创新经营实战全书杰克·韦尔奇-第31章
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事实上，经过克罗顿维尔培训而成为高级管理者的人数的确不少。前通用电气职员、日后成为其他大公司首脑的也不在少数，至于任中等规模公司总裁的人更是不胜枚举，以致于他们每隔一年都要举行一次同学会。
在一次集会上，有位出身通用电气的人这样说：“世上有三种伟大的经历，那就是罗马天主教堂、黑手党以及通用电气公司。”
精典案例解读：林肯电器公司——“钱能激励员工”
若有人对金钱的激励效果有什么怀疑的话，只要花几分钟和林肯电器公司（Lincoln Electric）装配线上的测试员安·布莱兹谈谈即可，她会直接了当地告诉你：“林肯的员工基本上都是贪心的，不过他们不称贪心而称之为诱因，因为这比贪心好听。大家都想要钱！我曾经参加一个研讨会，他们说员工希望能听到别人说他很好。当然，的确是如此，赞美的确令人感到愉快。不过，最后还是要有钱，用钱来激励，年终时能有一笔奖金，才是最真实的。”
受到奖励的员工才能有生产力，也才能造就高生产力的企业。林肯电器的员工生产力是其他类似厂商的三倍。是什么原因让林肯电器的员工如此为老板卖力呢？
想像在这种公司上班：没有付薪的休假或病假，雇主不负担健康保险，没有喝咖啡休息时间，工厂里没有空调而员工完全依成绩来计酬。
这种情形听起来就像是只存在中古世纪，或者是早期的工厂时代。但是，员工却热爱这里！他们尤其喜欢这里的薪酬，多年来，他们领的奖金几乎相当于他们的薪水。这个制度使林肯电器的员工，多年来一直是美国最高薪的员工，这也意味着他们是全世纪最高薪的工厂员工。他们现在的薪资仍然不错，1993年，林肯电器2676名员工共享5500万美元的奖金。
这个制度对公司也很好。首先，林肯电器还在，工厂地点也仍在克利夫兰的东隅，生产的产品也还是焊接产品和工业马达。这绝对不是个小成就，因为在过去的十年里，许多制造厂商倒闭，1980年5月份的媒体甚至语气生动地描绘此地为“斑剥的一带”，意指此地正在衰败。但是，林肯电器不仅生存下来，而且还不断成长壮大。这家公司经历1980年到1982的大萧条，又经历1990年到1991年的不景气，可是依旧生机蓬勃。
林肯电器是如何做到这些的呢？其生存与成长的原因何在？如果你问自1991年开始担任林肯电器董事长兼最高执行官的唐·哈斯汀斯，他会毫不迟疑地告诉你，关键就在于诱因奖励制度。而诱因奖励制度的核心就是从按件计酬做起。他很着急地说：“大家对‘按件计酬’的印象仍停留在十九世纪，而不是我们所构想的二十一世纪方式。”
公司实施这个制度，也是全力贯彻其企业经营理念所致。最好的证明莫过于1992年的奖金发放，虽然造成公司首度亏损4580万美元，但董事会仍然通过发放奖金4800万美元的决定。虽然不发奖金就不会造成亏损，但林肯电器还是认为这么做值得。
正式来说，林肯电器的薪资制度就是所谓的诱因管理制度，它有二大组成因素，即按件计酬和奖金。当然，林肯电器公司领导人强调说这其实不是一种制度，而是一种公司哲学。这种哲学来自于公司创办人詹姆斯·林肯，他和兄弟约翰于1895年创立了这家公司。这种公司哲学事实上源自一个简单的概念：在林肯电器，每个员工都是经理人，而每个经理人也都是员工。听起来很像陈腔滥调，但在林肯电器，这个概念却表示员工和经理人之间并无绝对的距离。这个系统的运作，就在于员工和经理人都遵循相同的准则。每个员工都知道，诱因管理必须遵循3R运作，所谓3R就是赏识（Recognition）、责任（Rrsponsibility）和奖赏（Reward）。
