛的精力，并以此激励他人……一句话，你必须把自己塑造成极端的狂热分子或偏执狂。”
给与那些年轻的、缺乏经验的各级公司领导者忠告和建议，是杰克·韦尔奇十分乐于为之的事情。杰克·韦尔奇希望，自己能够帮助他们成为日后杰出的领导者，他曾发自内心地告诫这些年轻的领导者们：“我能够给你们的最大忠告，就是千万不要企图自己来单独完成某件事情。你必须精于与你统领的团队里的每一位聪明的家伙打交道，与他们建立良好的合作，并充分激励他们。如果你真正地做到了这一点，那么恭喜你，你已经把整个世界都抛到了屁股后面……当然啦，我们不可能像在篮球场或是冰球场上那样，一眼就能够看出哪个家伙是有价值的明星。道理很简单，如果一个家伙根本就不会溜冰，那你也根本不可能把他放在左翼的锋线上；如果那家伙不会射门，他就不会被安排在前卫上，他甚至不会上场。这同组建一支经营队伍并无不同，自始至终都要选用最合适的人选，并把他们放在合适的位置上，对公司的发展来说至关重要。如果你不能够做到这一点，那么你自己也同样不能够出类拔萃。”
给管理人员“洗脑”，对他们进行“克隆”
“世界上最难的一件事情，恐怕就是如何对付那些按时完成你交付的任务，但却对你的价值观完全不以为然的家伙了。但是如果你容忍这样的家伙，而不采取任何应对措施的话，你将失去主导企业价值观的地位，而最后，这种消极容忍的做法也不过是减缓两种价值观最终冲突的充气囊罢了。”
一天，韦尔奇安排了一次与某个部门经理的会面。该部门的确盈利，但却没有创下任何新纪录。韦尔奇有一种强烈的直感，觉得它应该做得更好。他希望此次会面能使局面有所改观。
韦尔奇告诉负责该部门的经理，“你的部门已经经营得相当不错，但我总觉得它还可以做得更好。”
这位经理似乎对韦尔奇的话一点也不明白，他争辩道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你究竟还要我再做什么呢？”
“我不知道答案，”韦尔奇十分坦诚地告诉他，“我只是觉得你的部门可以做得更好。”韦尔奇希望那个经理提出一些远景构想，在他的工作中释放出热情并且重新激发出他的员工们的活力。最后，韦尔奇给仍然困惑不解的经理提出了一个建议。
“我想要你做的是休假一个月，出去走走，你完全不要想这里的事。当你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不