詹姆斯·林肯表示：“员工应该依据其成绩及效率来支付薪酬，他们应该分享他们所创造的利润。”这是他在1952年的意见。事实上，应该说是员工促使他有此思想，整件事可追溯到1933年员工要求加薪。当时正值经济大萧条，公司无法同意加薪的要求。员工建议，如果他们能使公司获利更多，公司应该给予更多的奖金以资鼓励。奖金制度就此诞生，并一直保留到今天。
以下就是这个制度的架构：“只要可行，工作将完全按件计酬。”每个员工都有一个固定的工作报酬率。例如，假设你负责钻孔工作，你的工作报酬评定相当于每小时70美分，如果你的工作符合平均速度与能力，这就是你的报酬。如果你是一位精力旺盛的员工，或是知道如何提高效率的员工，可以提高工作报酬评定到每小时80美分甚至更高。这个基础报酬率会再乘上林肯电器因数。因数是依据附近区域薪资水准调查所得到的变动而调整，每年再依据美国劳工部发布的工资水准进行调整。目前，这个因数是12．93。
林肯电器的按件计酬并无最高限额，他们有很多非常优秀的按件计酬员工，经常可以达到高于标准40％到50％的报酬率。
诱因制度中真正令人振奋的还是奖金发放制度，奖金发放取决于员工的绩效评定。部门主管每年二次比较每个绩效评定群的员工，比较项目分成四类：创意及合作状况、产出、可靠度及品质。每一个绩效评定群，通常就是一个部门所组成，分配给个别员工的平均点数是100点。大部分人的得分是在80点到120点之间。分数超过110点的员工会得到特别绩效奖金，但不算入群体平均数，他们会被排除另外计算。
董事会在每年底决定全体员工的奖金数额，而这个数额是反应公司一年来整体的效率。一直到1980年前，奖金数额都近乎薪水的百分之百。奖金数额曾高达年度薪资的120％，也曾低至薪资的55％。1992年，奖金比例是61．9％。亦即获得工作报酬率100点的员工，其奖金等于全年薪资的61．9％。
有人可能会问唐·哈斯汀斯，非生产线员工的绩效评定如何决定？他答说：“很主观。”经理人、工程师、研究员每年评定两次，销售人员每年评定一次，全都由其主管评分。哈斯汀斯自己评定40名高级主管，大都是依据他们自订的目标加以判断其绩效。不过，哈斯汀斯又强调，他对员工的评定“非常慎重，完全看绩效！”
对于有人担心按件计酬违反当时美国最流行的人性化管理时？哈斯汀斯说：“我认为最符合人性的事，莫过于付与员工适当的报酬，依照他们的成绩来计算，让他们以工作成就而自豪，并且使他们感觉安全。”他又说，比休息喝咖啡更重要的是，“生产力是惟一能保住工厂及员工工作的方法。”
哈斯汀斯强调按件计酬与生产力的关联，即在于它能减少无谓的走动，员工不会多花五分钟聊天，也不会去喝咖啡。你可以发现工作效率提高百分之五十，可是员工看起来也不会比以前忙碌。谈到这里，哈斯汀斯很高兴地说：“这是一种企业家精神，他们是为自己的事业而工作，这种满足感就是员工愿意留下来的原因。”
对坐在舒适办公室的主管来说，这一切都很美好，但对那些在没有空调设备厂房工作的员工来说，又觉得如何呢？鲍伯·坎能彼克是个技工，十五年前高中毕业后就直接到林肯电器上班。他由基层逐步升迁，二年前通过六个月的管理训练。他说：“我认为这是很好的制度。你做多少，就获得多少报酬。如果你负责操作机械，依工时计酬，可能会觉得有一点无聊。你有什么诱因呢？你做五十件或一百件，获得的工钱都一样。按件计酬却让上班时间感觉变短了，关键就在于诱因。在这个制度下，你就有工作诱因，否则员工不会努力工作。有些作业员不会动脑筋去促进工作效率，如果你够聪明，你就会学着如何把工作做快一点。”
按件计酬所产生的压力，也是大家关注的焦点。安·布莱兹是生产线上的测试员，已经在公司工作四年，当被问到压力问题时她表示说：“不错，这是个压力很大的工作。曾经有几次，我在早上觉得很难过。因为，我的天啊！如果我不做事，就得不到薪水。你必须强迫自己去做事，我也不知道这是不是一件坏事。我曾经休息十五分钟喝咖啡吗？没有，我只是一边工作一边吃饼干而已。我来这里的第三天，几乎要掉眼泪，我不知道怎么赶上进度。不过，一旦你习惯以后，时间过得飞快，令人觉得愉快。在我未查觉之前，晚餐时间就到了。我以前的工作常让我觉得八个小时就像十二小时一般漫长；而在这里的八小时，却感觉只有五六小时。”
唐·哈斯汀斯说明公司实施病假无酬政策后的情形：“员工甚少因病缺席，他们更会照顾自己。去年，我们的健康保险费甚至下降。”有多少公司的CEO能内心坦然地说出这样的话呢？
然后哈斯汀斯又补充说，他本人及员工认为最大的福利是，公司自1958年以来所实施的终生雇用制度。林肯电器公司自始就与员工共存共荣。即使在最萧条的1980年至1982年间，营业额下降40％的情况下，公司也没有解雇一个人。员工的保障就在这里，它也是公司目前最重要的政策。许多员工将这种保障看得比薪酬还要重视。
瑞克·安德森是林肯电器克利夫兰厂的经理，他指出公司另一个福利政策。安德森说公司有一笔基金，员工可以运用这笔基金购买他们想买的任何东西——运动活动参观券、健康保险、牙齿保健、健身中心、学费折扣等。不过这笔基金直接来自员工的奖金。正是由于这个原因，员工经常是拒绝福利的人。因为公司的健康保险是由员工年终奖金中扣除得来的。
公司简介中解释：“对于企业而言，竞争与合作都是获得成功的基本要素，而绩效评定制度即是此种管理理念所延伸出来的合理结果。”哈斯汀斯对这两种看似背道而驰的理念，作了清楚的说明：“我们的员工彼此会因工作报酬而有所竞争，因为它代表金钱。但是，他们又会互相合作组成团队，而不致四分五裂。”他的员工的绩效评定项目上，特意加了合作项目，占总分数的四分之一。此外，所有生产线上员工的奖金，都依小组发给。因此，小组里的个人，并不会彼此竞争生产量。哈斯汀哈在接受访问时最后表示：“就像环球俱乐部一样，这个制度若缺乏竞争的本质，就不可能从1934年维持至今。另一方面，若每个人只在乎自己的表现，不顾整体的绩效，我们也不可能存活到现在。
那么，按件计酬能否促进产量，会不会影响品质。唐·哈斯汀斯相当熟练而坦诚地回答了许多问题。首先，他指出，每个员工的工作报酬率当中，品质也占了25％的比例。其次，公司设法使每件产品均能追查到某负责人。例如，装焊接电极的箱子，都由负责人签名以示负责。如果有客户抱怨品质不良，马上自动扣除10点。这是对不良品质很严厉的惩罚，也是一种灌输员工荣誉感的方法。生产线的员工若能生产75000件产品，而无任何瑕疵品，他们就会觉得非常骄傲。
诱因管理制度也协助降低生产成本。哈斯汀斯指出，企业经常为提高品质增加成本。但在林肯电器的制度下，由于增加成本会减少员工的奖金，员工便会积极创造降低成本的方法。此外，哈斯汀斯又补充说，公司有最好的统计制程控制，亦即由接手员工评定前一员的工作绩效。
正常情况下，按件计酬对于年老的员工来说比较吃亏，林肯电器的员工又感觉如何呢？还是让我们听听已经在林肯电器工作了42年的乔·舍克是怎样说的吧：“我动作还是很快，最重要的是不要出错，因为公司很重视品质。此外，还有建议，你可以提供好意见使成本降低，然后获取奖励。我一直保持我的生产速度，目前尚无退休的念头。公司的退休金制度是全世界最好的，每年提拨2．5％的工资作为退休资金。六十五岁退休以后，我必须重新规划人生。总而言之，我是非常快乐的。”
诱因制度在林肯电器的效果到底怎样呢？当你问林肯电器的工人或经理人，此一制度的优缺点时，大家都会提及多年来的巨额奖金。当然，此一制度也对公司产生了更加深刻的良性影响。
根据数个研究显示，林肯电器公司因为采用此一制度而使得员工的生产力是其它同类工厂的三倍。公司在品质方面也非常有信心，因此，给予工业用电马达产品的保证期长达5年，而焊接设备产品的保证期则长达3年。员工的缺席率低于1．5％，而流动率也低于3％。
奖金才是真正的行动动力，以下的事实即是明证。公司自1934年起，每年都支付可观的奖金，并且支付的奖金相当于所有员工的工资和薪资总和。近年来，个人的奖金平均每年有2万美元。1991年，有10位工厂工人及12位非生产线员工，领取的个人奖金超过5万美元。
机械工人鲍伯·坎能彼克说他在六年前曾经领取一笔金额高达22000美元的奖金。不过，他又赶紧补充说：“那一年我时常加班。”然后鲍伯又指出，1977年刚进公司的那年，领了9000元奖金，“当时，这是一大笔钱。”
最后，布莱兹对诱因管理制度做了再清楚不过的解释：“得到绩效特优的人通常从不缺席、注重品质、严守规律，乐意与别人共同工作。此外，也善于从事训练，乐于帮助新员工适应环境。”
说到这里，当有人说布莱兹：“你认为自己也属于此类的员工吗？”她笑着回答说：“是啊，你知道吗？我应该每天都可以拿到130点的！”
五 韦尔奇创新经营目标：超越自我，追求卓越
『杰克·韦尔奇创新经营妙语』
我们证明了我们可以快速成长而且行动敏捷，但可能没有出色的质量。我们推出的每一代新产品和服务水平都在提高，但还不足以使我们的质量赶上那些卓越的跨国公司的水准，他们以自身具备的顶级质量在激烈的竞争环境中得已生存。因此，我们想要的远比这要多。我们不仅仅希望我们能够通过优于竞争对手来主导市场的竞争格局，我们还希望通过产品的新的质量水平来领导市场竞争。我们希望自己的产品品质对客户来说，意味着突出的、不可替代的价值，意味着成功的必要条件，从而成为客户惟一的、有百分之百价值意义的选择。把质量视为公司的头等大事，你会发现，客户满意度也将随着你对质量的重视而不断提高。
杰克·韦尔奇认为，企业的领导人员必须尽可能地挖掘员工的潜能。所以，在通用电气取得骄人的业绩之后，韦尔奇考虑的主要问题，就是如何最大限度地挖掘出员工的潜能，使通用电气更上一层楼。
虽然大部分管理人员都觉得，只要完成业绩目标以及预算目标便可以算作一个好的管理人员。但在杰克·韦尔奇的心目中，优秀的管理人员决不应该仅仅止于此一最基本的要求。
杰克·韦尔奇认为，优秀的管理人员必须时刻追求卓越的业绩目标，或者说，至少是敢于尝试这样的追求。韦尔奇将这一想法归纳为新的经营战略——“追求卓越”的目标。
创新经营策略一：质量至上！
——“我们要做的更多，我们想改变竞争的状况，不仅要超越我们的竞争对手，而且要把质量提升到一个全新水平。我们要使我们的质量对于�
